-
Не нужно быть специалистом по операциям, чтобы понять, что эта игра в салочки с переломным моментом в накладных расходах - безумный способ организовать свою профессиональную жизнь. Чтобы сделать это более конкретным, давайте рассмотрим несколько простых цифр. Представьте, что вы готовите отчеты, которые продает ваша компания. Далее, представьте, что на подготовку одного отчета уходит семь часов основных усилий, а каждый отчет, который вы обязались написать, приносит один час в день накладных расходов (электронные письма, встречи, занятое ментальное пространство и так далее), пока он не будет завершен. [*] В этом мысленном эксперименте, если вы берете на себя обязательства по подготовке только одного отчета за раз, уделяя ему все свое умственное внимание, пока он не будет завершен, прежде чем вы согласитесь начать работать над другим, вы будете завершать отчеты со скоростью один в день (при условии, что вы работаете восемь часов в день). С другой стороны, если вы согласитесь взяться за четыре разных отчета одновременно, то совокупные накладные расходы на ведение всех четырех отчетов в вашем списке задач съедят половину вашего дня на логистические хлопоты, фактически удвоив время, необходимое для завершения одного отчета. В этом примере меньшее количество дел дает больший результат.
Однако преимущество меньшего количества дел заключается не только в увеличении общего числа часов, посвященных полезной деятельности, но и в повышении качества этих часов. Когда вы подходите к проекту без спешной необходимости раздувать множество едва сдерживаемых пожаров, вы наслаждаетесь более широким чувством экспериментов и возможностей. Возможно, вам удастся определить новую умную бизнес-стратегию, разработать элегантный алгоритм или придумать смелую рекламную кампанию, которая ускользнула бы от вас в более фрагментированном состоянии внимания. Существуют скучные физиологические и неврологические объяснения этого эффекта, связанные с ограничивающим сознание воздействием кортизола, когда ваш график становится нереально насыщенным, или временем, необходимым для возбуждения богатых смысловых связей между нейронами вашего мозга. Но нам не нужна наука, чтобы убедить нас в том, в чем мы все убедились на собственном опыте: наш мозг работает лучше, когда мы не спешим.
Теперь мы опровергли распространенное заблуждение относительно первого принципа медленной продуктивности: легко принять "делать меньше дел" за просьбу "выполнить меньше дел". Но такое понимание приводит к обратному результату. Независимо от того, переполнен ваш список задач или скуден, вы все равно работаете примерно одинаковое количество часов в неделю. Размер вашего списка влияет только на то, насколько полезно эти часы приносят результат. Именно здесь мы находим главный аргумент в пользу того, что делать меньше дел так же важно для современных работников сферы знаний, как это было для Джейн Остин. Дело не только в том, что перегрузка изнурительна, неустойчива и является жалким способом существования - хотя это, безусловно, так, - но и в том, что, делая меньше дел, мы лучше справляемся со своей работой, причем не только психологически, но и экономически и творчески. Сосредоточиться на небольшом количестве задач, дождаться завершения каждой из них, прежде чем приступать к новой, - это объективно гораздо лучший способ использовать наш мозг для получения ценного результата.
Но возможны ли вообще такие более редкие нагрузки? Культура работы в сфере знаний настолько построена на том, чтобы жонглировать все большим и количеством работы с все большей и большей "эффективностью", что идея делать меньше дел, даже если она логична в абстрактном смысле, кажется невозможной целью на практике. Иными словами, прежде чем приступить к изучению конкретных стратегий реализации этого принципа, мы должны убедить себя в том, что такой подход вообще допустим на современном рабочем месте.
-
Впервые познакомившись с историей Джонатана Фростика и более широкой тенденцией Zoom-апокалипсиса, которую он отразил, я обнаружил, что отвлекся от главной загадки этих событий: Как получилось, что так много работников, занятых в сфере знаний, оказались загружены работой, выверенной до предела переломной точки накладных расходов? Можно представить себе альтернативный сценарий, в котором большинство работников находятся далеко от этого края, легко справляясь с неожиданными новыми обязательствами, или, наоборот, сценарий, в котором работники постоянно преодолевают переломный момент в состоянии выгорания по типу Фростика. Но мы видим совсем другое. Большинство работников, которым посчастливилось контролировать свои усилия - например, работники сферы знаний, предприниматели малого бизнеса или фрилансеры, - стараются не брать на себя столько работы, чтобы не сгореть, но и не работать в разумных пределах. Они существуют в точке максимального устойчивого накладного налога, который, кажется, представляет собой худшую из всех конфигураций, поскольку сохраняет боль от слишком большого объема работы, но делает эту боль достаточно управляемой, чтобы избежать реформы.
Большая часть существующих дискуссий по этим вопросам, с которыми я столкнулся, опирается на идеи традиционной теории конфликта, утверждающей, что мы вынуждены перетруждаться, потому что эксплуататор , такой как менеджер или владелец бизнеса, пытается извлечь из нашего труда как можно больше стоимости. Однако эти рамки, изначально разработанные в контексте строго контролируемого промышленного производства, а затем расширенные до сектора услуг с почасовой оплатой, в лучшем случае плохо применимы к полуавтономности и двусмысленности работы, связанной со знаниями. Если вы зарабатываете на жизнь, сидя за экраном компьютера, то задачи не обязательно напрямую ставятся перед вами менеджером с секундомером, стремящимся во что бы то ни стало достичь производственного показателя, а, напротив, бросаются в вашу сторону бессистемно, со всех сторон - от коллег, отдела кадров, клиентов. Кроме того, как мы только что выяснили, динамика когнитивного труда отличается от динамики физического труда. На фабрике заставлять сотрудников работать дольше, чем в смену, может быть прямо выгоднее. В научном труде, напротив, принуждение сотрудников к большим объемам работы может снизить как количество, так и качество производимой ими продукции. Если бы наши рабочие нагрузки полностью определялись всемогущими менеджерами, стремящимися к максимизации прибыли, мы могли бы ожидать, как бы парадоксально это ни звучало, что у нас будет меньше работы.
Именно принятие этой принципиально неконтролируемой природы работы со знаниями дает решение нашей загадки: саморегуляция. Как работники сферы знаний решают, когда сказать "нет" постоянному обстрелу входящих запросов? В условиях современного офиса они склонны полагаться на стресс как на эвристику по умолчанию для сдерживания. Если вы отказываетесь от приглашения на встречу в Zoom, это влечет за собой издержки социального капитала, поскольку вы наносите легкий вред коллеге и потенциально сигнализируете о своей несговорчивости или бездельничании. Но если вы чувствуете себя достаточно напряженно из-за своей загруженности, эта цена может стать приемлемой: вы уверены, что близки к тому, чтобы стать непомерно занятым, и это дает психологическое прикрытие для того, чтобы пропустить Zoom. Вы должны испытывать достаточный личный стресс, чтобы оправдать тот стресс, который отказ может вызвать у другой стороны.
Проблема с использованием этой эвристики стресса, конечно, заключается в том, что вы не начинаете отказываться от поступающих задач до тех пор, пока не обнаружите, что уже подползаете к границе непосильных нагрузок. Это гарантирует, что вы навсегда останетесь в этом изнуряющем лиминальном пространстве, которое непосредственно предшествует переломному моменту накладных расходов. Вот почему многие работники, занятые в сфере знаний, постоянно чувствуют себя неясно перегруженными и почему мы так уязвимы к полному выгоранию при неожиданных сбоях: неформальная манера, в которой мы управляем своими нагрузками, гарантирует, что у нас всегда будет опасно слишком много дел.
Это понимание - хорошая новость для нашего стремления реализовать первый принцип медленной продуктивности. Если источник нашего переутомления в какой-то степени является побочным эффектом идиосинкразического способа, которым мы управляем своими обязанностями, то мы можем надеяться, что возможны лучшие варианты. Действительно, в ходе опроса читателей, проведенного для этой книги, я столкнулся с многочисленными примерами работников, занятых в сфере знаний, которые не только обнаружили, что в их профессиональной жизни можно делать меньше дел, но и, как и предсказывалось, стали счастливее и лучше справлялись со своими обязанностями.
Например, коуч по имени Лаура рассказала, что упростила свою практику, сократив количество предлагаемых услуг до нескольких ключевых. "С тех пор как я это поняла, - сказала она мне, - мой мозг стал спокойнее, качество моих взаимодействий стало выше, а качество моей работы выше". В результате более качественной работы она теперь зарабатывает столько же денег, работая меньше часов. По иронии судьбы, как признается Лора, первоначальной целью уменьшения количества работы было достижение большего баланса с другими частями ее жизни. То, что в итоге она зарабатывает столько же денег, стало для нее приятным сюрпризом.
Профессор права по имени Джейсон рассказал мне похожую историю о благотворном решении "сузить фокус". За год до этого он приостановил свой "обычный бешеный темп" написания статей для журналов, чтобы сосредоточиться на одном важном деле, по которому он был привлечен в качестве свидетеля-эксперта. "Сосредоточенность и внимание, которые я уделял своим отчетам, а также подготовка, необходимая для противостояния враждебным показаниям и перекрестному допросу, помогли мне создать лучшую работу в моей карьере на сегодняшний день", - сказал он. "Я провел несколько предварительных академических презентаций, и еще никогда не получал такого заинтересованного и впечатленного отклика на свою работу". Иными словами, карьера Джейсона идет в гору благодаря его решению не увеличивать список задач.