Файнберг – президент компании Geisinger Health, управляющей 12 больницами, в которых работает 30 000 человек. До того, как стать президентом Geisinger Health, Файнберг превратил больницу Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в одну из лучших во всей стране.
Когда Файнберга сделали ее руководителем, она не пользовалась популярностью у пациентов[152]. Больница находилась в самом низу списка по результатам удовлетворенности клиентов. Когда Файнберг стал ее руководителем, опросы показывали, что два человека из трех не собираются рекомендовать больницу друзьям и знакомым. Файнберг был ее руководителем семь лет, и за это время она вошла в 1 % лучших больниц страны.
Так как же ему удалось этого добиться? Файнберг много времени проводит, наблюдая, как работает и как общается с пациентами медперсонал. В больнице при Калифорнийском университете он два-три часа в день общался с больными, оставляя им при прощании визитку с личным номером мобильного телефона. Когда он стал замечать, что и другие врачи начали делать то же самое, то понял, что его подход работает.
После того как Файнберг стал президентом компании Geisinger, его тактика и методы работы нисколько не изменились. Однажды во время одного из наших с ним телефонных разговоров доктор сообщил, что провел 30 минут в приемной одной из клиник компании, расположенной в полутора часах езды от его офиса. Он наблюдал, как принимают пациентов на стационарное лечение. Его настолько порадовало увиденное, что он написал письмо главврачу больницы. Файнберг заходит на кухню, общается с поварами и диетологами в кафетерии, а также с медсестрами в коридорах.
Он постоянно интересуется у пациентов, насколько они довольны обслуживанием и лечением. «Надо постоянно быть «на районе» и следить за происходящим», – говорит он.
Файнберг смотрит, как сотрудники и медперсонал выполняют коммуникационную программу, которую он разработал во время управления университетской больницей. Эта программа называется CICARE (звучит как See, care – «видите, мне не все равно»). Это одна из самых успешных коммуникационных программ, разработанных для обучения сотрудников не только медицинских учреждений, но и предприятий практически во всех клиентоориентированных областях. Эта программа лежит в основе взаимодействия между коллегами, пациентами и посетителями. Вот как расшифровывается сокращенное название программы:
Когда Файнберг ввел такую систему среди персонала университетской больницы, он даже и не подозревал, что эту схему станут использовать в медицинских учреждениях по всей стране. Когда он перешел в Geisinger, то на одной из первых встреч с персоналом спросил, существует ли в больницах система обучения коммуникации. Один из молодых докторов ответил, что во время обучения в Стэнфордском университете слышал о программе CICARE. Он даже и не подозревал, что говорит это человеку, который эту программу придумал. Один из руководителей медицинского факультета Стэнфордского университета раньше работал с Файнбергом в больнице Калифорнийского университета и применил его систему на новом месте работы. CICARE – лучшая коммуникационная программа для медперсонала, которую придумал пятизвездочный коммуникатор.
ГЛАВНЫЙ ПО РАССКАЗЫВАНИЮ ИСТОРИЙ
«Для руководителя крайне важно рассказывать истории, – говорил мне Файнберг. – Лично я воспринимаю свою должность в качестве «главного по сторителлингу».
Во время первых встреч с медперсоналом больницы при Калифорнийском университете Файнберг обратил внимание, что никто не говорит об эмпатии. Обсуждают только статистику, графики, схемы и полученную прибыль. Никто даже не заикнется о пациентах и не вспомнит их личные истории. Файнберг пришел к тому же выводу, что и в Google. А именно:
Члены команды не чувствуют себя значимыми, если не видят, как их труд влияет на общую работу учреждения, в нашем случае – на улучшение жизни пациентов.
Файнберг изменил схему проведения рабочих встреч. Выступающие должны были делиться положительным и отрицательным личным опытом, а также историями больных. Потом Файнберг стал приглашать пациентов на ежемесячные встречи медперсонала. Они выступали сами или зачитывались письма с их отзывами в первой части совещаний. «В сфере здравоохранения случаются истории интересней, чем в Голливуде. Мы говорим о реальных людях, сталкивающихся с реальными проблемами и пытающихся наладить свою жизнь», – считает Файнберг.
Он семь лет руководил больницей при Калифорнийском университете, и за это время ее репутация кардинально изменилась. Сейчас она считается одной из лучших в США. Файнберг в буквальном смысле превратил ее из худших в лучшую. Тем не менее он считает, что нет предела совершенству. «Несмотря на то что удовлетворенность пациентов больницей увеличилась и сейчас 85 пациентов из 100 рекомендуют нашу клинику, оставшиеся 15 пациентов и члены их семей не довольны лечением и обслуживанием»[153].
Можно ли использовать опыт Файнберга в других больницах и клиниках? Можно, и уже применяется. В первый год работы в клиниках компании Geisinger степень удовлетворенности пациентов выросла во всех отделениях больниц. Значительно уменьшилась текучка кадров, и степень вовлеченности медперсонала увеличилась. Но Файнберг на этом не остановился. «Когда я говорю об улучшении наших показателей, я сравниваю нас с другими медицинскими учреждениями». Файнберга не устраивает первое место среди середнячков, он хочет добиться высоких показателей по сравнению с самыми лучшими больницами и клиниками. «Я хочу, чтобы мы стали примером того, как надо обращаться с пациентами – с уважением, заботой и добротой».
Проведенное в Google исследование показало, что сотрудники хотят чувствовать себя частью чего-то большего. Файнберг нашел способ, как этого можно добиться.
В больнице при Калифорнийском университете он начал работу с изменения миссии, которая стала звучать так: «Исцеление человечества путем лечения одного пациента за другим, борьбы с мучением, продвижения идеи здоровья, свершения добрых дел». Файнберг с гордостью отмечает, что университетская больница была первым медицинским учреждением США, в миссии которого стояло слово «добро». Gallup провел исследование больниц и выяснил, что один из двух важнейших факторов успеха – четкие миссия, видение и ценности[154]. А какой второй фактор? Сильное и заметное руководство. Миссию невозможно выполнить, если нет начальства, которое за этим следит.
Google и университетская больница – абсолютно разные организации в непохожих областях. В одной компании занимаются созданием искусственного интеллекта, в другой ставят искусственные тазобедренные суставы. Но и там, и там есть руководители с похожими задачами – создать команду победителей. Выводы, к которым пришли в обеих организациях, одинаковы.
Надо использовать искусство убеждения для усиления эмоциональной связи членов команды, чтобы они стали сплоченными, продуктивными и вовлеченными, что в итоге сделает их успешнее.
ПРОГРАММА SCARF
Дэйвид Рок предлагает использовать социальный аспект для улучшения бизнеса. Во влиятельном журнале для управленцев вышла его статья под названием Strategy + Business, в которой он утверждает, что человеческий мозг – социальный орган. «Мозг животного запрограммирован в первую очередь на защиту от хищников и только во вторую – на поиск еды. Наш социальный мозг запрограммирован главным образом на спасение от опасности, и только потом на выполнение всех остальных функций». Все остальные функции – это факторы, влияющие на продуктивность работы человека: вовлеченность, сотрудничество, эффективность, креативность, энтузиазм. Для объяснения того, как работа нашего мозга может помочь в создании команд-победительниц, Рок ввел сокращение SCARF[155].
Status / Статус
Нам не нравится, когда нас сравнивают с более эффективными командами потому, что начинаем чувствовать угрозу. Сканирование мозга показывает, что при этом активируются области, связанные с болью и страданием. Но, когда нас хвалят и ценят, мы испытываем удовольствие. «Мы постоянно оцениваем, как окружающие поднимают или снижают наш статус своим поведением», – пишет Рок. Многие десятилетия экономисты считали, что единственным способом увеличения статуса человека были бонусы, продвижение по службе и увеличение зарплаты. Бесспорно, эти инструменты прекрасно работают. По мнению Рока, гораздо дешевле поднятия статуса можно достигнуть, похвалив тех, на кого вы хотите повлиять. Комплимент должен быть искренним и конкретно обоснованным. Рок пишет: «Когда человека хвалят, он ощущает, что его собственный статус поднимается».
Во время работы над книгой «Секрет рассказчика» я брал интервью у президентов пятизвездочных отелей. Эти люди добились высоких оценок управляемых ими заведений благодаря пониманию психологии и человеческого поведения. Меня приятно удивило, что они используют в работе силу рассказа.
Чтобы разобраться, как это влияет на переживания и эмоции, связанные с пребыванием в отеле, сперва необходимо понять, как работает психология самооценки.
Умеющие вдохновлять руководители способствуют поднятию самооценки подчиненных. Так они заслуживают их уважение и лояльность.
Менеджеры пятизвездочных отелей ввели обмен историями в ежедневные совещания, и результаты этого нововведения были практически волшебными. Менеджеры обычных отелей организовывают встречи сотрудников для тактических целей и на них передают и обсуждают информацию, необходимую работникам для выполнения стоящих перед ними задач. На подобных встречах в пятизвездочных отелях люди делятся вдохновляющими историями.
Это устраивается в образовательных целях, а также для показа персоналу примеров выдающегося сервиса. Кроме того, истории имеют и психологический эффект. Благодаря им улучшаются нравственные качества работников. Сотрудники – герои историй чувствуют себя примером для подражания, и их самооценка растет. Поднимите самооценку человека – вот лучший рецепт эффективности.