Виды работы – вопросы 4, 9, 12, 13, 15, 36, 46.
Много нашего времени уходит на рутинные дела. Анализ ответов на эти вопросы поможет вам выяснить, как именно используется ваше рабочее время, знаете ли вы заранее, на что его потратите, а также есть ли разрыв между тем, что вы хотите получить от работы, и тем, что выходит на самом деле.
Медлительность – вопросы 7, 8, 14, 30, 37.
Эти вопросы касаются вашего обыкновения начинать работу без промедления, не откладывать дела в долгий ящик, не затягивать выполнение ответственных поручений, а также ваших способностей находить выход из любой ситуации. Несмотря на то что большинство из нас любит начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда разумно. Начинать следует не с простого, а с самого важного и срочного.
Планирование работы – вопросы 3, 18, 22, 25, 32, 38, 42, 44, 50.
Вопросы связаны с тем, как именно вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных результатов: фиксируете ли вы в течение дня все происходящие события, пытаетесь ли проконтролировать, как используете свое рабочее время.
Пожиратели времени – вопросы 17, 21, 27, 28, 33, 35, 41.
Пожиратели времени – это те люди, которые мешают вам работать, нарушают планы, ломают распорядок рабочего дня, снижая эффективность и производительность вашего труда.
Люди – вопросы 5, 6, 11, 16, 26, 31, 34, 40, 47.
Эти вопросы выявляют вашу способность и умение работать с другими людьми, сообща решать проблемы. Совместная работа – обязательная составляющая нашей производственной деятельности, хотим мы этого или нет. Мы часто пеняем на других, обвиняя их в том, что они не столько помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда «и на себя посмотреть».
Бумажная работа (администрирование) – вопросы 23, 29, 48.
В любой работе не обойтись без документов. Ответы на эти вопросы помогут вам прояснить, как именно вы работаете с ними, – быстро даете им ход или, наоборот, накапливаете, превращая ваш стол в склад бумаг.
Персонал – вопросы 2, 10, 19, 24, 31, 43, 45.
Эти вопросы помогут вам понять, как именно подчиненные влияют на распорядок вашего дня, каков баланс между временем, потраченным на чисто производственные дела и на другие, не имеющие прямого отношения к работе.
3Работа с персоналом
Хорошие указания приносят делу не меньшую пользу, чем хорошие примеры.
Общение и взаимодействие с людьми – неотделимая часть нашей жизни, где бы мы ни находились и чем бы ни занимались (на рабочем месте, на отдыхе, дома или на занятиях спортом). Мы можем назвать сразу несколько групп, к которым принадлежим. В организациях создаются рабочие группы; потребность людей в общении и социализации мотивирует их к созданию неформальных групп. Группы оказывают влияние на поведение людей. Когда человек становится членом коллектива, с одной стороны, он вынужден подчиняться установленным правилам (как формальным так и неформальным). С другой стороны, он получает определенные преимущества, поскольку существуют виды работ, которые невозможно выполнить в одиночку. В сплоченной группе общий результат может превосходить сумму индивидуальных итогов каждого сотрудника. Этот феномен носит название «синергический эффект», что наглядно показывает формула 1 + 1 > 2 (один плюс один больше двух). Взаимодействие с другими людьми предполагает общение, от которого они получают удовлетворение, так же как и от выполнения поставленных задач.
Типы групп
Человечеству свойственно создавать группы для реализации различных потребностей и интересов. Исследователь теории менеджмента Чарльз Ханди в 1976 году определил основные из них:
• удовлетворение социальных потребностей;
• установление и подтверждение потребности;
• получение помощи или поддержки для достижения собственных целей (которые могут быть отличными от целей организации);
• активное участие и помощь в общем деле.
Задача менеджера – обеспечить получение выгод всеми членами группы, в таком случае от совместной эффективной деятельности выиграют и сотрудники, и компания.
В организациях формируются разные типы групп (рис. 3.1). Исследователи предлагают их следующую классификацию: формальные и неформальные, первичные и вторичные.
Рис. 3.1. Типы групп
Формальные группы имеют официальный статус в организации. Это, как правило, отделы, подразделения, проектные команды. Формальные группы используются для выполнения различных задач в организации:
• распределение работ и управление ими;
• решение проблем и принятие решений;
• передача информации;
• координация и взаимодействие;
• предоставление людям возможности участвовать в принятии решений;
• переговоры, решение конфликтов;
• исследование или расследование событий, которые были в прошлом.
Неформальные группы не имеют официального статуса. Сотрудники взаимодействуют с большим количеством людей, отношения могут быть основаны на общих интересах или на необходимости обмениваться информацией. Обычно это совместное времяпрепровождение, спорт, клубы по интересам.
Первичные группы представляют собой сообщества, члены которых регулярно и часто взаимодействуют друг с другом для выполнения какой-либо работы или для общения по интересам. Например, небольшая рабочая группа, проектная команда или семья. Группы оказывают сильное влияние на ценности и убеждения своих членов.
Вторичные группы предполагают, что взаимодействие между членами проходит гораздо реже. По масштабу они больше, чем первичные. Это профессиональные ассоциации, рабочие комитеты, сообщества, кооперации. Вторичные группы менее сплоченные по сравнению с первичными.
Виртуальные группы. Современные информационные и коммуникационные технологии позволяют членам группы работать вместе и находиться на разных территориях, удаленных друг от друга. Общение происходит с помощью телефонной, в том числе мобильной, связи, электронной почты, видео или компьютерных конференций. Управление в таких группах затрудненно тем, что отсутствует личное общение между членами группы, тем не менее современные средства связи позволяют сотрудничать достаточно эффективно и оперативно.
Факторы, влияющие на деятельность группы
На эффективность работы групп влияют следующие факторы:
• размер группы (часто зависит от стоящих перед ней задач). Есть прямая зависимость: чем больше численный состав группы, тем большими и разнообразными навыками она обладает;
• характер задачи. Если группа воспринимает поставленную задачу как важную, стоящую и реалистичную, она будет работать эффективнее, чем группа, которая воспринимает задание негативно (которое было ей навязано). Слишком сложная задача может испугать исполнителей своим масштабом. Слишком легкая не даст участникам чувство победы, не повысит их профессиональный уровень. Нечетко поставленная цель может ввести в заблуждение насчет конечного результата;
• ресурсы и поддержка для полноценного функционирования. Группа должна быть обеспечена соответствующими ресурсами. При организации работы следует оценить потребность группы в финансах, оборудовании и поддерживающих службах, необходимых для выполнения работы. Эффективность группы и моральный климат в ней могут ухудшиться в случае нехватки ресурсов;
• внешнее признание. Положение группы и ее членов в организации влияет на ее эффективность и моральный климат. Когда члены группы чувствуют значимость своей работы для компании, то они будут мотивированы выполнять свою работу. Для повышения эффективности деятельности следует давать понять членам группы значимость их работы;
• состав группы. Важно, чтобы в группе присутствовали люди, обладающие необходимыми знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи. Следует также учесть, что для однородных групп (члены которых имеют схожие представления и ценности) свойственны меньшее количество конфликтов и большая степень сотрудничества между ее членами. В неоднородных группах (их члены обладают различными ценностями, убеждениями и опытом) наблюдается большая вероятность возникновения разногласий и конфликтов, но при этом в таких группах всегда отмечается более широкий спектр мнений, взглядов и суждений, что может быть полезно для решения задачи.
Личные (явные или скрытые) интересы одного человека могут сделать управление группой сложным и малоэффективным.
Поведение, характерное для достижения личных целей
Личные интересы и мотивация людей могут быть причиной саботажа работы даже при грамотном управлении со стороны менеджмента. И управлять деятельностью в такой ситуации становится достаточно сложно, так как трудно определить, какое действие направлено на реализацию собственных интересов, а какое – на общее дело.
Когда руководитель имеет дело с личными интересами, обратная связь от группы об отдельном вкладе каждого члена коллектива будет, скорее всего, неясной и неконкретной. Чаще всего в таких случаях озвучиваются общие групповые результаты.
Следующие вопросы помогут вам понять уровень взаимодействия в коллективе.
• Как ваша группа реагирует на плохие условия работы? Например такие, как чувство усталости, неудобно расположенные рабочие места, некомфортная температура, шум. Высказываются сотрудники по поводу улучшения условий работы или молча терпят?
• Каким образом сотрудники решают эмоциональные проблемы, например, преодолевают чувство, что с их мнением никто не считается, чувство неуверенности, огорчения? Оказывают ли члены группы моральную поддержку друг другу?
• Какая в вашем коллективе атмосфера: открытая и доброжелательная или напряженная и недобрая? Люди удовлетворены работой и общением друг с другом или нет?
• Как ваша группа реагирует на невербальные раздражители? Например, человек откидывается на спинку стула и явно демонстрирует игнорирование общей работы, зевает, смотрит в окно или в мобильный телефон. Чувствуется ли общий негативный эмоциональный фон?