Важно отметить, что к борьбе с оттоком можно отнести также и работу по возвращению ранее покинувших компанию клиентов, однако конкретные приемы для решения этой непростой задачи будут рассмотрены в следующих книгах.
1. Количество имеющихся на рынке предложений настолько велико, что даже безукоризненный сервис и полная удовлетворенность клиента продуктом или услугой отнюдь не гарантируют его лояльности и готовности покупать повторно.
2. Чтобы их обеспечить, нам нужны триггеры – спусковые крючки, напоминающие клиенту о нас.
3. Триггеры бывают канальными, продуктовыми и психологическими.
4. Задача триггера – лишь напомнить о нас, но настоящую преданность обеспечивает продуманная программа лояльности.
5. Существует множество механик лояльности, и выбор подходящей именно вам должен являться предметом кропотливого анализа покупательского поведения и технологической сочетаемости.
6. В то же время даже самая совершенная программа лояльности не заменит простого человеческого общения между вами и клиентом.
Глава 7Дорога в тысячу ли
Теперь, когда мы с вами познакомились с базовыми правилами всех шести этапов, применим полученные знания на практике и пошагово отследим построение карты путешествия потребителя. Поможет нам в этом знаменитая модель SOSTAC. Согласно этой модели, любые работы по совершенствованию маркетинга (да и любых других бизнес-процессов) имеет смысл вести по следующему алгоритму:
1. S – situation analysis, или анализ ситуации. Исходная позиция, текущее состояние наших точек контакта.
2. O – objectives, или цели и задачи. То, к чему мы идем, точка А′.
3. S – strategy, или общая стратегия развития путешествия потребителя.
4. T – tactics, или конкретные инструменты, точки контакта, которые необходимо создать, улучшить или, напротив, изъять из потребительского путешествия.
5. А – action-plan, или пошаговый план внедрения точек контакта со сроками и ответственными лицами. Зачастую представлен диаграммой Гантта.
6. C – control, или система показателей эффективности (так называемых KPI), по которым мы оцениваем успех вносимых нами изменений путешествия потребителя. Включает в себя не только количественные показатели, но и требования к качеству точек контакта, предусматривая контроль не только по итоговым результатам, но и в реперных точках.
Эти шесть этапов можно переложить в следующую логику:
● С чего начать строить CJM.
● Как сделать анализ всех точек контакта.
● Как анализ декомпозировать до инструментов.
● Как инструменты переложить в план.
Как мы уже выяснили, основной задачей CJM является максимизация выручки за счет управления ее основными составляющими: лидами, конверсией, оттоком, средним чеком, покупками и возвратам.
Сперва вам необходимо определить JTBD. Предположим, мы имеем дело с маленькой городской кофейней, а наш JTBD – предприниматель, который заходит по утрам позавтракать. Настало время определиться с точками контакта на каждом из этапов путешествия этого JTBD.
Начнем с анализа текущей ситуации:
1. Составьте перечень всех точек контакта, через которые проходит клиент. CJM для мебельного магазина может выглядеть вот так (табл. 5, 6).
2. Проведите опрос существующих и потенциальных клиентов из этого JTBD на предмет:
– Как вы выбираете заведения, в которые ходите перед работой?
– Что для вас важно при выборе заведения, в которое вы ходите по утрам (можно предложить варианты ответов)?
– Что вам нравится / не нравится в процессе посещения заведения?
3. Отдельного внимания заслуживает метод наблюдения: смотря за тем, как наши клиенты ведут себя в разных точках контакта, мы получаем возможность составить представление об основных драйверах и барьерах каждой их них. Например, наш клиент – федеральная сеть фитнес-клубов. Проанализировав путешествие своих клиентов, в туалетах были добавлены небольшие полочки для мобильных телефонов, стойки для зарядки электроники, специальные бумажные полотенца для того, чтобы стоять на них после душа – все это в совокупности позволило улучшить пользовательский опыт в части удержания, что традиционно составляет для фитнес-клубов основной рычаг максимизации выручки.
В процессе наблюдения необходимо фиксировать все эмоции клиентов, как положительные, так и отрицательные, и распределять их по точкам контакта.
4. Аналогичную процедуру следует повторить в формате «тайного покупателя» в точках продаж ваших конкурентов (лучше всего, если таким тайным покупателем будете вы сами). Не забывайте также фиксировать те точки контакта, взаимодействие с которыми вызвало у вас положительные или отрицательные эмоции.
5. В итоге у вас должна будет получиться карта такого вида, как изображена на рис. 11.
Настало время определить приоритетность изменений. Для этих целей используются два инструмента. Первый – карта соответствия точек контакта потребностям клиентов. Посмотрим на пример такой карты, составленной для нашего клиента – сети магазинов детских товаров (табл. 7):
Как сделать такую карту:
Шаг 1. Составить матрицу, в которой по оси X будут располагаться все точки контакта от начала путешествия к его концу, а по оси Y факторы выбора, указанные участниками опроса (п. 2 вопрос 2);
Шаг 2. Необходимо оценить каждую точку контакта, задав себе вопрос «Влияет ли она отрицательно, положительно или нейтрально на различные факторы выбора?». Например, на карте выше видно, что персонал отрицательно влияет на четыре фактора выбора и тем самым становится ключевой точкой контакта для будущей оптимизации. Кроме того, отдельное внимание нашему клиенту мы порекомендовали уделить навигации по торговой точке.
Второй инструмент мы используем в тех случаях, когда черных зон в матрице слишком много и сложно определить, за что браться в первую очередь. Здесь нам на помощь приходится так называемый revenue breakdown. Как мы уже поняли, каждый этап путешествия связан с различными показателями формулы прибыли, а значит, понимание того, какой показатель легче всего изменить, влияет на то, на каких точках контакта фокусироваться в первую очередь. Рассмотрим пример: представим себе две кофейни, стоящих друг напротив друга, запишем формулу их выручки как: R = L × C × Pu × D × Q, т. е. представим выручку как произведение гостей на конверсию на среднюю стоимость одной позиции меню на число позиций в заказе на количество повторных сделок. Пускай в первое кафе ежемесячно приходят 100 человек (L = 100), 40 % из них что-то покупают (C = 0,4), в среднем в их заказе две позиции (D = 2) по 20 рублей каждая (Pu = 20), а количество успешных сделок равно двум (Q = 2). Тогда выручка первой кофейни R1 = 100 × 0,4 × 2 × 20 × 2 = 3200 руб.
Во втором заведении все совсем по-другому: ежемесячно туда приходит всего 50 гостей (L = 50), однако 80 % становятся клиентами (C = 0,8), покупают одну позицию из меню (D = 1), но зато дорогую – допустим, за 80 рублей (Pu = 80) и повторно в этом месяце не возвращаются (Q = 1). Тогда выручка второй кофейни R2 = 50 × 0,8 × 1 × 80 × 1 = 3200 руб.
Без знания формулы выручки может показаться, что эти кофейни абсолютно одинаковые, однако кропотливый анализ помогает дать нам более конкретные рекомендации с точки зрения управления CJM. Так, вторая точка очевидно нуждается в большем количестве лидов, улучшении кроссел и лояльности, а значит, должна сфокусироваться на этапах «Первичное осмысление», «Сделка», «Тригерные коммуникации». Первая же точка точно нуждается в апсел, а значит – управлении этапом «Сделка» и, возможно, повышении конверсии, то есть управлении этапом «Оценка и выбор».
Следовательно, с помощью такого рода расчетов, построенных вокруг формулы прибыли, можно определить наиболее приоритетные этапы с точки зрения влияния на наши финансы.
Теперь, когда мы выбрали наиболее приоритетные для нас этапы путешествия и точки контакта, нуждающиеся в улучшении, можно переходить к составлению плана. Максимально подробно проблематика эффективного планирования изложена в пособиях по управлению проектами, например в Project Management Body of Knowledge (PM BOK). План должен принять вид диаграммы Гантта и быть дополнен ответственными и ключевыми показателями эффективности (табл. 8).
Важно учесть, что раз каждая точка контакта в ведении нескольких отделов, то необходимо проработать зоны ответственности каждого из подразделений компании в целях улучшения клиентского опыта в ней.
Говоря о KPI, нужно отметить, что любая система показателей эффективности включает в себя как запаздывающие, так и опережающие показатели. Запаздывающие показатели описывают конечный желаемый результат, например рост NPS в точке контакта на 20 пунктов. Мнение о том, что система запаздывающих показателей достаточна, – миф, приводящий в конце отчетного периода к спорам в стиле «Я сделал все, что мог, но не смог». Именно поэтому нужны показатели опережающие, связанные с запаздывающими, как причина со следствием. Например, для упомянутого выше показателя NPS опережающим показателем может являться количество собранных во время опроса анкет. Не пренебрегайте проработкой опережающих показателей – и вы избавите себя от многих проблем внутри компании.
Вооружившись всем необходимым для построения и корректировки CJM, мы отправимся с вами в финальную часть путешествия.
Вместо заключения
Субботним утром вы просыпаетесь и смотрите на экран телефона. Там вас уже поджидает пришедшая через мобильное приложение персонализированная скидка на любимые товары. Вы садитесь за руль и едете в магазин. Найти свободное место на парковке больше не составляет труда – на парковке есть карта или счетчик свободных мест. На улице зима, но ступеньки почищены и ноги не скользят. Вы заходите в магазин, погружаясь в атмосферу приятной и ненавязчивой музыки, а охранник приветливо вам улыбается. Тележек в достатке, а потому вы берете одну из них и входите в торговый зал. Навигация в зале заметная, вам легко понять, где в магазине овощи, где мясо, а где бакалея. Лучшие предложения помечены цветными ценниками, на каждом есть кодировка, указывающая на калорийность продукта, применимость для разных видов блюд, цена совпадает с реальной. В магазине стоит легкий свежий запах, а в углу притаилась стойка кофейни, где можно заказать ваш любимый ароматный напиток. Вы приехали с пожилыми родственниками, но даже для них не составляет труда разобраться в товаре, ведь к полке заботливо прикреплена лупа. Проходы широкие, покупатели не мешают друг другу. Весь необходимый ассортимент есть на полках, а персонал ненавязчив, но готов прийти на помощь в случае необходимости – на входе вы взяли зеленую корзинку, а значит, готовы к диалогу с сотрудниками торговой точки.