Медленная продуктивность требует, чтобы вы освободились от ограничений малого, чтобы вы могли более осмысленно инвестировать в большое. Это грязный, ориентированный на детали конфликт, который в основном разворачивается на поле боя старомодных тактик и систем повышения продуктивности. Но это битва, которую необходимо вести, если вы надеетесь, как восхвалял Бенджамин Франклин, стать хозяином своего времени. Итак, давайте разберемся в этом...
ПОСТАВЬТЕ ЗАДАЧИ НА АВТОПИЛОТ
В двадцатые годы, когда моя писательская деятельность была направлена на консультирование студентов, я часто рекомендовал организационную стратегию под названием "расписание на автопилоте". Идея заключалась в том, чтобы каждую неделю назначать регулярные занятия на определенное время в определенные дни, а иногда даже в определенных местах. Может быть, вы всегда читаете английскую литературу после занятий в 10:00 по вторникам и четвергам, за одним и тем же столом, на одном и том же этаже одной и той же близлежащей библиотеки. Эта стратегия сработала, потому что она противостояла привычной для многих студентов тенденции работать только над тем, что нужно было срочно сдать. Редко какой студент, например, спонтанно подумает: "Может быть, мне стоит начать работать над этим набором задач за три дня до сдачи". Но если эта задача стоит в его расписании на автопилоте на текущий день, он, не задумываясь, просто начнет ее решать. "Как только вы дойдете до того момента, когда ваша обычная работа будет выполняться с минимальными размышлениями, - писал я в одной из своих ранних статей на эту тему, - вы попадете в ту "сладкую точку" низкого стресса, когда можно будет начать обращать внимание на более важные вещи".
Впоследствии, когда я переключился на работу со студенческих проблем, расписание автопилота отошло на второй план, и я сосредоточился на более специфических для офиса инструментах, таких как блокировка времени и протоколы электронной почты. Однако в последнее время, когда административные требования моей собственной работы продолжают расширяться, я снова начал экспериментировать с этой стратегией. Оказалось, что в контексте работы со знаниями расписание на автопилоте является эффективным средством сдерживания задач. Вместо того чтобы устанавливать регулярное время каждую неделю для выполнения школьных заданий, вы можете установить время для выполнения определенных категорий регулярно возникающих задач. Например, фрилансер может назначить отправку счетов на утро понедельника, а преподаватель - на пятницу, сразу после обеда, для просмотра отчетов по грантам. Как только вы привыкнете выполнять задачи определенного типа в одно и то же время в одни и те же дни, накладные расходы, необходимые для их выполнения, снизятся.
Ключевым усовершенствованием для поддержки этой ориентированной на задачи версии автопилотного планирования является использование ритуалов и мест. Если вы можете связать регулярно повторяющийся блок задач с определенным местом, возможно, в сочетании с небольшим ритуалом, который помогает инициировать ваши усилия, вы с большей вероятностью войдете в регулярный ритм выполнения этой работы. Возвращаясь к примеру с профессором, возможно, по пятницам она планирует всегда обедать в одной и той же столовой в студенческом центре, а затем, покончив с этим, идти через близлежащую зеленую территорию кампуса (ритуал) к одному и тому же столику в одной и той же небольшой библиотеке (место), где она садится и работает над своими отчетами по грантам. Возможно, закончив работу, она вернется в студенческий центр, чтобы выпить кофе и вернуться в свой офис (еще один ритуал). Такое сочетание ритуала и местоположения делает более вероятным, что наш гипотетический профессор действительно будет просматривать эти отчеты неделю за неделей, не особо задумываясь об этом.
Я рекомендую включить как можно больше категорий регулярных задач во все более сложное расписание автопилота: когда вы просматриваете запросы клиентов; когда проверяете, как подрядчики обновляют ваш сайт; когда готовитесь к встречам; когда читаете электронную почту или обновляете веб-сайты управления проектами. Сдерживать задачи - это не значит убегать от малого. Речь идет о том, чтобы сделать эти усилия как можно более безболезненными. Искать, как я однажды выразился, "сладкую точку низкого стресса".
СИНХРОНИЗИРОВАТЬ
Осенью 2020 года я опубликовал для The New Yorker длинную статью под названием "Взлет и падение "Getting Things Done"". В начале статьи рассказывается о Мерлине Манне, веб-дизайнере и внештатном менеджере проектов, который в начале 2000-х годов обнаружил, что его все больше захлестывает работа. Именно в этот момент он открыл для себя методологию Getting Things Done (GTD) Дэвида Аллена. Систематический подход Аллена к организации длинных списков задач был именно тем, что Манн почувствовал, что ему нужно. Он завел блог под названием 43 Folders - отсылка к технике "tickler file", описанной Алленом, - чтобы каталогизировать свой растущий энтузиазм по поводу этой системы. [*] "Поверьте мне, если вы постоянно обнаруживаете, что вода в вашей жизни каким-то образом попала на пол, - написал Манн в одном из первых постов, - GTD может оказаться именно тем стаканом, который вам нужен, чтобы вернуть все на свои места".
43 Folders стал одним из самых популярных блогов о продуктивности в Интернете, что привело к тому, что Манн бросил работу менеджера проектов, чтобы работать над сайтом полный рабочий день. Однако его история интересна не только своим взлетом, но и последующим падением. Примерно через три года после основания 43 Folders Манн разочаровался в обещаниях таких систем, как GTD, изменить работу. Он писал, что эти стили продуктивных хаков не помогли ему почувствовать себя "более компетентным, стабильным и живым". Он переориентировал 43 Folders с чисто продуктивной работы на более "шерстяную" цель - создание более качественных творческих работ. А потом и вовсе перестал публиковаться.
Существует множество объяснений разочарования Манна в детальных системах управления задачами, таких как GTD. Одно из них, которое я хочу выделить здесь, возможно, самое фундаментальное: они не работали. Справедливости ради стоит отметить, что они не были совсем уж неэффективными. Перемещение обязанностей из головы в надежные системы - основа GTD - сделает вас менее тревожным и более организованным. Например, когда я брал интервью у Манна, он сказал мне, что до сих пор использует идеи GTD для управления домашними делами, подчеркнув, что не хочет тратить ни минуты умственной энергии на то, чтобы не забыть вычистить кошачий туалет.
Но системы вроде GTD, хотя и были полезны, не смогли по-настоящему решить проблемы тревожной перегрузки, от которой в последние десятилетия стали страдать работники сферы знаний вроде Манна. Несоответствие можно найти в том, что GTD фокусируется на отдельных задачах. В системе Аллена обязанности сводятся к конкретным "следующим действиям", которые добавляются в обширные списки, распределенные по различным рабочим "контекстам". Практик просто обращается к списку, соответствующему его текущему контексту, и начинает выполнять перечисленные действия одно за другим.
Однако начиная с 1990-х годов большая часть деятельности, которая стала доминировать над вниманием таких работников знаний, как Манн, заключалась не в выполнении отдельных задач, а во взаимодействии с другими людьми по поводу этих задач. Появление персональных компьютеров, а вскоре после этого и электронных средств коммуникации, таких как электронная почта, превратило офисное сотрудничество в непрерывный, бессистемный базар асинхронных сообщений, отправляемых в обратном направлении. Коллега просит вас что-то сделать, вы отвечаете, чтобы уточнить, что он имеет в виду, затем пишете другому коллеге, чтобы собрать необходимую информацию, но на основании ее ответа понимаете, что не до конца понимаете задачу, поэтому отправляете новое сообщение первоначальному заказчику, и так далее. Умножьте эти затянувшиеся взаимодействия на десятки параллельных открытых циклов, и вскоре вы будете тратить большую часть своего времени на управление разговорами , а не на выполнение отдельных задач. Тщательно организованные списки Дэвида Аллена не помогут менеджеру проекта, который должен отвечать на десятки электронных писем в час.
Однако с точки зрения медленной продуктивности в этом неутешительном рассказе есть и хорошие новости. Если большая часть вашей кажущейся занятости связана с разговорами о задачах, а не с их реальным выполнением, возможно, вы не так перегружены, как думаете. Другими словами, если вы сможете сократить количество таких разговоров, то оставшаяся груда реальных, конкретных обязательств может оказаться не такой уж запретной.
Прямая стратегия снижения затрат на совместную работу заключается в замене асинхронного общения разговорами в реальном времени. Вспомните мой предыдущий пример, в котором двусмысленная просьба коллеги привела к длинному потоку сообщений, в которых участвовали три разные стороны. Если бы все три человека находились в одной комнате или в одно и то же время по видеосвязи, задача могла бы быть полностью прояснена всего за несколько минут обсуждения. Однако организовать такие беседы непросто. Не зря фраза о том, что эта встреча могла бы быть электронной, в последние годы стала мемом на рабочем месте. Если каждая задача будет генерировать собственную встречу, то в итоге вы променяете переполненный почтовый ящик на переполненный встречами календарь - судьба, возможно, не менее плачевная.
Правильный баланс можно найти в использовании офисных часов: регулярных встреч для быстрых обсуждений, которые можно использовать для решения самых разных вопросов. Выделите тридцать-шестьдесят минут во второй половине дня и объявите об этом времени своим коллегам и клиентам. Дайте понять, что в это время вы всегда доступны - ваша дверь открыта, Zoom активирован, каналы Slack отслеживаются, телефон включен - и вы сможете обсудить любые вопросы и пожелания. Если кто-то прислал вам двусмысленное сообщение, вместо того чтобы позволить ему спровоцировать еще один растянутый залп сообщений, ответьте: "Рад помочь! Свяжитесь со мной в один из ближайших офисных часов, и мы обсудим детали".