дованиях и писательстве. Так продолжалось до тех пор, пока меня не взяли на должность доцента, и тогда мне пришлось добавить третью миссию, связанную с обслуживанием необходимых аспектов академической жизни, не связанных с научными исследованиями, включая подготовку к занятиям и руководство студентами. Три миссии все еще считаются совместимыми с медленной продуктивностью, особенно если я тщательно контролирую ее (подробнее об этом см. в следующем предложении), но, если честно, я ностальгирую по простоте двух и слюной обливаюсь при мысли об одной.
С другой стороны, трудно выполнять пять и более заданий, не чувствуя, что вы тонете в неизбежной работе. Может показаться, что это очень много задач, но со временем количество ваших обязательств может увеличиться, и это проще, чем вы можете себе представить. Моя подруга Дженни Блейк, например, пишет в своей книге "Свободное время", вышедшей в 2022 году, о том, как ее небольшой консалтинговый и тренинговый бизнес постоянно расширялся, пока однажды, измученная требованиями работы, она не подняла голову и не поняла, что поддерживает более десяти различных источников дохода, которые она описала как " наследие многолетних экспериментов". Никакой умный тайм-менеджмент или тактика рационализации не смогут удержать работу, необходимую для поддержания десяти миссий.
После того как Блейк начала фантазировать на тему "выиграть в лотерею или сжечь все дотла", она поняла, что должна упростить свою профессиональную жизнь, если у нее есть хоть какая-то надежда на ее стабильность и значимость. Она сократила потоки доходов и уменьшила штат до трех сотрудников, работающих неполный рабочий день. Теперь она работает в среднем двадцать часов в неделю и берет отпуск на два полных месяца в год. Конечно, вполне вероятно, что Блейк зарабатывала бы больше денег, если бы занималась поддержкой большего числа миссий. Однако, когда вы наслаждаетесь двадцатичасовой рабочей неделей, трудно слишком сильно задумываться о таких возможностях.
ПРОЕКТЫ ЛИМИТА
Миссии требуют, чтобы вы инициировали "проекты" - так я называю любое связанное с работой начинание, которое нельзя завершить за одну сессию. Некоторые проекты вы выполняете один раз, и на этом все заканчивается, например обновление продающего текста на сайте продукта. Другие проекты являются постоянными, то есть они разворачиваются без какой-либо четкой точки остановки, например, ответы на запросы клиентов в службу поддержки. Проекты создают множество конкретных задач, которые занимают ваше время в течение дня. Отсюда следует, что их ограничение крайне важно для ограничения общего объема работы.
Грубый подход к достижению этой цели заключается в создании образа эксцентричного и неотзывчивого человека, который в конечном итоге заставит ваших коллег перенаправить свои запросы и задания в другое место. В своей книге "Глубокая работа" я указал на лауреата Нобелевской премии физика-теоретика Ричарда Фейнмана как на канонический пример такого подхода. В книге "Глубокая работа" я привел следующий отрывок из интервью 1981 года, которое Фейнман, в то время профессор Калтеха, дал программе Horizon на BBC:
Для того чтобы по-настоящему хорошо работать в области физики, нужны абсолютно твердые временные отрезки... нужна большая концентрация... Если у вас есть работа по администрированию, у вас нет времени. Поэтому я придумал для себя еще один миф: что я безответственный. Я активно безответственен. Я всем говорю, что ничего не делаю.
Однако даже для такого преданного эксцентричного человека, как Фейнман, сохранение этой маскировки антисоциальности требует больших усилий. Например, в книге "Глубокая работа" я забыл упомянуть, что спустя полдесятка лет после интервью в Horizon защитный щит безответственности Фейнмана был пробит, когда его бывший ученик Уильям Грэм, в то время исполнявший обязанности директора НАСА, позвонил Фейнману и убедил его войти в состав президентской комиссии по катастрофе космического челнока "Челленджер". В конечном итоге Фейнман помог установить причину взрыва "Челленджера": резиновые кольцевые уплотнения шаттла теряли свою эластичность при охлаждении ниже определенной температуры. Знаменитая демонстрация Фейнманом этой проблемы во время телевизионных слушаний комиссии, когда он погрузил уплотнительное кольцо в стакан с ледяной водой, стала культовой и принесла стареющему физику новую порцию славы в конце жизни.
При всем успехе его участия в этой комиссии, однако, нельзя отрицать, что она представляет собой провал самых лучших планов Фейнмана, направленных на то, чтобы избежать посторонних проектов в своей профессиональной жизни. " Безответственность требует вечной бдительности", - сказал Фейнман в интервью газете Los Angeles Times в 1986 году. "И я не справился! Я не был достаточно осторожен, когда возникла эта история с президентской комиссией. Я провалил свой собственный принцип". Похоже, что план просто стать слишком неприятным, чтобы о нем беспокоились, не выдерживает критики. Можно столько раз сказать безоговорочное "нет", чтобы не потерять работу или не оказаться на обочине жизни в качестве ненадежного зануды.
Таким образом, у нас остается более тонкий вариант ограничения проектов: апеллировать к жесткой, но неопровержимой реальности вашего фактического свободного времени. Если кто-то попросит вас что-то сделать, а вы будете апеллировать к какому-то смутному чувству занятости, чтобы отвязаться от него, вряд ли вам удастся добиться успеха. "Мы все заняты, - могут ответить они, - но мне очень нужно, чтобы вы сделали это для меня". Если вместо этого у вас будет репутация как человека, который тщательно распоряжается своим временем, и вы сможете более конкретно оценить свою занятость, у вас будет больше шансов избежать новой работы. Если вы скажете: "Я не вижу действительно значительного свободного времени для работы над чем-то подобным по крайней мере в течение трех недель, а тем временем у меня есть пять других проектов, конкурирующих за мое расписание", человеку будет трудно опровергнуть вас, если только он не готов оспорить ваши расчеты или потребовать, чтобы вы расширили свои рабочие часы, чтобы удовлетворить его конкретный запрос.
Чтобы завоевать это доверие, я рекомендую вначале, рассматривая новый проект, оценить, сколько времени он потребует, а затем найти это время и запланировать его в своем календаре. Отметьте часы, как для встречи. Если в ближайшем будущем в вашем расписании не найдется достаточно свободных мест, чтобы легко вместить эту работу, значит, у вас недостаточно времени для нее. Либо откажитесь от проекта, либо отмените что-то другое, чтобы освободить место. Сила такого подхода заключается в том, что вы имеете дело с реальностью своего времени, а не с интуитивным ощущением того, насколько вы заняты в данный момент.
Не обязательно продолжать планировать проекты до бесконечности. После того как вы проработаете эту стратегию некоторое время, вы выработаете инстинкт, определяющий, сколько обязательств вы можете взять на себя в любой момент, не перегружая свое время. В дальнейшем достаточно будет просто отслеживать текущее количество проектов и отказываться от новой работы, как только вы преодолеете свой лимит, конечно же, корректируя ее по мере необходимости в необычайно напряженные периоды.
Хотя такой подход призван не допустить, чтобы вы брали на себя больше работы, чем успевали, заполнение проектами каждой свободной минуты вашего рабочего дня все равно может привести к уровню занятости, несовместимому с медленной продуктивностью, даже если это вполне осуществимо. Эту проблему можно решить, ограничив время, отведенное на работу над проектами (вспомните двадцатичасовую рабочую неделю Дженни Блейк), а также увеличив смету, чтобы убедиться, что у вас более чем достаточно времени, чтобы без суеты и спешки завершить любую работу, за которую вы беретесь. Мы подробнее остановимся на этих идеях в следующей главе, посвященной принципу работы в естественном темпе. Пока же в этой стратегии важно, чтобы вы сохраняли ясность и контроль над своим графиком и использовали его для поддержания разумной рабочей нагрузки, независимо от того, как вы определяете это условие. Существует миф о том, что трудно сказать "нет", будь то кому-то другому или собственным амбициям. На самом деле сказать "нет" не так уж и плохо, если у вас есть убедительные доказательства того, что это единственный разумный ответ.
ОГРАНИЧИТЬ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ЦЕЛИ
Мы подошли к самому маленькому масштабу работы, который мы будем рассматривать для наших ограничивающих стратегий: проекты, над которыми вы решили продвигаться в течение текущего дня. Моя рекомендация здесь проста: работайте не более чем над одним проектом в день. Уточню, что я не намерен, чтобы этот единственный ежедневный проект был вашей единственной работой на день. Скорее всего, у вас также будут встречи, которые нужно посетить, электронные письма, на которые нужно ответить, и административная ерунда, которую нужно усмирить (мы поговорим об этих более мелких задачах в следующем предложении о сдерживании малого). Но когда речь идет о том, чтобы потратить усилия на важные, более масштабные инициативы, сосредоточьтесь только на одной цели в день.
Я узнал об этом принципе ежедневного ограничения проектов от своего консультанта по докторской диссертации в Массачусетском технологическом институте, одного из основателей изучения теории распределенных алгоритмов и чрезвычайно продуктивного ученого. Она часто недоверчиво смотрела на мои попытки переключаться туда-сюда между несколькими научными работами или совмещать в один день написание книги с размышлениями о компьютерных науках. Она предпочитала погружаться в один проект за раз, зацикливаясь на нем до тех пор, пока не могла полностью отпустить его, чтобы перейти к следующему. Я был убежден, что медлительность в работе над одним важным делом в день удержит меня. Подстегиваемая нетерпеливым честолюбием юности, я хотела успевать делать как можно больше дел одновременно.
Я, конечно, ошибался, а она была права. В работе над одним важным начинанием в день есть выверенное постоянство. Реальный прогресс нарастает, а беспокойство утихает. В данный момент такой темп может показаться медленным, но если присмотреться к результатам, которые в конечном итоге будут накапливаться в течение многих месяцев, то станет ясно, насколько узкой была эта забота. Я был слишком молод, чтобы оценить эту реальность, когда учился в аспирантуре в свои двадцать лет, но сегодня я наверняка осознаю ее мудрость.