Перечисленные основные виды маркетинговых коммуникаций могут с успехом применяться для реализации маркетинговой стратегии любой компании. В каналах сбыта используются две базовые стратегии: притягивания либо проталкивания (в зависимости от стратегии меняются субъекты, на которые она направлена).
Стратегия притягивания предполагает непосредственное маркетинговое влияние на конечного потребителя: производитель направляет информационный поток на потребителя с помощью разного вида рекламы. И уже от потребителя идет информация в виде обратной связи (отклики, степень удовлетворенности, рекомендации) в розничную точку, из розничного магазина – к оптовику, от оптовика – к производителю (рис. 5.25). Притягивание используется для формирования спроса.
Рис. 5.25. Стратегия притягивания
Метод продвижения: массовая реклама, купоны, образцы продукции, известность.
Стратегия проталкивания предполагает проталкивание товара по каналам товародвижения и состоит в следующем: производитель через оптовые компании – дистрибьюторов, логистических операторов – доставляет продукцию в розничные торговые точки (рис. 5.26). Как правило, выполняется совместная работа по грамотной выкладке товара на витринах (мерчандайзинг), по правильному ценовому позиционированию. Все эти мероприятия проводятся для того, чтобы донести до конечного покупателя маркетинговую коммуникацию (POS). А самое главное – чтобы он имел возможность приобрести продукцию.
Рис. 5.26. Стратегия проталкивания
Комбинированная стратегия (одновременно используются стратегии притягивания и проталкивания) встречается чаще всего – производитель через каналы дистрибуции проталкивает свою продукцию, стремясь занять полочное пространство в розничных торговых точках, и одновременно направляет рекламное воздействие на конечного потребителя для стимулирования покупок в местах продажи (рис. 5.27).
Рис. 5.27. Комбинированная стратегия
Какую бы стратегию продвижения вы ни выбрали, необходимо учитывать четыре основных фактора:
• размер целевого рынка: если размер целевого рынка достаточно велик (много потребителей) или они проживают на большой территории, для продвижения целесообразнее использовать в основном рекламу. Если потребителей немного и они сконцентрированы в пределах одного района (города, региона – в зависимости от масштаба бизнеса), можно задействовать личные продажи;
• особенности целевого рынка: изучение характеристик потребителей может подсказать наилучший способ связи с ними;
• вид товара: для продвижения товаров массового спроса, как правило, используется реклама; для продвижения сложных и дорогих товаров лучше подойдут личные продажи;
• размер выделенного бюджета: вполне логично, что набор способов продвижения товара должен определяться таким образом, чтобы максимально эффективно использовать выделенные средства. Например, дорогостоящие способы продвижения (реклама на телевидении и радио) есть смысл рассматривать только при достаточно большом бюджете и уверенности, что этот метод сработает.
В остальных случаях лучше остановить выбор на более экономичных способах продвижения: рекламе в прессе, Интернете, почтовой рекламе, POS-материалах.
Окружение организации
Любая организация: фирма, промышленное производство, торговая компания – имеет внутреннюю и внешнюю среду, в которой осуществляет свою деятельность. В этом разделе мы рассмотрим понятия «ближнее окружение» и «дальнее окружение» организации в модели «Три уровня окружения организации» (рис. 5.28).
Рис. 5.28. Модель «Три уровня окружения организации»
Окружение организации состоит из трех компонентов:
• внутреннее окружение – это структура организации со всеми ее службами, персоналом и ресурсами (вы, как руководитель или владелец бизнеса, способны в большей или меньшей степени его контролировать);
• ближнее (конкурентное) окружение – организации и сообщества, с которыми ваше предприятие вступает в различные взаимодействия (поставщики, клиенты, различные государственные органы, а также конкуренты). Ни владельцы вашего бизнеса, ни руководители не могут непосредственно управлять ближним окружением, но могут на него оказывать влияние. Конкурентное окружение прежде всего борется за долю рынка, а также за квалифицированный персонал, бюджеты, поставщиков и, конечно, за потребителей;
• дальнее окружение – ваша организация не может управлять им и оказывать на него прямое влияние. Это так называемые STEEP-факторы (социальные, технологические, экономические, экологические и политические).
Одна из важнейших задач руководителя компании – постоянно отслеживать и прогнозировать дальнее окружение на предмет возможных изменений, способных повлиять на деятельность организации, для разработки эффективной маркетинговой стратегии. Это особенно актуально в наш век, когда политическая и экономическая ситуация меняется быстро и достаточно часто (введение экономических санкций, резкое изменение валютных курсов, изменения в законодательной политике поменяли картину внешнего окружения большинства компаний российского бизнеса).
Методы прогнозирования
В табл. 5.3 представлены основные методы прогнозирования (их достоинства и ограничения).
Таблица 5.3. Методы прогнозирования
Выбор того или иного метода прогнозирования определяется вашей конкретной целью, имеющимися в вашем распоряжении ресурсами, контекстом рынка и особенностями внешнего окружения предприятия. Информация, которая получена в ходе исследования в ближнем и дальнем окружении, и результаты прогнозирования должны использоваться для выявления возможностей и угроз со стороны внешнего окружения, сильных и слабых сторон вашей организации. Цель этих мероприятий и исследований – поиск путей и решений для создания более совершенных продуктов и услуг, имеющих большую потребительскую ценность.
Очень важно при разработке маркетинговой стратегии правильно позиционировать свою продукцию, учитывая при этом рыночную ситуацию и позиционирование ваших конкурентов. Необходимо проанализировать и понять причины, которые станут побуждать приобретать именно вашу продукцию. Если для клиента на первом месте стоит качество продукции, значит, необходимо позиционировать свой продукт как высококачественный. Если потребителю важны сроки поставки, тогда ваша компания осуществляет самую быструю доставку. Если для покупателя самое важное – цена, значит, ваша компания предлагает самую доступную продукцию на рынке. Двигаясь от пожеланий и интересов своих потребителей, вы всегда сможете сохранить лидирующую позицию на рынке.
При разработке маркетингового плана необходимо помнить и о степени удовлетворенности потребителя. Классики менеджмента выделяют четыре уровня удовлетворенности клиентов.
1. Оправдайте ожидания ваших клиентов. Это минимальный уровень для деятельности любого бизнеса, он предполагает, что у покупателей нет жалоб и они, в общем-то, довольны. Но это пока. Если ваши конкуренты предложат им более высокий уровень обслуживания, то клиенты уйдут к ним.
2. Превзойдите ожидания клиентов. Это более высокий уровень удовлетворенности клиентов. Его можно достичь, если научиться удивлять их и делать больше, чем они ожидают. Например, телефонный звонок после доставки продукции клиенту с вопросом о том, как ему понравилось обслуживание, поздравительная открытка или СМС сократят дистанцию между вами и вашими клиентами.
3. Доставьте удовольствие клиентам. Если вы обслужите клиента на таком уровне, что он будет улыбаться, то он запомнит надолго приятные эмоции, которые будет ассоциировать с вашим бизнесом. Есть немало не очень затратных способов порадовать клиента. Если вы покажете покупателю, что он вам небезразличен, успех вашему бизнесу обеспечен.
4. Поразите своих клиентов. Задача – поразить воображение покупателей. То есть предоставить им такой сервис, от которого они будут в восторге, – и тогда ваш бизнес станет лидером рынка.
Чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо сделать все возможное для повышения уровня удовлетворенности потребителей. Вы должны быть уверены, что превосходите ожидания клиентов, и стремиться поразить их воображение. Это позволит процветать вашему бизнесу долгие годы.
Конкуренция
Конкуренция (от лат. concurre – «сталкиваться») – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала. Конкуренция – одна из главных движущих сил рынка. Без нее любой фирме угрожает застой. Процесс развития рыночной ситуации постоянно создает для фирмы новые возможности, поэтому в большинстве случаев затишье в конкуренции временное. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Сегодня конкуренция состоит в борьбе не столько против соперников, сколько за потребителя, то есть за его внимание.
Общие правила конкурентной борьбы:
• не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
• нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
• атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;
• необходимо учитывать возможные ответные меры.
Конкуренция выполняет следующие функции:
• приводит к установлению единой рыночной цены;
• дает импульс специализации, расширению масштабов производства, улучшению его технологии;
• направляет межотраслевой и межрегиональный перелив капитала (покидает неприбыльные сферы и направляется на перспективные, где конкуренция сравнительно низка, а доходы значительны);
• приводит к дифференциации субъектов экономической деятельности.
Конкуренция протекает в определенной среде, называемой конкурентной.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает пять реальных сил, действующих на рынке (классическая модель конкурентной среды) (рис. 5.29).
Рис. 5.29. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
1. Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействие товаров-субститутов – предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.
3. Рыночная власть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсами, ценами и условиями. На разных рынках власть поставщиков неодинакова: высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число фирм с товарами-заменителями.
4. Рыночная власть покупателя – покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей высока.
5. Угроза появления новых конкурентов – их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль имеющихся конкурентов.
В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку и определяют цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счете – прибыльность бизнеса. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и устаревания имеющихся конкурентных преимуществ. Конкуренты в модели Портера описываются как угрозы; в реальной жизни то, что делают компании, подобные вашей, может стать источником обучения. Бенчмаркинг предполагает выявление, заимствование и использование наилучшего опыта аналогичных, а порой и совсем непохожих организаций.
Таким образом, конкурентная среда есть часть макроокружения фирмы. Если взглянуть на конкуренцию под другим углом, то получается, что она является неотъемлемой частью совершенно любой профессиональной и коммерческой деятельности независимо от того, работает ли человек по найму или имеет собственный бизнес. С конкурентной борьбой вы сталкиваетесь везде: и на открытом рынке, где ваша компания реализует свою продукцию либо услуги, и внутри организации, где вы работаете как наемный сотрудник (внутренняя конкуренция за продвижение по карьерной лестнице, а также за доступ к ресурсам, например к дефицитной продукции, особо востребованной на рынке).
Многие недооценивают своих конкурентов. Настоящий профессионал никогда не будет смотреть на соперников надменно, критиковать их или игнорировать. К своим конкурентам следует относиться с должным уважением, тщательно наблюдать за их действиями, анализировать и учиться у них передовому опыту (какие усилия прилагают ваши соперники, когда продвигаются по служебной лестнице? Какую маркетинговую стратегию и тактические действия реализуют, выходя на рынок?). Анализируя деятельность конкурентов, старайтесь охватить ее как можно шире, потому что конкуренцию могут составлять не просто отдельные люди или компании, а другие отрасли. Допустим, вы предлагаете пешие, конные и другие сухопутные туристические походы, в таком случае конкурентами будут в том числе и компании, предлагающие морские и авиапутешествия (по модели Портера это угроза со стороны товаров-заменителей). Так что в своей предпринимательской деятельности очень важно знать и понимать конкурентное окружение. Брайан Трейси рекомендует сделать практическое упражнение для анализа конкурентного окружения.
Практическое упражнение. Ответьте на следующие вопросы.
1. Кто входит в число ваших наиболее успешных конкурентов?
2. Почему ваши нынешние или потенциальные клиенты пользуются услугами конкурентов? Какие преимущества они усматривают в этом для себя?
3. В каких областях лично вы достигли наивысшего профессионализма?
4. В каких направлениях наиболее успешно действует ваше предприятие?
5. В чем заключается ваше уникальное торговое предложение?
6. В чем необходимо убедить клиента, чтобы он решил воспользоваться именно вашими услугами?
7. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время после прочтения этой главы?
Для того чтобы анализировать конкретные рыночные ситуации, необходимо выявить прямых конкурентов, а значит, надо уметь их различать.
Конкурентов различают:
• по уровню конкуренции;
• по ролям, которые они играют на рынке;
• по функциям, которые они выполняют в бизнесе.
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:
• общую: фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей (все фирмы, присутствующие на рынке);
• формальную: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности, например потребность в передвижении (велосипед, автомобиль, мотоцикл);
• отраслевую: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов (автомобили «Форд», «Ниссан», «Тойота» и др.);
• конкуренцию торговых марок: компания рассматривает в качестве конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (например, Coca-Cola, Pepsi).
Роли, выполняемые конкурентами на рынке
Данную классификацию предложил Филип Котлер. Он привязывает ее к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке). В основе классификации лежит ролевая функция фирм на рынке:
• рыночный лидер – доля рынка не менее 40 % (но не более 50 %), в основе деятельности – новаторство (креатив) или масштаб производства (снижение издержек);
• бросающие рыночный вызов (претенденты на лидерство) – доля рынка не менее 30 %, отличаются значительным атакующим потенциалом;
• ведомые (последователи) – доля рынка не менее 20 %, следуют за номером один и номером два на почтительном расстоянии, экономя время и средства.
Типы последователей
Плагиаторы – полностью копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия), ничего не изобретают и ничего не порождают сами.
Подражатели – кое-что копируют у лидера, но вносят некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу. Чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.
Освоители – строят свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их, во избежание конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические), часто перерастают в претендентов на лидерство.
Окопавшиеся в рыночных нишах (нишевики) – это новички и аутсайдеры (их суммарная доля рынка – до 10 %).
Барьеры входа-выхода
Привлекательность сегмента/рынка/отрасли зависит от высоких барьеров входа и выхода.
Основные барьеры на входе:
• высокая потребность в капитале;
• экономия на масштабах производства;
• необходимость получения патентов и лицензий;
• трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения;
• определенные требования к репутации компании (банки).
Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их историческими особенностями (например, самолетостроение), в других они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).
Основные барьеры на выходе:
• юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками;
• правительственные ограничения;
• низкая остаточная стоимость основных фондов;
• отсутствие альтернативных возможностей.
Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается покрывать постоянные издержки, но их присутствие снижает уровень прибыли остальных фирм. Другие компании должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, которые стремятся покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество конкурента) (рис. 5.30).
Рис. 5.30. Барьеры и уровень прибыли
Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:
• если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов;
• уровень продаж снижается;
• для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции;
• уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.
Преуспевающие и перспективные рынки имеют:
• высокие барьеры на входе;
• протекции со стороны государства;
• непритязательных потребителей;
• недорогую систему поставок;
• самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.
Классификация отраслей в зависимости от высоты барьеров входа:
• отрасли со свободным входом – рынок совершенной конкуренции;
• отрасли с неэффективными барьерами – рынок монополистической конкуренции;
• отрасли с эффективными барьерами – рынок доминирующей фирмы, олигополия;
• отрасли с блокированным входом – рынок монополии закрытой и естественной.