С другой стороны, объем информации, которую нужно обработать для принятия правильного решения на уровне Руководства, намного превышает его физические способности, да и работает оно в условиях хронической перегрузки. Кроме того, руководители не являются профессионалами в информационной области и не владеют многими приемами обработки данных. Поэтому руководители высшего звена вынуждены обычно пользоваться данными и оценками, представляемыми им менеджерами нижестоящего уровня, прежде всего руководителями функциональных подразделений. Эти функциональные руководители, как правило, информированы односторонне и не в состоянии (да и не должны) мыслить категориями общефирменных интересов (каждый из них, естественно, заинтересован в приоритетном развитии именно своего подразделения). Соответственно, они стараются подчеркнуть выгодную и скрыть невыгодную для них информацию. Таким образом, Руководство попадает в информационную зависимость от своих подчиненных, которые поставляют им субъективно окрашенные, противоречивые данные, оценки, предложения. Не имея объективных критериев оценки достоверности поступающей к ним информации, оно часто принимает односторонние решения в пользу того, кто способен лучше "подать" свои данные.
Именно эту порочную зависимость (которая, естественно, проявляется в руководстве не только фирмами) призвана разорвать служба БР, у которой нет других интересов, кроме поиска истины о состоянии внешней среды.
Вот некоторые из важнейших задач, к решению которых организация – агрессор считает целесообразным привлечь БР:
– поиск путей развития, позволяющих фирме получить существенные преимущества над своими конкурентами;
– разработка принципиально новых подходов к ведению бизнеса, открывающих фирме пути к захвату лидерства в отрасли;
своевременное раскрытие планов конкурентов по достижению конкурентного преимущества, захвата лидерства или совершению других потенциально опасных для фирмы действий.
В третьих, это создание информационной сети связывающей все структурные подразделения организации в интересах работы службы бизнес – разведки. В нашей стране накоплен немалый опыт создания таких сетей. Разумеется, при правильной, т.е. рыночной, ориентации фирмы нужду в разнообразной аналитической информации о внешней среде испытывают практически все ее подразделения. Поэтому вполне естественным кажется стремление ориентировать БР на удовлетворение соответствующих потребностей, возникающих у всех без исключения подразделений. Именно на этом принципе традиционно строились отечественные информационные службы (ОНТИ). Как показала жизнь, такой подход ведет к распылению всегда ограниченных ресурсов и к преимущественной ориентации на решение наиболее простых задач по выдаче "сырой" информации преимущественно научно-технического характера, с преобладанием количественных, а не качественных показателей эффективности работы. В результате потребителям выдается намного больше документов, чем те в состоянии переработать, причем большинство этих документов оказывается бесполезными. Это приводит к разочарованию в информационной службе и в информационной деятельности в целом. Поэтому информационная сеть в рассматриваемой организации – агрессоре должна обеспечивать информацией прежде всего службу бизнес – разведки, многократно усиливая ее возможности.
В четвертых, место службы бизнес – разведки в оргструктуре фирмы, ее подчиненность непосредственно Руководству. Сколь бы малой ни была служба БР (на небольших фирмах вполне достаточно и одного человека), вопрос выбора уровня, на котором она находится, является критичным для ее успеха. Существует тенденция (более характерная для западных фирм) включать службу БР (или эквивалентную ей по задачам службу) в состав подразделений маркетинга или стратегического планирования. В нашей стране по этому вопросу также накоплен значительный опыт. Информационные службы объединяли с патентными, помещали в состав технических, конструкторских и других отделов, выделяли из них аналитические службы (например, прогнозирования). Включение БР в состав крупных функциональных подразделений ведет к непропорциональному укреплению их информационного потенциала (на опасность такой ситуации для фирмы в целом уже указывалось). Подключение службы БР к слабому подразделению снижает ее статус и подрывает авторитет. В любом случае наличие длинной иерархической цепочки между БР и Руководством таит опасность фильтрации, сознательного или несознательного искажения данных. Пятой особенностью организации – агрессора является ее способность работать с широким кругом источников.
Эти источники можно разделить на четыре большие группы.
Первую, самую большую, составляют опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания и т.п.). Ведущая роль в этой группе быстро переходит к электронным источникам, причем особый интерес для задач БР представляют онлайновые базы данных (БД). Нужно, однако, отметить, что данные, содержащиеся в различных источниках, как правило, многократно дублируют друг друга. Поэтому простое количественное увеличение привлекаемых источников первой группы быстро приводит к переполнению информационных каналов повторяющимися, т.е. бесполезными данными. Для БР, как и для любой информационной системы, эта ситуация намного более опасна, чем информационный голод, и нужны специальные приемы для преодоления этой трудности.
Вторую группу составляют сведения, находящиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах, имеющихся на фирме, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, данные о планах, достижениях или неудачах конкурентов, полученные в ходе контактов на выставках или конференциях, при общении с реальными или потенциальными клиентами, торговцами и т.д.). Речь идет о том, что в каждой организации имеется много информации о других организациях. По некоторым оценкам, объем данных, которыми располагают сотрудники фирмы, может доходить до 80% от необходимого БР объема. Однако создать эффективную систему передачи сведений второй группы в службу БР крайне сложно, т.к. для обладателей этих сведений их передача другим связана не только с дополнительными хлопотами, но и с ослаблением своей информационной монополии. По понятным причинам особенно трудно извлечь данные, которые могут нанести ущерб тому, кто их предоставляет (например, данные о неконкурентоспособности новой модели, имеющиеся у ее разработчика). Наличие в организации взаимовыгодного информационного обмена о других организациях – характерная черта бизнес – разведки.
К третьей группе относятся сведения, поступающие от внешних "агентов БР", например, работающих в научных центрах, в других фирмах, в органах управления и т.д., а также сведения, полученные с помощью специальных технических средств и других действий, называемых промышленным шпионажем. Граница между этичным и неэтичным использованием источников этой группы довольно тонкая. Например, этично ли копаться в бумажном мусоре, выбрасываемом конкурентом? Ответ некоторых специалистов: "Нет". Ответ других специалистов: "Нет, пока мусор находится на территории фирмы. Да, за ее пределами". Кстати, по оценке ведущего эксперта по бизнес-разведке Леонарда Фулда, на Западе 99,9 % сведений, используемых для бизнес-разведки, получают совершенно легальным образом из открытых источников.
Весьма перспективными являются и источники четвертой группы – фирмы, оказывающие услуги в сфере бизнес – разведки. Шестая особенность организации – агрессора – оптимальные формы обработки исходных материалов и представления результатов работы БР. Поступающие от БР к Руководству материалы должны нести новую и актуальную информацию, способствующую принятию важных управляющих решений и при этом представленную в максимально концентрированной форме. Этим критериям удовлетворяют, например, "информационные сигналы" – сообщения о недавно произошедших или предстоящих событиях, важных для фирмы, – информационные справки, или "портреты" фирм-партнеров, поставщиков или клиентов и т.д. Однако высшей формой работы БР является глубокая переработка множества (часто сотен, тысяч и десятков тысяч) отдельных, часто не связанных друг с другом, неполных или по отдельности ненадежных источников, с подготовкой аналитического обзора или прогноза, синтезирующего разрозненные данные в целостную картину ситуации. Именно такой вариант работы позволяет Руководству принять наилучшее решение.
Таким образом, мы сформировали модель организации агрессора, занимающейся бизнес – разведкой. У этой организации бизнес-разведка – важный и даже необходимый инструмент для успеха бизнеса в динамичных российских условиях. Она имеет конкретную цель по анализу внешней среды и формирует собственные подразделения для этой цели. Более того, бизнес – разведка у нее – одна из базовых функций менеджмента. Структурно выделена служба бизнес – разведки, подчиняющаяся непосредственно Руководству. Различные подразделения этой организации связаны информационной сетью с подразделением бизнес – разведки, придавая этой деятельности силу организации. Службой обрабатывается значительное количество информации, начиная с он-лайновой базы данных и заканчивая данными от разведывательных организаций, специализирующихся в бизнесе. Имеет возможности переработки множества (часто сотен, тысяч и десятков тысяч) отдельных, часто не связанных друг с другом, неполных или по отдельности ненадежных источников, и формирование на этой базе целостной картины ситуации.
Для выживания предприятия в условиях современной конкурентной борьбы первоочередное значение начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение основных тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т.д. Бизнес-разведка является мощным инструментом исследования рынка и конкурентной среды, и в настоящее время представляет собой бурно развивающуюся дисциплину, возникшую на стыке экономики, юриспруденции и специальных дисциплин. Бизнес-разведка занимается сбором и анализом информации о конкуренте (собственно разведкой), защитой своей информации (промышленная контрразведка), а также проведением специальных операций (например, защитой имиджа предприятия и руководителя, противодействию "черному" PR и т.д.).