Укрывшись от всего мира в коттедже Чаутон, внезапно, почти чудесным образом освободившись от большинства обязанностей, как домашних, так и общественных, Остин впервые за десять лет обрела реальное и значимое пространство для творческих размышлений и работы. Именно здесь, работая за скромным письменным столом у окна, выходящего на дорогу, она наконец заканчивает рукописи романов "Разум и чувства" и "Гордость и предубеждение", а затем переходит к написанию "Мэнсфилд-парка" и "Эммы".
Племянник Остин, возможно, популяризировал историю о чрезмерно расписанной Остин, чопорной и правильной в своей гостиной, работающей в бешеном ритме между постоянными отвлечениями, но реальность ее замечательных лет в Чаутоне, очевидно, совершенно иная. [*] Далеко от прославления скрытой, дисциплинированной занятости, история Остин, если рассказать ее правильно, кажется, способствует противоположному подходу. Остен не была способна к творчеству в многолюдные периоды своей жизни. Лишь когда обстоятельства и обстоятельства значительно сократили круг ее обязанностей, Остен смогла, наконец, завершить свои лучшие работы.
-
Этот урок, согласно которому меньшие усилия могут привести к лучшим результатам, противоречит нашему современному стремлению к активности, основанному на убеждении, что большие усилия открывают нам новые возможности для вознаграждения. Но вспомните, что занятая Джейн Остин не была счастлива и не создавала запоминающихся произведений, в то время как необремененная работой Джейн Остин, беззаботно писавшая в тихом коттедже в Чаутоне, преобразила английскую литературу.
Действительно, упрощение настолько важно для нашей новой философии, что я закреплю его здесь в качестве официального первого принципа медленной продуктивности:
ПРИНЦИП № 1: ДЕЛАЙТЕ МЕНЬШЕ ДЕЛ
Стремитесь сократить количество своих обязательств до такой степени, чтобы вы могли легко представить себе, как вы их выполняете с запасом времени. Используйте это снижение нагрузки для более полного охвата и продвижения небольшого числа проектов, которые имеют наибольшее значение.
Просьбу, высказанную здесь, конечно, легче объяснить, чем выполнить. В контексте вашей профессиональной жизни занятость, скорее всего, кажется неизбежной. Клиенты требуют внимания, а менеджеры заваливают вас просьбами. Даже если вы соло-предприниматель, полностью контролирующий свои дни, потребность в доходах может подорвать ваше намерение снизить нагрузку. Долгие писательские посиделки Джейн Остин за столом в коттедже в Чаутоне могут показаться фантастическим миражом для работника сферы знаний, сталкивающегося с бесконечно переполненным почтовым ящиком.
Моя цель в этой главе - убедить вас не отказываться от такого желанного видения сконструированной простоты. Она возможна в большинстве современных рабочих условий, если вы готовы творчески - а порой и радикально - подойти к выбору и организации своей работы. На следующих страницах я подробно расскажу о том, почему приверженность простоте может быть столь же полезной (и достижимой) в современной работе со знаниями, как и в художественной литературе Остин викторианской эпохи, а затем подробно изложу некоторые конкретные тактики реализации этого первого принципа медленной продуктивности.
От коттеджа в Чаутоне до кабинета; или Почему работники сферы знаний должны делать меньше дел
Весной 2021 года менеджер программ в HSBC по имени Джонатан Фростик, работавший удаленно из своего домашнего офиса, перенес сердечный приступ. Мы знаем об этом, потому что впоследствии он опубликовал на LinkedIn фотографию себя на больничной койке, приложив к ней список из шести резолюций о том, как он изменит свою жизнь, если выживет. Сообщение стало вирусным, собрав около трехсот тысяч комментариев в сети и получив освещение в международных СМИ.
Инцидент с Фростиком привлек мое внимание из-за того, что он выбрал в качестве своей первой резолюции из шести перечисленных: "Я больше не буду тратить весь день на Zoom". Как позже рассказал Фростик в интервью Bloomberg, в течение первого года пандемии он все больше времени уделял видеозвонкам. В результате его рабочие дни стали растягиваться. "Если раньше я заканчивал работу в разумных пределах между пятью и половиной шестого вечера, то в пятницу в восемь часов вечера я оказывался там без сил, думая, что мне нужно подготовить что-то к понедельнику, а у меня нет времени", - сказал он. " Тогда я начал работать по выходным". Фростик был не одинок в том, что чувствовал себя перегруженным своим графиком в этот период. Отчет о тенденциях в работе, опубликованный компанией Microsoft, показал, что в первый год пандемии время, проведенное на совещаниях, увеличилось в 2,5 раза, а количество чатов мгновенных сообщений и полученных электронных писем также возросло. Как говорится в отчете, " интенсивность рабочего дня в цифровом формате значительно возросла".
Большинству работников сферы знаний, конечно, не нужна статистика, чтобы убедить их в тенденции, с которой они столкнулись на собственном опыте. Когда 2020 год уступил место 2021-му, я начал регулярно получать от читателей жалобы на то, что они теряют почти весь день на виртуальные совещания, а почти каждый момент простоя между ними заполняется гиперактивной болтовней в Slack. Сообщения стали настолько ужасными, что я стал называть этот период Zoom-апокалипсисом. Поэтому неудивительно, что у Джонатана Фростика случился сердечный приступ и что его главной задачей после выздоровления было выбраться из этого ада видеоконференций. Однако для наших целей важен вопрос, почему все это вообще произошло.
-
В работе со знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то мелкая задача или крупный проект, это влечет за собой определенные административные расходы: например, переписку по электронной почте, необходимую для сбора информации, или встречи, запланированные для синхронизации с вашими коллегами. Этот налог на накладные расходы активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. По мере того как растет список дел, увеличивается и общая сумма накладных расходов, которые вы платите. Поскольку количество часов в сутках фиксировано, эти административные обязанности будут отнимать все больше и больше времени от основной работы, замедляя тем самым скорость выполнения поставленных задач.
При умеренной нагрузке этот эффект может вызывать разочарование: общее ощущение, что выполнение работы занимает больше времени, чем должно. Однако по мере увеличения объема работы накладные расходы, которые вы платите, в конце концов достигнут критической точки, за которой логистические усилия поглотят такую часть вашего графика, что вы не сможете выполнять старые задачи достаточно быстро, чтобы успевать за новыми. Этот цикл обратной связи может быстро выйти из-под контроля, увеличивая нагрузку, пока вы не обнаружите, что теряете весь день на накладные расходы: встреча за встречей, проводимые на фоне непрекращающегося гула электронной почты и чатов. В конце концов единственным решением становится перенос фактической работы на специальные сессии , добавляемые после окончания рабочего дня - по вечерам и ранним утром или в выходные - в отчаянной попытке избежать полного краха всех полезных результатов. Вы заняты как никогда, но почти ничего не успеваете сделать.
Именно такая динамика объясняет Zoom-апокалипсис. Чтобы понять, почему, давайте подробнее рассмотрим, что изменилось для работников сферы знаний, таких как Джонатан Фростик, с приходом пандемии. Эта чрезвычайная ситуация в сфере здравоохранения по-разному отразилась на различных секторах экономики. В сфере знаний очевидным нарушением стал переход на дистанционную работу, что вызвало внезапный приток новых задач, связанных с адаптацией наших рабочих мест к функционированию вне офиса. Например, будучи преподавателем колледжа, я помню, как во время первой пандемии весной я судорожно пытался придумать, как перевести свои курсы в онлайн-формат. Я купил дешевый пластиковый планшет и электронный стилус, чтобы можно было рисовать на виртуальной доске, которой я делился со своими студентами через Zoom, но обнаружил, что технологии не хватает, и в итоге я стал возиться с различными приложениями на основе Apple Pencil, пока не нашел что-то подходящее. Мне также пришлось наконец освоить программу управления курсами Canvas, чтобы иметь возможность принимать электронные задания. По отдельности эти новые задачи не были чрезмерными по масштабу, но они появились неожиданно и сопровождались чувством срочности. Многие другие работники сферы знаний пережили подобное. Пандемия не утопила их в новой работе, но, похоже, внезапно увеличила количество накладных расходов, которые они платили.
Переход на удаленную работу также сделал сотрудничество несколько менее эффективным, увеличив время, необходимое для удовлетворения требований этого нового накладного налога. Если мы работаем в одном здании, , и у меня есть к вам вопрос по проекту, я могу подождать, пока не увижу, что дверь вашего офиса открыта, а затем заскочить к вам для импровизированной пятиминутной беседы. Если же я работаю из дома, мы, напротив, можем назначить встречу в формате Zoom, на которую из-за формата большинства цифровых календарей придется выделить не менее тридцати минут. "Когда мы работаем удаленно, такую специальную координацию становится сложнее организовать", - писал я в статье 2020 года об издержках удаленной работы, - " и решения начинают затягиваться".
Эти увеличения как количества, так и стоимости накладных расходов были скромными (мне приходилось осваивать новые технологии для своих курсов в колледже, но, например, мне не нужно было создавать совершенно новые курсы с нуля). И все же этих скромных увеличений оказалось достаточно, чтобы многие, как Джонатан Фростик, преодолели переломный момент, когда накладные расходы перешли в разряд всепоглощающих объемов логистической перегрузки, которые определили худшие моменты Zoom-апокалипсиса. Это наблюдение важно не только тем, что оно говорит нам о нашей работе во время пандемии, но и тем, что оно говорит нам о нашей работе непосредственно перед наступлением этих сбоев. Когда весной 2020 года начался переход на удаленную работу, многие работники сферы знаний уже довели свою нагрузку до порога переломного момента в виде налога на накладные расходы - максимально возможной суммы административных накладных расходов, которая еще позволяла им более-менее справляться с работой. Для того чтобы дестабилизировать их профессиональную жизнь, требовался лишь последний неожиданный толчок. Когда пандемия утихла и мы избежали Zoom-апокалипсиса, многие, похоже, снова оказались на той же опасной грани, едва успевая делать достаточно дел и опасаясь, что еще одно дополнительное требование или чрезвычайная ситуация - и они снова потеряют контроль.