5.1. Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является
Очень часто мы не можем себе представить, каким специфическим образом используют наш продукт. Есть такая анекдотическая статистика, что 9 % продаж всех подгузников в США приходятся на взрослых мужчин-автомобилистов, не имеющих детей: в осенне-зимний период они подкладывают подгузники под автомобильный коврик, где обычно скапливается много влаги.
Этот пример – иллюстрация того, что очень важно тщательно изучить, а что же действительно важно для нашего клиента, что именно является для него аспектом пользовательского опыта.
Представим ребенка в Диснейленде. Кто для него важнее с точки зрения ощущений: Микки Маус или сотрудник парка? Несмотря на то что дети знают и любят Микки Мауса, ребенок вряд ли подойдет к нему спросить, где находится туалет. Он пойдет к сотруднику парка. И от того, как быстро ребенок найдет сотрудника и как тот поговорит с ним, будут в конечном счете зависеть впечатления маленького гостя от парка.
По сути, кто бы ни надел на себя костюм Микки Мауса и в каком бы он ни был настроении, он все равно будет для ребенка источником радости. А если рядовой сотрудник начнет разговаривать с ребенком недружелюбно, маленький посетитель может очень расстроиться. Несмотря на то что Микки Маус – символ Диснейленда, условный дворник как точка контакта в постпокупочном опыте оказывается важнее.
Не весь кажущийся понятным пользовательский опыт является таковым на самом деле. Создателю – очевидно. Пользователю – нет. Яркий пример – история Бенджамина Эйзенштадта, изобретателя пакетиков для сахара. По его задумке люди должны разламывать пакетики посередине, а оказалось, что все отрывают кончик пакетика. Идея Эйзенштадта не нашла понимания. Легенда гласит, что от расстройства он даже помутился рассудком.
У многих предпринимателей возникает «синдром Bluetooth», при котором они уверены, что их клиенты (и сотрудники) должны с полуслова осознать ценность разработанного продукта или придуманной идеи и броситься платить деньги (или выполнять распоряжения начальника). Как правило, все бывает наоборот.
Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо тестировать продукт на клиентах. Даже если нам кажется, что продукт великолепен, а обратная связь говорит, что он непонятен, то не нужно топать ногой и кричать, что респонденты ничего не понимают в вашем гениальном изобретении.
Бывает так, что формально пользовательский опыт положительный. Продукт нравится клиенту, но при этом не соответствует тому, что было обещано ему на этапе активной оценки. Классическая проблема – проектный треугольник ограничений: время, деньги, качество.
Представим, что клиент пришел заказывать у компании разработку сайта. Ему нужно дешево и срочно, поэтому он согласен на недоработанный продукт. А в этой компании работает тонко чувствующий арт-директор, которому внутренняя самоцензура не позволяет делать скверные сайты. Он делает сайт качественно и недорого, но долго. Клиент говорит, что сайт действительно очень хороший, но не соответствует тому, что ему было обещано на этапе активной оценки.
Именно из-за этой разницы часто возникают конфликты между отделами продаж и производства. Продавцы приезжают на встречу к клиенту, выслушивают его потребности, выявляют их и говорят: «Да, конечно, мы все можем». А когда производственный отдел получает спецификацию проданного, задается резонный вопрос: «А кто все это будет делать? Кто будет с этим разбираться?»
Надо помнить о том, что все, что получает клиент, начиная использовать наш продукт или услугу, должно обязательно соответствовать тому, что ему продавалось. А лучше наоборот – то, что продается, должно учитывать реалии того, что клиент в итоге получает.
Важно понимать, что при приеме заказов или осуществлении активной продажи, продавцу следует изначально иметь на руках подробные сведения о загрузке производственной линии или пропускной способности подразделения, оказывающего услугу. Высокий уровень кастомизации продуктов и услуг под требования клиентов даже в компаниях с довольно однородной ассортиментной матрицей способен приводить к излишнему перенапряжению производства, срыву обещанных сроков, расползанию маржинальности и штрафным санкциям от недовольных клиентов. Грамотно работающий отдел маркетинга должен нивелировать эти риски, следя за тем, чтобы основные данные о загрузке производства всегда были доступны отделу сбыта. Кроме того, маркетинг может разрабатывать политику взимания ценовой премии за излишне кастомизированные запросы.
1. Управляем мы этим или нет, после сделки клиент потребляет наш товар, а потому получает пользовательский опыт.
2. Все чаще компании стремятся создавать структурные подразделения, отвечающие за управление опытом.
3. Опыт – не какая-то неосязаемая величина, а совокупность вполне конкретных показателей.
4. Вы – не ваши клиенты.
5. Не все, что кажется вам понятным опытом, на самом деле таковым является. Зачастую это вообще не опыт.
6. Одна из ключевых ошибок этапа – несоответствие опыта тем ожиданиям, которые возникли у клиента на этапе активной оценки.
7. Самый простой способ обеспечить первоклассный опыт – провести первоклассное обучение. Условная аптека зарабатывает не когда продает клиентам лекарство, а когда учит клиентов правильно их использовать и за счет этого выздоравливать.
1. Создайте подразделение или хотя бы рабочую группу по улучшению пользовательского опыта.
2. Станьте клиентом ваших конкурентов и выпишите конкретные «узкие места» в том, как они управляют постпродажным опытом.
3. Проверьте, соответствует ли то, что обещается клиентам на этапе оценки, тому, что человек реально получает во время этапа опыта.
4. Создайте для каждого продукта или услуги обучение, продумав формат (онлайн или офлайн) и программу обучения основным функциям.
Глава 6Триггер и лояльность
ЗАДАЧИ ЭТАПА
● Напомнить клиенту, получившему положительный пользовательский опыт, о возможности купить у вас снова.
● Не допустить вторичного оттока клиентской базы.
● Обеспечить долгосрочную лояльность клиента и рост его LTV.
● В идеале – добиться от клиента рекомендаций нашего продукта или услуги.
Как мы говорили ранее, если пользовательский опыт клиента оказывается положительным, он продолжает с нами свое путешествие потребителя и переходит на этап «Триггер» (от англ. trigger – спусковой крючок) и «Лояльность», а конечной целью всех этих мероприятий будет осуществление повторной сделки.
Тогда:
Повторная сделка = Эффективные Триггеры и Лояльность = RFM + Качественные триггеры + Персонализация + Механика Лояльности + Борьба с вторичным Оттоком.
Количество предложений на рынке, с которыми сталкивается клиент, ежедневно растет. Согласно социологическим исследованиям, за последние 50 лет число сообщений, которые приходятся в день на одного человека, увеличилось в 60 раз. И если мы хотим выделяться в общем информационном потоке, то должны продолжать активно работать с клиентом, даже если он уже очень доволен нашим продуктом или услугой. В этом нам и помогают триггеры. Если говорить простыми словами, триггер – это напоминание клиенту о том, что было бы неплохо снова купить наш продукт или воспользоваться нашей услугой.
6.1. Типология триггеров
Все триггеры делятся на три большие группы.
Эти триггеры работают через каналы маркетинга. Например, через e-mail спустя какое-то время после совершения сделки, контрольного звонка в формате «А все ли вам понравилось?», СМС-рассылки, сообщения в личном кабинете или в приложении мобильного телефона. Переоценить важность триггеров-каналов невозможно.
КОНТРОЛЬНЫЙ ЗВОНОК
Триггер в формате контрольного звонка хорошо работает с дорогостоящими товарами. Например, автомобилями. Этот триггер активно использует корпорация Renault Group: через три месяца после совершения продажи дилерские центры Renault звонят владельцу автомобиля и узнают, доволен ли он опытом использования.
Почему этот триггер так важен? После совершения покупки, на этапе пользовательского опыта, клиент проходит через маленький подэтап – демонстрацию купленного важным для него людям – лицам, влияющим на решение потребителя, или ЛВР. Если эти люди усомнятся в ценности продукта, клиент и сам может разочароваться в своей покупке. Не поддерживая коммуникацию, мы оставляем клиента один на один с «монстрами» в его голове и головах важных для него людей.
Как с этим правильно работать? Например, спустя три дня после покупки мы звоним клиенту и спрашиваем, удалось ли ему показать кому-нибудь то, что купил. И если мы слышим, что клиент показал покупку и она не очень понравилась его окружению, то мы считаем это скрытым послепродажным возражением и начинаем с ним работать. Если мы не объясняем клиенту, почему эти возражения неверны, то рано или поздно мы его потеряем.
Если говорить о B2B-секторе, то здесь часто возникает следующая ситуация. Продавец закрывает новую сделку, продукт отгружен дистрибьютору или дилеру. Работа выполнена хорошо. Через какое-то время дистрибьютор или дилер звонит и просит забрать продукт назад. Когда компания начинает выяснять причину возврата, она часто получает не совсем рациональные ответы, например, что товар не понравился генеральному директору. Избежать таких ситуаций тоже помогает послепродажная коммуникация.
В нашей практике был клиент, который продавал ювелирные украшения в мультибрендовые салоны. Часто бывало, что управляющий