В проведенном iCIMS Insights опросе 400 американских кадровиков 63 % заявили, что при выборе из двух соискателей одинакового уровня квалификации работу получит тот, кто имеет хорошие устные коммуникационные навыки.
Крэг доподлинно знает, как умение общаться и говорить помогает при найме на работу и повышении по службе. Пять лет назад он окончил государственный колледж по специализации бизнес и экономика[128]. Он направил работодателям десятки резюме и не получил ответа. В те годы ситуация на рынке труда была не самой лучшей. Американская экономика еще не оправилась после кризиса 2008 г., и в стране было 8 % безработных. Работодатели не торопились нанимать выпускников без опыта.
Первой на интервью Крэга вызывала компания по производству программного обеспечения из Сан-Франциско, которой был нужен сотрудник маркетингового отдела. Впрочем, как узнал Крэг, была проблема. Его знакомый из этой компании сообщил ему, что начальник собирается нанять своего приятеля. Крэг решил убедить кадровиков красноречием и знаниями.
«Я изучил продукт компании и ее конкурентов и написал речь для выступления», – рассказывал мне Крэг. Он восемь часов репетировал самопрезентацию, а также ответы на вопросы, которые ему могут задать. Собеседование прошло в четверг, а в следующий понедельник ему перезвонили с предложением о найме с зарплатой 45 000 долларов в год. Компания не хотела пропустить такого прекрасного кандидата, как объяснил ему кадровик. Он сказал, Крэг умеет представить продукт компании лучше, чем их собственные продавцы. Первым заданием Крэга на новой работе было проведение тренинга с менеджерами продуктов.
Через полтора года работы в этом стартапе Крэг понял, что хочет развиваться и стать руководителем. Он прошел ускоренный курс программирования и научился разрабатывать ПО. После этого отправил резюме в 90 компаний. Никто не проявил к нему интереса. «У других соискателей было четырехлетнее образование по специальности в колледже и опыт работы. У меня этого не было, поэтому моим главным козырем оставалось умение коммуницировать», – говорит он.
И вот наконец ему представился шанс продемонстрировать свои умения. Разработчик ПО для сегмента рынка В2В из Сан-Франциско пригласила его на собеседование. Кадровики компании задавали вопросы из разряда поведенческой психологии, которые в последнее время не редкость при найме в Google и Tesla. В этих компаниях уже в меньшей степени полагаются на такие каверзные вопросы, как: «Сколько шариков для гольфа влезет в школьный автобус?» (Реальный вопрос, который можно услышать при найме на техническую позицию.) Ориентируются на вопросы, по которым можно судить, как соискатель думает, аргументирует и общается. Например, президент компании Tesla Илон Маск утверждает, что нашел идеальный тест для кандидата: «Расскажите мне историю вашей жизни, о решениях, которые вы принимали, и почему их принимали»[129]. Маску, вне всякого сомнения, нужны люди, которые могут четко объяснить, с какими проблемами сталкивались и как их решали.
Крэг отрепетировал несколько историй из жизни и узнал все, что мог, о компании-работодателе. За восемь часов он выяснил о компании все необходимое и во время собеседования показал более точное и полное знание ее продукта, чем ее собственные продавцы. В результате ему сделали предложение с зарплатой вдвое больше предыдущей.
За два года Крэга повысили дважды. Когда тот получал 120 000 долларов, на него вышла компания-конкурент, в которой узнали, что у него уникальная способность говорить с собеседником на его языке. Крэгу нравился его работодатель, но он не хотел упустить возможность.
Он пришел на интервью и поразил всех своими кросс-функциональными коммуникационными способностями, то есть умением говорить с инженерами на их языке, а с потребителями – на простом человеческом.
Компания предложила ему зарплату на 40 % выше, чем он получал. Работодатель Крэга узнал об этом и на столько же поднял его зарплату, а также предложил проект, связанный с международными рынками. В компании объяснили, что не хотят терять такого специалиста. Прошло всего пять лет с тех пор, как Крэг окончил колледж, а его уже повысили до руководящих позиций.
Джеймса Ситрина, президента консалтинговой компании Spencer Stuart, занимающейся подбором топ-менеджеров, не удивляет история успеха Крэга. Ситрин участвовал в подборе 600 президентов разных фирм, членов советов директоров и других руководителей. В интервью газете Los Angeles Times его спросили, как найти работу, не потерять ее и получить повышение. Ситрин ответил так: «Во-первых, развивать в себе качества, которые увеличивают ценность человека для компании: умение решать проблемы, коммуницировать и анализировать. А потом надо изучить некоторые принципы, объясняющие, куда этот мир движется»[130]. Ситрин считает, что умение коммуницировать – это базовая характеристика, на которой можно построить карьеру. Необходим весь пакет, говорит он. В случае с Крэгом умение коммуницировать было базовой характеристикой, а программировать – дополнительной. Сейчас Крэг продолжает делать потрясающую карьеру.
ОПЫТ MCKINSEY ГОВОРИТ О ВАЖНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ
На сцену вышел старший управляющий директор McKinsey, одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чтобы начать ежегодную встречу консультантов организации. Это событие в McKinsey называют днем ценностей. Задача его проста – напомнить о миссии компании. На этом мероприятии должны присутствовать все консультанты. Управляющий директор, первый спикер, проработал в McKinsey двадцать лет и в качестве главы технологического департамента консультировал самые дорогие компании в мире. Темой его выступления было умение рассказывать истории. И он начал речь с пяти примеров историй из личного опыта, чтобы подкрепить каждую озвученную ценность компании.
На всех слайдах его презентации были только фотографии. Первым слайдом шло черно-белое изображение группы мужчин, сидящих вокруг офисного стола. Эта фотография сделана в 1940 г., и на ней запечатлена первая ежегодная встреча сотрудников компании для обсуждения ценностей организации. Сейчас в 100 расположенных по всему миру офисах McKinsey работает 6000 человек. Хоть директор и живет в мире бесконечных презентаций, встреч и графиков, он хотел напомнить сотрудникам:
Конкурентное преимущество – не только информация, но и умение рассказывать истории, устанавливать контакт с клиентом на эмоциональном уровне. А эмоции лучше передать через фото, а не диаграммы и графики.
Он рассказывал истории из личного опыта и опыта консультантов, которые успешно выполнили тот или иной проект или, наоборот, по каким-то причинам его завалили. Он сделал двадцатиминутную презентацию без текста, списков, графиков и таблиц. Бесспорно, директор не заставлял подчиненных строить презентации для клиентов именно так. Он только хотел объяснить, что презентационные навыки будут иметь огромное значение для их карьеры в McKinsey. Все сотрудники учились делать презентации в бизнес-школах (большинство из них окончили лучшие университеты страны), и, возможно, им стоит пересмотреть умения, которые они получили. Они учились в колледжах делать презентации в PowerPoint из ста и больше слайдов с огромным количеством текста. К сожалению, такой объем информации человеческий мозг плохо воспринимает, поэтому руководству компании приходится переучивать сотрудников.
Директор McKinsey использовал слова сценариста Роберта МакКи: «Умение рассказать историю – золото для человеческого контакта»[131]. В третьей главе мы поговорим о том, что подача информации в определенной логической последовательности – лишь один из способов убеждения. Без эмоциональной привязки к истории она не произведет желаемого эффекта.
После выступления директора один из сотрудников компании рассказал мне, что в первую неделю работы он с гордостью показал начальству длинную презентацию для клиента. Ему ответили:
«Это не то, что надо. Убери девять слайдов из десяти и пиши понятным языком. Если твою идею не может понять третьеклассник, ты слишком усложняешь».
Как вы можете представить, работать в McKinsey совсем не просто. Консалтинговая компания нанимает меньше 1 % из 200 000 претендентов. Лишь 25 % из нанятых сотрудников повысят до менеджеров. 15 % из них станут ассоциированными партнерами. И только 25 % из этого числа станут полноправными партнерами в компании. Проще говоря, 1 % сотрудников становится партнерами.
Партнеры получают часть прибыли компании, и некоторые зарабатывают больше миллиона долларов в год. Впрочем, те, кто получает меньше, тоже не чувствуют себя особо стесненными в средствах. Ассоциированные партнеры зарабатывают от 160 000 до 500 000 долларов. Главное – выделяться из массы. Но как это сделать, если твои конкуренты – выпускники лучших колледжей и университетов? Ответ: надо уметь убеждать.
После каждого проекта консультанты McKinsey проходят аттестацию. Все надеются на оценку «выдающийся», которая означает, что получивший ее выделяется из массы. Человек выделяется из числа сотрудников с дипломами о высшем образовании и научными степенями и тех, кто просто пашет как лошадь сверх нормы. Можно иметь все перечисленные качества, но должно быть что-то еще, что-то дополнительное, о чем говорил Томас Фридман. Это навык убеждения. Именно имеющие его получают оценку «выдающийся».
Работать в McKinsey непросто с первого до самого последнего дня. Консультанты постоянно в режиме соревнования, который им обеспечивает сама компания. Каждую неделю они получают имейл со списком новых проектов. Те, у кого есть необходимый для задачи опыт, должны убедить руководителя взять их в команду. Хорошие проекты и хорошие результаты – ключ к получению повышения.
Новые консультанты очень быстро схватывают, что, когда руководитель спрашивает о развитии проекта, он имеет в виду: «Расскажи мне самое важное за 30 секунд». Бывший консультант компании писал в книге «Чем отличается McKinsey», что опытный руководитель говорит короткими предложениями. «Когда достигаешь высокого уровня в компании, то презентации надо делать как можно проще. Считается, что если ты начинаешь мудрить, то р