полнены рядами букв и цифр. Профессиональные дизайнеры знают, что макет лучше выглядит и воспринимается, если он разряжен и не перегружен.
Существует исследование, согласно которому среднестатистический слайд в PowerPoint содержит 40 слов. В презентации Пичаи слайд, где есть 40 слов, появляется только двенадцатым. Вместо текста Пичаи использует картинки, видео и анимацию. Если необходимо что-то написать, он старается быть максимально кратким. Например, на первом слайде презентации стоят логотипы основных продуктов компании: поисковик, YouTube, Android и т. д., а также текст: «1 000 000 000 + пользователей в месяц»[143]. На пятом слайде появилось всего одно предложение, которое и было темой презентации: «Перенос акцентов с телефонов на искусственный интеллект»[144]. Это серьезное изменение направления деятельности компании. Вместо того чтобы во главу угла ставить мобильные устройства, чем компания занималась несколько лет, Google сконцентрируется на создании систем искусственного интеллекта, которые будут соединять людей везде – в машине, дома, на работе и т. д.
Ученые, занимающиеся исследованием вопросов когнитивности, считают, что мы не так хорошо выполняем несколько заданий одновременно, как нам хотелось бы думать. Человеческий ум не может одинаково успешно делать две вещи сразу.
Например, во время презентации у нас не получается читать текст на слайде и слушать докладчика. Именно поэтому мы чаще запоминаем картинку на экране, а не написанные на нем слова.
Биолог из Вашингтонского университета Джон Медина провел обширные исследования, как наш ум обрабатывает информацию и как люди убеждают друг друга. Ученый советует использовать в презентациях меньше слов и больше картинок. «Мы в биологическом смысле не в состоянии обработать несколько раздражителей, активно привлекающих наше внимание одновременно», – пишет он[145]. Медина также сообщает, что передача большого количества информации сразу – серьезная ошибка. Ученые, исследующие работу мозга, подтверждают: чем меньше на слайде слов, тем лучше.
Гуру дизайна Нэнси Дуарте предлагает пользоваться правилом трех секунд: если аудитория за три секунды не понимает смысла слайда, то информации на нем слишком много. «Представьте рекламный щит у дороги, – пишет она[146]. – Когда люди проезжают мимо, они на мгновение отрывают глаза от пути и считывают сообщение на щите. Во время презентации слушатели должны концентрироваться на ваших словах и только иногда бросать взгляд на слайды». Лично вы сколько видели рекламных щитов с маркированными списками? Их легко создать в PowerPoint, но это еще не значит, что этот инструмент полезен.
В книге «Лекции в стиле TED» Крис Андерсон пишет, что презентации с большим количеством текста – это гарантия, что вы очень быстро потеряете интерес слушателей. «Когда к нам для выступления с лекцией TED приходят люди с такими презентациями, мы наливаем им выпить, садимся рядом и очень вежливо просим удалять, удалять и еще раз удалять»[147].
Судя по всему, Пичаи следует этому совету – удаляет, удаляет и еще раз удаляет.
ДЛЯ УСПЕХА ВАЖНЫ ХОРОШИЕ КОММУНИКАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
Google создает самые высокотехнологичные продукты на планете, и при этом ее топ-менеджеры знают древнее искусство убеждения. Один из них – Прасат Сетти. Он родился в Ченнаи, работал консультантом в McKinsey, а до этого инженером-механиком. Он занимает пост вице-президента и начальника департамента аналитики, то есть отвечает за то, чтобы важная информация и выводы были полезны и использовались для удовлетворения пользователей.
«Мы массу времени занимаемся наукой и аналитикой, но как добиться, чтобы результаты нашей работы были запоминающимися? Как сделать, чтобы наша коммуникация улучшилась, а наши сообщения вызывали реакцию и запоминались?» – спрашивает Сетти сотрудников компании[148]. Он считает, что все коммуникаторы обязаны задать себе следующие вопросы: Что вы хотите, чтобы ваши слушатели узнали? Что вы хотите, чтобы они почувствовали? И что хотите, чтобы они сделали?
По мнению Сетти, ученые в этих вопросах не очень преуспели. «Вместо того чтобы говорить людям, что им надо знать, мы рассказываем, что сделали. Мы часто используем высокопарный слог и непонятный лексикон ученых. Чтобы прочитать кандидатскую диссертацию, надо самому быть кандидатом. Говоря что-то научное и аналитическое, мы совершенно не думаем о чувствах.
Словно в погоне за объективностью и рациональностью мы полностью убираем эмоции из речи. И, следовательно, то, что мы говорим, плохо запоминается»[149].
Сетти работает в HR-департаменте Google, который в компании называют «операциями с людьми». В 2012 г. департамент начал проект с целью выявить привычки наиболее эффективных команд в компании. Анализ проходил три года, и проект назывался «Аристотель»[150]. Исследователи пришли к выводу, что философ был прав. Его методы работают и по сей день так же хорошо, как в древние времена.
Руководителем проекта «Аристотель» была Джулия Розовски. Ее подчиненные провели интервью с 200 сотрудниками, анализировали 180 команд и оценили 250 качеств. Розовски была уверена, у них получится точно установить баланс таланта, умений и знаний, необходимых для создания команды победителей. Ведь среди ее сотрудников были выпускники лучших вузов, кандидаты наук, инженеры и специалисты по обработке информации. Но, как потом сказала Розовски: «Оказалось, мы были совершенно неправы».
Проект «Аристотель» показал, что большее значения имеет не то, кто входит в состав команды, а то, как ее члены общаются между собой. Совершенно не удивительно, что руководитель, налаживающий с ними эмоциональные связи, – катализатор успешного общения внутри коллектива. Исследователи пришли к выводу, что успешные команды обладают следующими характеристиками и качествами.
Психологическая безопасность. Члены команды могут идти на риск, но при этом чувствовать себя уверенно. Им комфортно в обществе коллег, они не боятся показывать чувства и выглядеть такими, какие есть в реальности.
Четкость. Члены команды имеют ясные цели и распределенные роли.
Влияние работы. Члены команды знают, что их вклад имеет значение, и видят, как их работа идет на благо.
Психологическая безопасность, вне всякого сомнения, самая важная характеристика команд-победительниц. «Чем безопаснее чувствуют себя члены команды друг с другом, тем с большей вероятностью они будут решать проблемы, вступать в партнерские отношения и брать на себя новые роли», – говорит Розовски.
Люди, работающие в психологически комфортных командах, чаще могут воспринять самые разнообразные идеи, приносят больше дохода, и руководство считает их в два раза эффективнее остальных.
Сотрудники компании не просто собирают информацию, но и хотят, чтобы она «работала». Памятку об этом вместе с результатами исследования разослали сотрудникам. В течение года эту информацию стали использовать 3000 человек в 300 командах по всему миру. Результаты не заставили себя долго ждать.
Сотрудники направляли свои соображения команде, ведущей проект «Аристотель». Из этих отзывов начала складываться определенная картина. «Психологическая безопасность и эмоциональные разговоры связаны, – писал об этом в The New York Times Magazine Чарльз Духигг. – Психологическую безопасность создают стереотипы поведения – разговоры, в которых выражается в том числе и эмпатия. Именно ее используют люди, стремящиеся создать связь с окружающими. Эти связи имеют на рабочем месте такое же значение, как и в остальных сферах жизни. А, возможно, на работе даже больше»[151]. Духигг пишет, что результаты проекта «Аристотель» служат напоминанием, что далеко не все можно оценить и оптимизировать. Атмосфера на рабочем месте складывается из опыта, переживаний и эмоционального общения с руководителями команд и между ее членами. Успешные лидеры могут заставить подчиненных чувствовать себя победителями.
Духигг провел интервью с менеджером Маттом, который проявил большой интерес к проекту «Аристотель». Ему очень нравилось работать в Google, и он возглавлял группу, атмосфера и взаимодействие внутри которой не были идеальными. Матт взял на вооружение результаты исследования и предложил коллегам раскрываться друг перед другом, особенно в начале рабочих встреч. Матт первым рассказал, что его волнует. Он поведал, что борется с раком, и членов его команды поразила эта информация. Потом постепенно все начали рассказывать личные истории и делиться переживаниями. Они начали общаться честно и открыто. Матт признал, что ему надо лучше показывать подчиненным, как труд конкретного человека помогает создать общий продукт. Его команда согласилась чаще вступать в диалог, чтобы каждый чувствовал себя комфортно в обществе коллег и свободно делился своими идеями.
Теперь многие рабочие встречи сотрудников Google начинаются с рассказа историй, то есть обмена эмоциями, которые и создают связи между людьми.
Руководители показывают, что они – такие же люди, как и все остальные, после чего высказываются другие члены команды. Начальники, четко обозначающие задачи и пути их достижения, пользуются полным доверием подчиненных. Управленцы, показывающие подчиненным, что их труд имеет значение, и то, какую роль он играет в создании общего продукта, вдохновляют их на еще более плодотворную работу.
Когда в Google собирали информацию, чтобы улучшить работу команд по всему миру, один психиатр, ставший президентом Geisinger Health, приходил к тем же выводам, к которым пришли в Google. И он использовал эти умозаключения для улучшения системы здравоохранения.
ВИДИТЕ, МНЕ НЕ ВСЕ РАВНО
Доктор Дэйвид Файнберг с одинаковой заинтересованностью готов обсуждать как уровень обслуживания в Starbucks, так и выплаты по страховке Medicare. Пожалуй, частично поэтому он и известен в сфере здравоохранения. Он – успешный руководитель, так как все время обращает внимание, какие новые идеи появляются в других областях, а также и потому, что использует искусство убеждения для мотивации персонала.