Как и многим другим подросткам, на рубеже тысячелетий Эку вскружил голову Napster – в частности, сама идея сайта, где можно бесплатно найти любую музыку со всего света. Радио тоже предлагало бесплатную музыку, но ему не хватало интерактивности; ты не мог слушать то, что тебе хочется, как то позволял Napster. Эк рассказывает: «Сначала я слушал Roxette – шведскую поп-рок-группу 90-х. Потом открыл для себя Metallica и узнал, что они вдохновлялись Led Zeppelin и King Crimson, а там добрался и до The Beatles. Потом стал слушать Боуи и всю британскую музыку от Eurythmics до Sex Pistols. Злоба и отчаяние в музыке Sex Pistols и The Clash переносят тебя в 70-е. Ты начинаешь понимать их культуру. Это волшебное чувство».
Эк продолжает: «Я постоянно возвращался к мысли, что Napster открывает слушателю удивительные возможности, и думал, как можно превратить его схему в жизнеспособный бизнес. Мы знали: пиратство – это проблема музыкальной индустрии. Пиратство предлагает желанный продукт потребителю, но не представляет из себя надежной бизнес-модели. И все же технологии нельзя обыграть. Технологии всегда побеждают. Что, если мы сможем разработать продукт, который составит конкуренцию пиратству? – рассуждает Эк. – Пиратство дается не так уж легко. Ты несколько минут с трудом выкачиваешь песню, при этом боишься подцепить вирусы. Люди не хотят заниматься пиратством, они просто стремятся получить удовольствие. Так, мы стали набрасывать идеи, как это можно реализовать».
Их «концепция продукта», выражаясь языком технарей, заключалась в разработке сервиса, который создавал бы у пользователя впечатление, будто песня уже находится на его жестком диске. «Как добиться такого ощущения? – спрашивает Эк. – Мы пытались найти ответ». Им требовалось обеспечить мгновенную отдачу со стороны сервиса. Аудио– и видеостриминг, как правило, сопровождается встроенной задержкой для загрузки файла, который хранится в «облаке» на сервере. Но если музыка начинает играть через две десятых секунды после нажатия кнопки, у слушателя не возникает ощущения, будто ему приходится ждать. Это легло в основу задумки Эка. Он сказал Людвигу Стригеусу, своему главному инженеру и гениальному программисту, с которым он работал раньше: «Я не приму никакого результата дольше двухсот миллисекунд».
Стригеус ответил: «Это невозможно. Интернет этого не позволяет».
«Тебе придется что-то придумать», – настаивал Эк.
Для решения этой задачи им пришлось разработать стриминговый протокол, который работал быстрее обычного, а также построить собственную децентрализованную одноранговую сеть, в которой все компьютеры могли свободно связываться друг с другом. Через четыре месяца у них уже был действующий прототип.
«Когда нам удалось его создать, я понял, что у нашего проекта большое будущее», – говорит Эк.
Изначально Эк планировал запустить Spotify одновременно в Соединенных Штатах и Европе. Кен Паркс, директор по контенту в Spotify, рассказывает: «Даниэль думал, он может просто пойти в Стокгольме в музыкальный магазин на углу и получить глобальную лицензию». Он не осознавал, что ему придется договариваться непосредственно со всеми обладателями прав, а это титанический труд. Ожидаемо, что лейблы не проявили интереса к идее. Эк не был для них «своим» – технарь, к тому же швед.
Паркс, на тот момент – юрист компании EMI, вспоминает: «Нам предстояло побороть представление о Spotify как о сервисе для бесплатной раздачи музыки». Об отношении лейблов он говорит: «Когда ты вложил во что-то уйму денег и уже привык продавать свой продукт, к пиратству относишься как к грабежу, так что внушить тебе, что единственный способ победить – это вступить в союз с врагом, – та еще задача». Эк рассказывает: «Если бы кто-то мне тогда сказал, что мне предстоит три года биться головой о стену, я бы все бросил».
В конце концов Эк решил начать запуск по регионам и так доказать всем, что его концепция работает. «Я вложил в дело все свои личные сбережения, – говорит он. – Мол, вот, все мои карты на столе. Присоединиться ко мне им не стоило никакого риска». Шведским лейблам, разоренным пиратством, буквально нечего было терять.
Шон Паркер жил в отеле «Плаза», в частных апартаментах в северо-восточном углу здания, выходящего на Пятую авеню и Сентрал-Парк-Саут. Ему пришлось съехать из его дома в Гринвич-Виллидж в связи с длительным ремонтом. Из роскошной столовой с высоким потолком открывался внушительный вид сразу на обе стороны; тридцатичетырехлетний миллиардер сидел здесь тем теплым осенним днем в джинсах и высоких кедах ржавого цвета и пил чай из белой фарфоровой чашки. Обстановка могла бы произвести впечатление на Эдит Уортон, в отличие от облачения ее обитателя.
Паркер вспоминал закрытие Napster и последующую разруху на фоне бесконтрольного роста популярности файлообменников. Что касается его самого, он говорит, что «завязал и начал заниматься другими вещами». В 2004 году он стал президентом Facebook и способствовал превращению социальной сети в компанию, что, в свою очередь, способствовало его превращению в миллиардера. «Меня не покидала мысль о безвременном крахе Napster. Эту миссию я не довел до конца», – отмечает Паркер. Он оставался в стороне, пока другие предприниматели стремились воплотить в жизнь мечту Napster. «Они пытались договориться с лейблами, но не умели общаться с ними на одном языке и в итоге адаптировали свои концепции продуктов для их условий», – рассказывает он. В 2009 году один из друзей рассказал ему о шведском сервисе Spotify. Паркер никогда ранее о нем не слышал. Он написал Даниэлю Эку электронное письмо, и они договорились о встрече.
«Когда я встретился с Даниэлем и Мартином, я понял, что Spotify отличает от других их невероятное упрямство, – продолжает Паркер. – В хорошем смысле этого слова. Они стремились к тому, чтобы их концепция продукта диктовала условия бизнеса». Он согласился инвестировать в компанию и помог Эку в переговорах о выходе на американский рынок. «Даниэль сказал: “Я думаю, через шесть недель у нас будет лицензия”. В итоге это заняло два года». Из четырех глобальных музыкальных компаний того времени – EMI, Sony, Warner Music и Universal – Эк смог уговорить только EMI и Sony, тогда как Universal и Warner отказывались пойти ему навстречу. Последнюю возглавлял Эдгар Бронфман – младший, по чьей инициативе в 2001 году закрылось дело Паркера и Фэннинга.
В этот раз Паркер был более убедителен. «Он знал многих людей, – рассказывает глава одного лейбла, – в отличие от Эка. И использовал свои связи полным ходом». Пробный запуск в Швеции резко сократил уровень пиратства, и это стало их главным аргументом. Прибыль звукозаписывающей индустрии в Швеции выросла более чем на треть в период с 2008 по 2011 год. Вышеупомянутый глава лейбла вспоминает: «Все подумали: что ж, концепция работает, нам нужно сделать то же самое, если мы сможем договориться о нужной лицензии».
Томас Гессе, который вел переговоры от лица Sony, рассказывает: «Главная причина, по которой Даниэлю так долго пришлось уговаривать лейблы, заключалась в возможности слушать любую музыку бесплатно. Каким образом это могло помешать скачиванию?» В результате сервис ограничил возможность бесплатного прослушивания на персональных компьютерах, а стриминг с мобильных устройств сделал платным, что стало для пользователей главным стимулом перехода на платную подписку. «Тем не менее, – продолжает Гессе, – бурную дискуссию вызвал вопрос о том, сколько Spotify должен платить за бесплатный стриминг и какое количество платящих слушателей он в потенциале сможет гарантировать».
После того как Universal заключил договор о лицензии со Spotify, Warner фактически пришлось присоединиться к остальным крупным лейблам за столом переговоров. В то время компания как раз искала покупателя. Паркер рассказывает, что он выдвинул свое предложение о покупке компании вместе с Роном Берклом, венчурным инвестором из Лос-Анджелеса. Когда интерес к покупке проявил еще один предприниматель, Леонид Блаватник – олигарх славянского происхождения, Паркер сказал ему: «Если в условиях своей сделки ты пропишешь сотрудничество со Spotify, я отзову свое предложение и компания будет твоя». В 2011 году Блаватник купил Warner за три миллиарда триста миллионов долларов. Паркер стал членом совета директоров Spotify и выступил в качестве посредника в их сотрудничестве с Facebook.
Конкретные условия лицензионных контрактов, которые Spotify заключил с главами групп лейблов, остаются неизвестны; все стороны подписали соглашение о неразглашении. Помимо тех семидесяти процентов дохода с подписок и рекламы, которые Spotify отдает правообладателям, – Apple примерно так же делит свои доходы от продаж на iTunes, – лейблы владеют акциями Spotify, что делает их партнерами по бизнесу; в общей сложности им принадлежит примерно пятнадцать процентов акций компании. Некоторые аналитики высказывали сомнения насчет жизнеспособности бизнес-модели сервиса. Компания отдает такую большую часть своего дохода, что едва остается в прибыли. До 2013 года Spotify работала в убыток. (Компания утверждает, что все силы сосредотачивала на росте и расширении.) Контракты приходится обновлять каждые два-три года, и чем лучше дела обстоят у Spotify, тем больше в теории могут затребовать лейблы. Это отличает Spotify от других интернет-компаний, где постоянные расходы в относительном соотношении сокращаются с ростом предприятия. Для Spotify рост не уменьшает лицензионных сборов.
Когда сервис Spotify запускался в США в середине 2011 года, лейблы потребовали от него аванс в качестве платы за выход на рынок. Эти деньги не всегда доходили до самих создателей контента – несмотря на то, что вся ценность каталогов сервиса была результатом их трудов. Каждый месяц