ную скидку, то есть скидку, призванную улучшить воспринимаемое соотношение цены и качества в глазах клиента по сравнению с конкурентами. В то же время в процессе заключения повторных сделок продавцы могут предоставлять так называемые неявные скидки, в том числе по незнанию. Рассмотрим пример. Допустим, компания производит пакетированный сок. Его себестоимость 30 рублей, а цена по прайс-листу – 60 рублей. В таком случае прибыль от продажи каждого пакета сока составит 30 рублей. Предположим, что в процессе переговоров продавец дает скидку за объем в размере 10 %, то есть 6 рублей, и в связи с ценовой активностью конкурентов еще 5 % скидки, то есть 3 рубля. Тогда цена составит 51 рубль, а прибыль будет равна уже 21 рублю, то есть сократится на 30 % от номенклатурной (прибыли на основании цены по прайс-листу). Эту цену в 51 рубль мы будем называть фактурной – именно она указывается в счетах, поступает к вам от покупателя, по ней традиционно считается выручка и комиссионное вознаграждение продавцов.
В то же время в процессе переговоров продавец мог дать и неявную скидку: возложил на нас обязательства по доставке (1 рубль на упаковку), участию в маркетинговых бюджетах для поддержки продаж (3 рубля на упаковку), перезачеты за исполнение годового плана продаж (2 рубля на упаковку). И хотя фактурная цена не изменилась, на самом деле экономика нашей компании получила довольно серьезные издержки. Фактическая цена (то есть цена на основании полного уравнения прибыли) составит 45 рублей за упаковку, а прибыль – 15 рублей, что вполовину меньше номенклатурной прибыли и на 29 % ниже фактурной. Уверен, многим читателям знакома такая ситуация: у компании есть давний клиент, который уже долгое время не покупает на большие суммы, но продавцы продолжают по старинке давать ему глубокую явную или неявную скидки. Правильно продуманная программа лояльности позволяет этого избежать.
Некоторые тренеры по продажам рекомендует вообще не давать своим клиентам скидок. На мой взгляд, такое мнение глубоко ошибочно. Скидки необходимо давать, но скидки надо превратить в мощное оружие, направленное на стимулирование целевого поведения.
Клиент платит много? Конечно, скидка. Оплачивает в срок, грамотно работает с бухгалтерскими документами? Скидка! Готов сделать предоплату? Скидка в размере ежемесячной стоимости денег. В общем, все что заставляет клиента вести себя лучше и выгоднее для нашей финансовой модели, должно быть переведено в разряд экономически обоснованных скидок и заложено в основание нашей программы лояльности.
6.3. Механики лояльности: что выбрать?
Даже если у вашей компании пока нет программы лояльности, вы наверняка интуитивно понимаете, что все механики лояльности можно поделить на две большие группы:
1. Скидочные, когда клиенту назначается определенный дисконт по карте, который может расти с ростом LTV клиента;
2. Бонусные, или балльные. Такие механики предлагают клиентам баллы, которые в перспективе могут быть превращены в скидки при определенных условиях, редкие товары, особые предложения или особый сервис.
Ключевая проблема обеих механик состоит в том, что они с трудом учитывают интересы продавца и покупателя. Не секрет, что клиенты очень любят скидки и не очень ценят баллы и механики начисления, конвертации которых зачастую непонятны; продавцы, напротив, очень с большой неохотой раздают скидки (они здесь и сейчас бьют по маржинальности) и легко расстаются с баллами. Для того чтобы устранить эту проблему, компании создают большое количество гибридных механик, вбирающих в себя все лучшее от скидок и баллов. К числу таких механик можно отнести:
«Квалификационные» баллы. Данная механика хорошо знакома всем клиентам программы «Аэрофлот-Бонус», в рамках которой начисляются два вида «миль» – обычные (которые можно использовать для повышения класса обслуживания в самолете или покупку билетов) и квалификационные (которые влияют на статус пассажира в системе, – есть Серебряный, Золотой и Платиновый уровни). Похожую механику использует «Азбука вкуса», которая за покупки начисляет баллы (конвертируются в рубли скидок) и так называемые марки (их можно разменять на подарки от поставщиков магазинов – например, посуду и технику).
Геймификация. Набор механик, построенных вокруг выполнения клиентами определенных «квестов», или покупательских заданий. В результате выполнения таких квестов покупатели могут получать так называемые бейджи, или значки, комбинации которых можно обменивать на различные призы. Плюс такой механики в том, что она позволяет стимулировать довольно сложные потребительские сценарии и эффективно продавать низкооборачиваемые товары. К минусам можно отнести относительно высокую стоимость развертывания такой механики, поскольку ее реализация чаще всего требует разработки мобильного приложения.
Кэшбек. Находящаяся на стыке лидогенерации и лояльности механика кэшбека получила в последние пару лет огромное распространение в России. Компании – участники кэшбековых систем получают данные о покупательском поведении владельцев кэшбековых карт, а взамен платят организатору кэшбек-механики процент от покупки, часть которого организатор возвращает покупателю через несколько недель. Фактически для компаний кэшбековые механики похожи на работу по модели СРА, когда компания платит кому-нибудь за приведенного клиента. К основным плюсам кэшбек-механик можно отнести сравнительную простоту и относительно низкую стоимость развертывания, а к минусам – значительно урезанные возможности для комплексного анализа данных и принятия решений по дальнейшему взаимодействию с клиентом. В этой связи кэшбековые механики пользуются популярностью прежде всего у малого бизнеса.
Mastery/slavery-программы. Такой вид механик, дословно переводимый как «хозяин/слуга», хорошо применяется и имеет высокую эффективность для компаний, чьи клиенты представляют собой плотно связанное сообщество и тесно общаются друг с другом. Один из крупных московских строительных магазинов добился выдающихся успехов, используя такую механику. При совершении покупки на заданную сумму клиент этого магазина получал не одну дисконтную карту, а 11. Оставшиеся 10 карт клиент мог раздать своим знакомым – например, другим руководителям строительных бригад. Для них эта карта работала на общих основаниях, а «хозяйской» карте со всех покупок по этим картам дополнительно начислялся 1 % в виде бонусов.
Слипы. Суть этой механики в том, что компания отказывается от унифицированной логики программы лояльности в пользу индивидуальных скидочных предложений клиентам. После того как клиент при покупке предъявляет карту лояльности, ему вместе с чеком пробивается специальный вкладыш-слип, содержащий скидочное предложение следующего вида: «в следующий раз при покупке товара X и товара Y вы получите товар Z с большой скидкой». Логика формирования такого предложения следующая: в качестве товара X традиционно выбирается товар первой необходимости, ради которого клиент и так бы пришел в магазин (например, хлеб, молоко или яйца). В качестве товара Y берется высокомаржинальный, но низкооборачиваемый товар. А в качестве третьего товара – тот, что клиент регулярно приобретает согласно его истории покупок, хранящейся в нашей CRM. Подобные механики работают в сети «Лента».
После выбора одной из этих механик компания, задумавшаяся над внедрением программы лояльности, сталкивается с необходимостью выбора «движка» – то есть аппаратного комплекса, обеспечивающего реализацию программы лояльности. Эта задача представляется одной из наиболее сложных, поскольку предложения многих поставщиков программного обеспечения для программы лояльности очень похожи друг на друга. Чтобы сориентироваться в них, требуется гремучая смесь знаний из области построения бизнес-процессов, маркетинга, статистики и IT. К сожалению, разработчики программного обеспечения, хотя и предлагают своим клиентам услуги интеграции их решений с существующей IT-архитектурой компании, тем не менее не являются бизнес-консультантами, ввиду чего пренебрегают реальными бизнес-процессами, что влечет, в свою очередь, разрастание сметы и сроков работ либо снижение реальных эксплуатационных характеристик самой CRM-системы или программы лояльности в будущем. Мы рекомендуем перед внедрением такого дорогостоящего программного обеспечения обязательно либо своими силами построить карту бизнес-процессов и сформулировать бизнес-требования к будущей системе, либо заказать такую услугу на стороне – например, в нашей компании.
6.4. Борьба с оттоком
Еще одной задачей, которую решают программы лояльности, является борьба с вторичным оттоком. Как мы уже увидели выше, основной способ предсказания оттока и его снижения – использование прогнозных моделей, например RFM. В то же время, особенно в B2В, одного только RFM недостаточно. Отложите эту книгу на несколько минут и представьте себе ужасную, на первый взгляд, ситуацию: ваш конкурент встречается с вашим клиентом. Как ни обидно это признавать, застраховаться от такой ситуации мы с вами не можем. Наступит день, когда ваш конкурент позвонит вашему клиенту и предложит ему встретиться в самом дорогом ресторане города за чашечкой кофе. На это мы повлиять не можем. Но на что мы можем повлиять – так это на то, что на этой встрече будет происходить. Придя на встречу, конкурент будет делать всего две вещи – атаковать ваши нынешние доходы и атаковать ваши будущие доходы. В этой связи на встрече ваш конкурент в той или иной форме задаст всего два вопроса:
– Что в вашем текущем сотрудничестве с поставщиком вы бы хотели поменять?
– Что из того, что вы бы хотели получать от вашего текущего поставщика, он вам пока не может предоставить?
Несложно предположить, что если у клиента найдутся хоть какие-то ответы на эти вопросы, опытный конкурент сумеет использовать их в своих интересах. Что в этой связи необходимо делать именно вам? На всех семинарах, где я задавал этот вопрос, слушатели хором отвечали: «Задавать эти вопросы первым!» Кажется, что это очень легко и очевидно, но многие ли компании на самом деле инвестируют в систематический сбор обратной связи от своих клиентов? Нет! Вместо того чтобы спрашивать о том, что действительно важно, компании используют псевдочисловые и совершенно бесполезные на практике метрики вроде NPS или CSI, а потом удивляются, когда при высоких значениях этих индексов оказываются у разбитого корыта.