Причиной такого ухудшения стало появление в этом десятилетии сетевых компьютеров в офисе. В условиях, когда активность служит косвенным показателем продуктивности, внедрение таких инструментов, как электронная почта (а позже и Slack), позволяющих с минимальными усилиями наглядно продемонстрировать свою занятость, неизбежно привело к тому, что все большую часть дня среднестатистического работника сферы знаний стали занимать разговоры о работе, как можно быстрее и бешеннее, посредством непрерывного обмена электронными сообщениями. ( В одном из особенно впечатляющих анализов, проведенном компанией RescueTime на основе данных журналов более чем десяти тысяч работников сферы знаний, выяснилось, что исследуемые ими люди проверяли свой почтовый ящик в среднем раз в шесть минут). Последующее появление портативных компьютеров и средств связи в виде ноутбуков и смартфонов усугубило эту тенденцию, поскольку требование демонстрировать усилия теперь выходило за рамки рабочего дня, следуя за нами домой по вечерам или на футбольное поле нашего ребенка в выходные. Компьютеры и сети открыли множество новых возможностей, но в сочетании с псевдопродуктивностью они усилили наше чувство перегрузки и отвлеченности, подтолкнув нас к столкновению с кризисом выгорания, от которого мы страдаем сегодня.
Важно подчеркнуть масштабы этих проблем. Например, недавнее исследование, проведенное McKinsey и Lean In, в ходе которого было опрошено более 65 тысяч американских работников, преимущественно из сектора знаний, обнаружило значительное увеличение числа тех, кто описывает себя как "часто" или "почти всегда" чувствующих себя выгоревшими. Последующий опрос Gallup показал, что американские работники сейчас являются одними из самых подверженных стрессу в мире. Джим Хартер, главный специалист Gallup по рабочим местам, отметил, что эти показатели стресса выросли одновременно с показателями, свидетельствующими об увеличении усилий сотрудников. " Пересечение работы и жизни требует определенной работы", - сказал он.
Однако нам не нужны данные, чтобы узнать то, с чем многие уже столкнулись в своей жизни. Например, ответы на мой опрос читателей были наполнены личными рассказами об изнурительной перегрузке, вызванной новыми офисными технологиями. Один из специалистов по стратегическому планированию по имени Стив дал хорошее резюме этого опыта:
Кажется, что благодаря технологиям мы можем вместить в свой день и в свое расписание больше, чем нам по силам, сохраняя при этом уровень качества, который делает эти вещи стоящими. . . . Я думаю, именно в этом и заключается причина выгорания - когда вы хотите заботиться о чем-то, но лишены возможности делать это или делать это должным образом и уделять этому свою страсть, все свое внимание и творчество, потому что от вас ожидают так много других вещей.
Профессор по имени Сара отметила схожее распространение этой гиперактивности в академическом мире, описав натиск "множества электронных писем, Slack, совещаний Zoom в последнюю минуту и т. д., , которые мешают мне (и всем в целом, я чувствую) иметь время для глубокой работы, думать, писать, с высоким качеством". Виртуальный ассистент по имени Майра представила уникальную точку зрения, поскольку она смогла подытожить то, что заметила в многочисленных работниках сферы знаний, которых она обслуживала. "Мои клиенты очень заняты, но зачастую они настолько перегружены всем, что хотят или должны сделать, что им становится трудно понять, что для них является приоритетом", - сказала она мне. "Поэтому они просто пытаются работать над многим и надеются, что таким образом добьются прогресса".
В этих рассказах может присутствовать чувство безнадежности. Конкретные показатели производительности того типа, который сформировал промышленный сектор, никогда не будут адекватно соответствовать более аморфным условиям работы со знаниями. (Да мы и не хотим, чтобы они подходили, поскольку количественный подход к труду влечет за собой суровую бесчеловечность). Однако в отсутствие такой ясности псевдопроизводительность может показаться единственным приемлемым вариантом по умолчанию. А когда этот вариант сочетается со средствами связи с низким коэффициентом трения и портативными компьютерами, в результате возникает постоянно усиливающийся цикл деятельности, который толкает нас, как так метко описала Майра, к тому, чтобы просто много работать, вбивая профессиональные усилия в каждый уголок нашей жизни, в надежде, что это непрерывное действие каким-то образом складывается в нечто значимое. Однако прежде чем полностью поддаться этой мрачной реальности, стоит еще раз оценить предполагаемую неизбежность псевдопродуктивности. Если мы в последний раз вернемся к истории CBS и посмотрим за пределы простой дуги непримиримой управленческой героики Леса Мунвеса, то начнут появляться намеки на более тонкий способ думать о достижении целей в работе со знаниями.
Возможен ли лучший подход?
В конце истории с CBS можно сделать обнадеживающий вывод: в конечном счете, эта сеть изменила свою судьбу, переместившись с последнего места на первое в рейтингах, где и оставалась в течение многих последующих лет. Но чем же на самом деле объясняется такой поворот? При ближайшем рассмотрении оказывается, что Лес Мунвес, требующий от своих сотрудников работать больше часов, скорее всего, не имеет к этому никакого отношения. Более убедительное объяснение можно найти в странствиях трамвайного оператора казино из Лас-Вегаса по имени Энтони Зуйкер. В 1996 году двадцатишестилетний Зуйкер, которому платили восемь долларов в час за перевозку туристов между отелями Mirage и Treasure Island, пришел в отчаяние. В юности он выделялся среди родных и друзей как человек, обладающий природным талантом привлекать к себе внимание. Теперь он не мог понять, как реализовать эти способности. "В самые мрачные моменты жизни Зуйкера, - пишет Билл Картер в книге "Отчаянные сети", - он спрашивал Бога, зачем ему были даны эти необычные таланты, если он никогда не сможет их использовать".
Перелом в судьбе Зуйкера начался с оригинального монолога, который он написал для друга-актера, чтобы тот использовал его на прослушиваниях. Голливудский агент, услышавший этот монолог, разыскал Зуйкера и спросил, не хочет ли он попробовать написать сценарий. Зуйкер купил книгу Сида Филда о сценарном мастерстве и написал сценарий под названием "Бегун", в котором рассказывалась история зависимого от азартных игр человека, который становится бегуном для мафиози. Сценарий был продан за скромную сумму, но этого оказалось достаточно, чтобы Зуйкер попал в поле зрения нового подразделения продюсерской компании режиссера Джерри Брукхаймера, которое хотело больше заниматься телевидением. Они пригласили Зуйкера предложить им свои идеи. Вдохновившись понравившимся ему реалити-шоу канала Discovery "Новые детективы: Case Studies in Forensic Science", Зуйкер придумал идею процедурного полицейского шоу, похожего на "Закон и порядок", в котором для раскрытия преступлений будут использоваться высокотехнологичные инструменты.
Компания Брукхаймера заинтересовалась и запросила сценарий для пилота. Чтобы изучить сюжет, Зуйкер начал проводить время в полицейском управлении Лас-Вегаса. Во время одной памятной встречи сотрудники отдела расследований преступлений попросили его прочесать ковер в спальне в поисках улик. Когда Зуйкер наклонился с расческой, он увидел одурманенные наркотиками глаза подозреваемой, которая пряталась под кроватью. Она успела провести по Зуйкеру ногтями, пока прибывшие на место происшествия офицеры не усмирили ее. " О, это точно шоу", - проворчал Зуйкер. В конце концов, он был готов представить свою идею телеканалу. " Зуйкер творил магию питча для группы руководителей из отдела драмы ABC, - пишет Картер, - прыгая по комнате, запрыгивая на мебель и оживляя своих персонажей". Несмотря на его энергию, ABC все же отказался.
Теперь, полностью отдавшись своему видению, Зуйкер отреагировал на неудачу, создав собственную продюсерскую компанию Dare to Pass, целью которой было воплотить в жизнь его шоу о расследовании преступлений. Заинтересовав исполнительного директора CBS по имени Нина Тасслер, Зуйкер в поте лица переписал сценарий пилота еще три раза, пытаясь приблизить его к пригодному для эфира. Тасслер принесла этот улучшенный сценарий Мунвзу, который не совсем понял его и отклонил проект. Зуйкер и Тасслер продолжили работу. Они привлекли к работе известного телевизионного режиссера Билли Петерсона, который написал письмо Мунвзу, в котором горячо отстаивал идею шоу Зуйкера. Мунвес прочитал письмо и был окончательно убежден: CBS профинансирует пилотный выпуск.
Однако даже после этого проект испытывал трудности. Пилот был закончен с опозданием, и когда его предварительно посмотрели руководители CBS за обедом, стало ясно, что он все еще не работает. Мунвз, в частности, почувствовал, что за сюжетом трудно уследить. " Вам, ребята, нужно копнуть поглубже и переделать все заново", - сказал он. Команда бросилась переделывать эпизод. Времени было в обрез: чтобы шоу вышло в эфир осенью, оно должно было быть готово к показу рекламодателям на мероприятии Up-Front, которое должно было состояться всего через несколько месяцев. Окончательное решение по шоу было принято в последнюю минуту, на совещании по составлению расписания, которое состоялось прямо перед тем, как CBS объявила осеннюю сетку программ. В итоге Мунвесу пришлось выбирать между шоу Зуикера и комедией Тони Данзы под названием "Homewood P.I." для пятничных вечеров - последний свободный слот. Он поверил своему чутью и выбрал Зуйкера. Это решение оказалось судьбоносным. Проект Зуйкера, который в итоге получил название CSI, сразу же стал хитом, когда он впервые вышел в эфир через несколько месяцев осенью 2000 года. В сочетании с другим прорывным проектом CBS того сезона, "Выжившим", повышение рейтингов оказалось достаточным, чтобы вывести CBS на первое место.
-
Детали перелома в работе CBS представляют собой полезный контраст между различными к