Certainty / Уверенность
Никто не любит жить в неизвестности. Неизвестность и неуверенность вызывают в миндалевидной железе мозга ответную реакцию на опасность. Одна из причин того, что многие досиживают до конца очень плохого фильма, – желание узнать, чем же все-таки он закончится. Рок пишет: «Незнание того, что произойдет, может оказывать парализующий эффект потому, что на обдумывание этой ситуации уходит дополнительная энергия». Это истощает и перегружает память, влияет на выполнение работы и в целом оставляет людей в дезориентированном состоянии. Какое решение предлагает Рок? Надо чаще делиться наболевшим. Рассказывайте о ваших планах, объясняйте причины принятия решений, сделайте так, чтобы все точно знали, как вклад отдельного человека помогает создавать единое целое (во многом та же схема, что и в проекте «Аристотель»).
Группа Чикагской товарной биржи (одной из крупнейших бирж мира) установила, что технические новшества и изменения часто деморализуют сотрудников, делают их нервными и оставляют в ситуации полного непонимания. Во время посещения штаб-квартиры компании в Чикаго я наблюдал следующую картину: огромная открытая площадка, на которой раньше плотно стояли биржевые трейдеры, оказалась совершенно пустой. В свое время на ней толпились люди в ярких пиджаках, кричали и жестикулировали, показывая, надо покупать или продавать. Сейчас торговый пол опустел. Вместо толпы трейдеров я увидел множество компьютерных мониторов, перед которыми спокойно сидели всего два человека.
Торговый пол ушел в историю. Больше 160 лет люди продавали акции и товары – золото, серебро, нефть, скот, кукурузу и свиные ребрышки. И общались при этом лично. Возможно, вы встречали кадры с изображением зала биржи с кучей народа в каком-нибудь фильме или заставке экономических новостей.
Постепенно трейдеров вытесняли компьютеры, и количество сделок, совершенных очно, неуклонно падало. Потом CME Group решила окончательно закрыть торговые полы в Чикаго и Нью-Йорке. Трейдеры с ностальгией вспоминали былые времена. «Очень скучаю по крикам вокруг», – говорил один из них. Они вспоминали ушедшую культуру и дружеские отношения между людьми. В новостях показывали фотографии 1874 г., когда по построенной железной дороге в город привезли скот и кукурузу. На биржу приезжали фермеры, которые тоже пытались играть на постоянно меняющихся рыночных ценах. Все это значит, что с биржей были связаны и человеческие чувства.
На самом деле процесс перехода на биржевую торговлю при помощи компьютеров начался много лет назад, и большинство трейдеров уже давно пересело за мониторы. После закрытия биржевого зала работу потеряли 60 человек, однако новые технологии создали массу рабочих мест. CME Group продолжает нанимать людей в отделы кадров, маркетинга и бухгалтерии. Тем не менее любые изменения приводят к появлению неуверенности, что очень чутко ощущает персонал.
Топ-менеджмент осознал масштабы проблемы только после ознакомления с результатами опроса работников компании[156]. Сотрудники писали, что чувствуют неопределенность. Вот некоторые вещи, которые их волновали:
• Как наши собственные инициативы влияют на цели и видение компании?
• Что такое видение?
• Нам говорят что-то сделать, но мы не понимаем, что это даст.
• Потеряны ощущения смысла и цели.
Руководство увидело ответы на опросник и решило лучше разъяснять происходящие изменения. Оно осознало, что недостаточно понятно выразило видение будущего компании и не смогло связать в умах сотрудников их повседневный труд с успешным воплощением в жизнь этого видения.
Любопытно, что руководство CME Group пришло к выводу, что один из лучших способов достижения доверия между руководством и подчиненными – самый древний метод коммуникации – обмен историями из жизни.
Во внутрикорпоративную сеть CME Group выложили сотни часов видеоматериала. Сотрудники 11 разбросанных по всему миру филиалов компании могут смотреть эти записи в качестве тренинга или ознакомления с квартальными результатами работы организации. Каждое видео просматривают приблизительно 500 раз. После того как результаты опроса показали необходимость более активной коммуникации, сняли новые фильмы под названием «Знакомимся с нашим руководством». В них топ-менеджер отвечал на следующие вопросы: «Чем вы занимаетесь в свободное время?», «Что вы можете рассказать о своей семье?», «Какие ваши любимые книги?». Эти клипы на внутрикорпоративном сайте вскоре стали в 4 раза популярнее, чем отчеты с финансовой аналитикой. Один из сотрудников говорил: «PowerPoint душу не греет, а вот эти видео – да».
Руководство CME Group осознало, что в период изменений должно быть больше коммуникаций, чем обычно. Сотрудники хотят знать, что от них требуется и почему. Теперь презентации на эту тему включают и эмоциональную составляющую.
Autonomy / Независимость
Люди хотят чувствовать, что контролируют происходящее в их жизни, в том числе на работе.
Одна из главных причин перехода в другую компанию или открытия собственного дела – желание изменить баланс между жизнью и работой.
«Отсутствие независимости может вызвать ответную реакцию, которая появляется во время угрозы», – пишет Рок. Когда же сотрудники чувствуют свободу, у них появляются приятные ощущения и снижается уровень стресса. Руководители команд добиваются бо́льших результатов, когда разрешают подчиненным самим принимать решения и выбирать.
В связи с этим я хочу вспомнить посещение штаб-квартиры компании Zappos в штате Невада. Тони Шей создал эту компанию и начал ее работу из собственной квартиры в Сан-Франциско. Из микрокомпании, продающей обувь по Интернету, Zappos превратилась в крупную организацию, эталон обслуживания покупателей. Пожалуй, самых счастливых работников во всех секторах экономики и во всех странах, в которых побывал, я встретил в Zappos. Очень быстро я понял причину этого: Тони Шей дал сотрудникам свободу. Они сами могли решать, как общаться с покупателем. В этой компании не существует ограничений на продолжительность разговора с клиентами и нет прописанных для него стандартных сценариев. На начальном этапе работы Zappos Тони Шей даже показывал репортерам следующее. Он звонил в компанию и просил продавца доставить ему товар, который у них не продавался, например пиццу. Сотрудники не знали, что звонит их президент, но делали все возможное, чтобы выполнить желание покупателя. Такие показательные выступления всегда впечатляли журналистов.
Заказывающие обувь и одежду клиенты Zappos не чувствуют со стороны продавца желания побыстрее закончить разговор. Однажды Тони рассказал мне, что его сотрудница беседовала с покупателем два часа. Тони не поинтересовался, почему разговор длился так долго. Вместо этого он спросил: «Покупатель остался доволен?» Славящиеся качеством обслуживания бренды предоставляют продавцам свободу сделать все так, чтобы покупателю было удобно, и он остался доволен. В Zappos.com воспринимают колл-центр как продолжение отдела маркетинга.
Разговор не по сценарию может принести нового лояльного клиента.
Сотрудников призывают после звонка писать благодарственные записки. Это еще одно дополнительное звено связи с потребителем.
Во время посещения штаб-квартиры Zappos я понял, что компания делится всем, что в ней происходит, с сотрудниками, партнерами и оптовыми покупателями. Делится и хорошим, и плохим. Статистика звонков и важные сообщения были в открытом доступе в офисе компании, и все это могли видеть такие посетители, как я. Полная прозрачность. Одно время Тони Шей даже впускал людей посмотреть его дом в Лас-Вегасе. В следующий раз, когда вы столкнетесь с руководителем, политика которого кажется вам совершенно прозрачной, задумайтесь, проводит ли он бесплатные туры по своей вилле.
Relatedness / Связь и отношения
Каждый раз, встречая незнакомого человека, наш архаичный мозг чувствует опасность и напрягается, пытаясь определить, кто перед ним – друг или враг. «Залог плодотворного сотрудничества – эмпатия и доверие», – пишет Рок[157]. При установлении прочного контакта в мозг поступает окситоцин – микроэлемент, способствующий развитию прочных эмоциональных связей.
Джино Блефари верит голосу интуиции. Он родился в Беркшире – небольшом гористом районе в западной части Массачусетса. В тех местах название «Беркшир» присутствует повсеместно. «Химчистка Беркшир», «Ксерокопии Беркшир» и «Беркшир-сантехника».
Блефари родился в небогатой семье выходцев из Италии, которая переехала в Калифорнию. Он был первым человеком в роду, которому удалось получить образование в колледже. Он записался на курсы агентов по продаже недвижимости в местном колледже и в середине 1980-х гг. начал карьеру в этой сфере. В 2002 г. он открыл собственное агентство по продаже жилой недвижимости под названием Intero. К концу первого года существования его фирмы было продано домов на сумму 24 миллиона долларов. Еще через год объем продаж составил 5,5 миллиарда. Его агентство назвали самым быстро растущим агентством по продажам недвижимости в стране. В то время в США существовало 80 000 таких контор и только шесть из них опережали Intero по объемам продаж.
В мае 2014 г. Блефари продал агентство компании Berkshire Hathaway, и сейчас он – президент Berkshire Hathaway HomeServices, одной из наиболее быстро растущих брокерских компаний в сфере недвижимости.
Продажа домов – это сфера, в которой человеческий и эмоциональный контакт имеет огромное значение.
Покупатели могут влюбиться в дом и купить его, даже если цена превышает планируемый бюджет. В сфере продажи недвижимости самые успешные люди – те, кто умеет устанавливать контакт с окружающими.
Белфари легко находит с людьми общий язык.
Впервые мы встретились с ним за ланчем, на который я пришел с длинным списком вопросов. К концу обеда я смог задать всего пару своих вопросов, потому что все время отвечал на его. Он расспрашивал меня о моей семье, прошлом, моих надеждах и мечтах. Только потом я узнал, что Белфари задавал мне эти вопросы не просто так – с их помощью он создавал обстановку доверия, которая в мире продажи недвижимости имеет огромное значение. Владельцы агентств в этой сфере должны найти, удержать и мотивировать своих лучших продавцов.