Диверсифицированная организация
Мощная волна слияний, захлестнувшая бизнес США в прошлом веке, привела к созданию гигантских корпораций и появлению так называемых дивизиональных форм организационной структуры. Она была предпринята, во-первых, с целью объединения компаний в более крупные бизнес-единицы, иногда просто огромные тресты; во-вторых, чтобы добавить новые виды деятельности с обеих сторон цепи серийного производства под маркой «вертикальной интеграции» (которая по какой-то непонятной причине всегда имеет горизонтальный характер); и наконец, главным образом, чтобы ввести в фирмы в новые направления бизнеса. Очевидно, что конечным, экстремальным примером дивизиональной формы является конгломерат. Единственный аспект взаимоотношений, который беспокоит входящие в него компании, это финансы.
Своего пика в сфере диверсификации конгломератов американский бизнес достиг в 1970-е гг., после масштабного движения крупных слияний 1960-х, когда на пике был и так называемый профессиональный менеджмент, исходящий из предпосылки, что хороший руководитель способен управлять чем угодно. Но затем конгломераты начали слабеть. Возможно, люди наконец поняли, что иногда очень полезно узнать бизнес досконально; намного глубже, чем это способен сделать руководитель, сидящий в далеком головном офисе, которому приходится с утра заниматься вопросами производства фарфора, а в полдень – паровых экскаваторов. А может, просто на сцену начали выходить новые факторы рынка – поскольку неудачи конгломерации в результате привели к появлению внешних финансовых факторов, еще более удаленных от товаров и услуг, чем профессиональные менеджеры, – которые начали «демонтировать» и реструктуризировать чрезмерно диверсифицированные корпорации.
Как бы там ни было, стратегия диверсификации и использования соответствующей дивизиональной организационной структуры сегодня практически канула в Лету. В наши дни почти все крупные корпорации больше всего интересует следующий вопрос: как расширяться, сохраняя при этом контроль над широким диапазоном направлений бизнеса, в которых они работают, и как затем объединить их, чтобы воспользоваться выгодами такого явления, как синергизм (эффект типа 2 + 2 = 5).
В последнее время на попытки определить, что делать с излишне разросшимися и чрезмерно раздутыми компаниями, была затрачена масса энергии. Такая ситуация оказалась весьма выгодной для профессиональных консультантов и фирм, предоставляющих финансовые услуги, но вряд ли в ней выиграл кто-то еще. Многие крупные корпорации достигали серьезного первоначального успеха, поскольку досконально разбирались и мудро действовали в своей основной бизнес-сфере, но я не уверен, что у них нашлось достаточно мудрости для того, чтобы составить эффективные программы диверсификации. Лишь некоторые из них упорно стремились создать новые жизнеспособные стратегии и действительно создавали их. Большинству же пришлось столкнуться с трудными временами ликвидации ставших неприбыльными подразделений, что обошлось им очень дорого.
Как сказал один мой друг, будем считать проблему нерешенной. Моя же предвзятость в данном случае обусловлена убежденностью, что власти было позволено занять преимущественное положение по сравнению с эффективностью и что эта проблема коренится в предельно поверхностном взгляде на то, как это скажется на управлении бизнесом. Для меня здесь весьма серьезным моментом является разница между тем, что я предпочитаю называть «скудным» и «обильным» менеджментом. «Скудный» менеджмент предусматривает перемещение фигур по шахматной доске, вложение огромных средств в персонал – с целью его мотивации и в производственные мощности – с целью их улучшения; в диверсифицированной корпорации это означает «управление портфелем», «реструктуризацию» и «повышение акционерной стоимости». «Обильный» менеджмент предусматривает глубокое проникновение в суть бизнеса, познание его потребностей, процессов и людей в степени, достаточной для того, чтобы объединить их в отлично функционирующую целостность, обслуживающую свой рынок заботливо и с пониманием. С моей точки зрения, диверсификация конгломератов дала нам более чем достаточно менеджмента первого типа.
Однако какими бы серьезными ни были проблемы с экономической точки зрения, я убежден, что самыми большими являются проблемы социального характера. Организации, которые стали слишком крупными, слишком диверсифицированными и слишком поверхностными, превратили работающих в них людей в безжизненную и вялую массу; это несет серьезную угрозу всему общественному порядку, в том числе самой демократии. Сказанное относится не только к бизнесу, но и к другим сферам: государственными институтами управляют как гигантскими конгломератами; так же управляют огромными университетскими центрами с множеством факультетов и научно-исследовательских лабораторий; создаются разветвленные дивизиональные системы школьного образования – и так практически в любой социальной сфере. Результаты тем не менее весьма жалкие.
В этой главе мы обсудим дивизиональную форму организационной структуры; условия, стимулирующие ее появление, и этапы, в результате прохождения которых она достигает своего развития (создания конгломерата). Далее мы подробно рассмотрим социальные проблемы дивизиональной структуры, которые, я убежден, несут наибольшую угрозу нашему обществу. Надеюсь, вы терпеливо отнесетесь к моим идеям, хотя, должен признаться, здесь я проявляю явную предвзятость.
Структура:
• базирующиеся на рынке подразделения, объединенные слабыми связями; центральное административное руководство осуществляется из головного офиса;
• подразделения управляют бизнесом автономно (что означает только ограниченную децентрализацию деятельности их менеджеров) и оцениваются с использованием специальной системы контроля, благодаря которой стандартизируется выход;
• наблюдается тенденция к стимулированию перехода структур подразделений на механистическую конфигурацию, в результате чего они становятся инструментами головных офисов (хотя в целом организация стремится оставаться закрытой системой).
Контекст:
• большое разнообразие рынков, особенно по товарам и услугам (в отличие от клиентов и регионов); продуктовая и связанная с продуктами диверсификация стимулирует возникновение промежуточных форм; самой «чистой» формой является конгломератная диверсификация;
• характерна преимущественно для крупных и зрелых организаций, особенно в бизнес-корпорациях; но все чаще эту конфигурацию можно встретить в государственных учреждениях и других общественных сферах (например, в крупных университетах).
Стратегия:
• головные офисы управляют «корпоративной» стратегией как бизнес-портфелем; отдельными бизнес-стратегиями управляют подразделения.
В итоге имеем:
• организацию, которая решает некоторые проблемы интегрированных функциональных (механистических) структур (распределяя риск, перемещая капитал, избавляясь от компаний, направлений бизнеса и т. д. или добавляя их),
но
• конгломератная диверсификация иногда обходится очень дорого и препятствует новаторству; усовершенствования в области функционирования рынков капитала и советов директоров могут приводить к тому, что отдельные бизнес-направления работают более эффективно, чем подразделения конгломерата;
• существует риск, что в результате жесткого контроля над ее деятельностью организация предпримет социально безответственные или даже социально опасные действия.
Базовая дивизиональная структура
Диверсифицированная организация представляет собой не столько некую целостность, сколько набор полуавтономных единиц, объединенных центральной административной структурой. Эти единицы называют подразделениями, а структуру центрального административного управления – головным офисом, или штаб-квартирой. Такая конфигурация широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Ее вариации используют многие крупнейшие корпорации США, входящие в список Fortune 500. Однако, как мы с вами убедимся далее, ее можно встретить и в других секторах.
Итак, структуры, которые мы обычно называем дивизиональными, состоят из подразделений. Они создаются для обслуживания отдельных рынков, и им передается весь необходимый для этого контроль над операционными функциями (рис. 9.1). Очевидно, что каждое подразделение относительно свободно от прямого надзора со стороны головного офиса и даже освобождается от необходимости координировать свою деятельность с другими подразделениями. Более того, на первый взгляд оно может показаться совершенно автономной бизнес-единицей. Но это, конечно, не так. Головной офис корпорации существует; и он играет ряд ролей, которые отличают данную конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, выпускающих один и тот же ассортимент товаров или услуг.
Рис. 9.1. Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы
Роли головного офиса
Во-первых, головные офисы контролируют деятельность подразделений. Они устанавливают цели, как правило, в количественных показателях (например, рентабельность инвестиций или увеличение объема продаж), а затем следят за их достижением. Таким образом, координация деятельности между головным офисом и подразделениями преимущественно сводится к стандартизации результатов труда. Конечно, диверсифицированная компания не обходится и без прямого надзора: менеджеры головного офиса должны лично контактировать с подразделениями и досконально знать их. Однако этот вид контроля часто ограничен ключевой логической предпосылкой данной конфигурации, которая гласит: поскольку руководители подразделения несут ответственность за его эффективность, они должны иметь большую свободу действий и управлять ими так, как считают нужным. Этим и обусловлены большие масштабы полномочий, переданных с уровня головного офиса на уровень менеджмента подразделений.
Следует отметить, что некоторые важные задачи все же остаются в ведении головного офиса. Одна из таких задач – разработка общей корпоративной стратегии, т. е. определение портфеля направлений бизнеса, в которых будет работать организация. Головной офис создает, приобретает, распродает и закрывает подразделения, изменяя портфель своей корпорации. В связи с этим в 1970-е гг. огромной популярностью пользовалась матрица «рост / доля рынка», или Бостонская матрица, разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Предполагалось, что корпоративные менеджеры с помощью этой матрицы будут распределять средства между подразделениями, основываясь на том, к какой категории они относятся: «звезды», «собаки», «дойные коровы» или «дикие кошки». Впрочем, со временем энтузиазм управленцев по отношению к этому инструменту значительно уменьшился; возможно, потому, что они помнили о предупреждении Папы Римского о том, как опасно ничему не учиться.
Во-вторых, головной офис управляет перемещением средств между подразделениями, превращая избыток прибыли в одних в потенциал для роста других. В-третьих, головной офис, посредством собственной техноструктуры проектирует, создает системы контроля деятельности подразделений и управляет ими. В-четвертых, он назначает менеджеров подразделений и, следовательно, сохраняет за собой право заменять их. Это не означает, что головной офис напрямую управляет подразделениями. Самым «осязаемым» элементом его полномочий в случае, если подразделение начинает работать недостаточно эффективно – кроме, конечно, права возглавить выход из трудного положения или ликвидировать подразделение, – является именно замена его руководителя.
И наконец, головной офис обеспечивает все подразделения определенным набором вспомогательных услуг, например связями с общественностью на общекорпоративном уровне или юридическими консультациями.
Структура подразделений
Дивизиональные организации часто называли децентрализованными, и некоторые из них в начале XX в. действительно были такими, например DuPont. Когда организации, структурированные на функциональной основе (скажем, состоящие из маркетингового производственного и инженерно-конструкторского подразделений), разрастались и диверсифицировались, они начинали понимать, что координация разных товарных линий между этими функциями становится все более сложным делом. Высшее руководство тратило огромное количество времени, вмешиваясь в деятельность подразделений и решая возникающие между ними споры и разногласия. Но когда такие корпорации переходили к дивизиональной структуре, при которой все функции того или иного направления бизнеса могли быть объединены в рамках одной бизнес-единицы и посвящены обслуживанию только ее потребностей, менеджмент упрощался. Структуры корпораций становились менее централизованными, так как власть над отдельными направлениями бизнеса передавалась руководителям подразделений.
Однако менее централизованный еще не означает полностью децентрализованный. Как мы говорили в главе 6, это слово обозначает рассредоточение полномочий в области принятия решений в организации. Во многих диверсифицированных корпорациях значительная доля власти, как правило, остается в руках небольшого числа менеджеров, управляющих отдельными направлениями бизнеса. Наиболее известный пример дивизиональной структуры – это как раз относительно централизованная организация. В 1920-х гг. Альфред Слоун внедрил дивизиональную структуру в General Motors, стремясь тем самым ограничить власть автономных бизнес-единиц своей организации и усовершенствовать системы финансового контроля над тем, что, по сути, представляло собой почти неуправляемое объединение целого ряда разных автомобилестроительных предприятий.
Вообще, я не стал бы соглашаться с тем, что централизация власти в подразделениях – это то, что больше всего подходит для дивизиональной формы структуры. Иными словами, наличие головного офиса, управляющего подразделениями, подталкивает их к механистической конфигурации, в частности к структуре централизованной бюрократии. С моей точки зрения, именно эта структура больше всего совместима с контролем со стороны головных офисов. Если исходить из того, что мое мнение верно, это очень важный момент: он свидетельствует о том, что распространение организаций диверсифицированной конфигурации во многих областях деятельности – в бизнесе, в сфере государственного управления и т. д. – постепенно переводит многие суборганизации на рельсы механистической бюрократии, даже если такая конфигурация представляется совершенно неподходящей для них (например, для систем среднего образования или государственных ведомств, занимающихся реализацией новаторских проектов).
Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.
Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно[110].
Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.
Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!
Вывод о том, что, оказавшись под зонтом дивизиональной структуры, организации склонны переходить к механистической бюрократии, первым подтверждает одну из гипотез, представленных в главе 6. Напомню, в соответствии с ней концентрированный внешний контроль организаций (через так называемую доминирующую внешнюю коалицию) приводит к формализации и централизации их структуры; иными словами, заставляет их двигаться в сторону механистической конфигурации. Очевидно, что контроль подразделений со стороны головного офиса имеет концентрированный характер; и если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему – а, как я докажу далее, большинство из них действительно имеют такую тенденцию, – то такой контроль проявляется по максимуму, внедряя в подразделения свои инструменты.
Во всем этом наблюдается весьма любопытная ирония: чем меньше общество в целом контролирует диверсифицированную организацию, тем больше эта организация контролирует свои подразделения. В результате усиливается автономия крупнейших организаций и ослабляется автономия в сфере многих направлений их бизнес-деятельности. Иными словами, системы свободны, а люди нет!
Ну а теперь вернемся к диверсифицированной конфигурации, которая представлена на рисунке в начале этой главы с использованием нашего традиционного логотипа. Как видим, головной офис состоит из трех частей: небольшой стратегической верхушки (менеджеры высшего звена), небольшой техноструктуры слева (она занимается проектированием системы контроля деятельности и управления ею) и несколько большей группы вспомогательного персонала справа (которая предоставляет одни и те же вспомогательные услуги всем подразделениям организации). Подразделения представлены в нижней части рисунка под головным офисом в виде традиционной механистической бюрократии.
Условия возникновения диверсифицированной организации
Хотя диверсифицированная структура может возникнуть на основе федеративного объединения разных организаций под общим зонтом головного офиса, намного чаще она становится структурной реакцией механистической организации, которая сильно диверсифицировала ассортимент предлагаемых ею товаров или услуг. В любом случае именно диверсификация рынков заставляет использовать данную конфигурацию. Организация, работающая на едином интегрированном рынке, просто не может поделить себя на автономные подразделения. Если же она действует в условиях разнообразных рынков, у нее есть все причины и стимулы создать отдельные бизнес-единицы для работы на каждом из них.
Различают три основных вида разнообразия рынков, разделяя их по товарам или услугам, по потребителям и по регионам. Теоретически все три ведут к диверсификации. Однако, если диверсификация основана на вариациях клиентов или регионов, а не на вариациях товаров или услуг, дивизионализация зачастую бывает неполной, незавершенной. Предлагая идентичные товары или услуги в каждом регионе или для каждой группы потребителей, головной офис стремится сохранить централизованный контроль над важнейшими функциями, чтобы обеспечить общие операционные стандарты во всех своих подразделениях. Это значительно ограничивает автономию подразделений и, следовательно, не может привести к законченной форме дивизионализации.
Так, одно исследование в этой области показало, что страховые компании, как правило, сосредоточивают в своих головных офисах важнейшие для них функции инвестиций, а компании розничной торговли – функции закупок, контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж[111]. Достаточно просто заглянуть в тот или иной магазин типичной розничной сети, чтобы признать, что ее подразделения не имеют автономии: они все очень похожи друг на друга. Такой же вывод будет справедливым и в отношении других видов бизнеса, организованных по региональному принципу, например пекарен, пивоваренных компаний, производителей цемента и безалкогольных напитков. Их «подразделения» отличаются только географией расположения и не обладают автономией, характерной для организаций, предлагающих разнообразные товары или услуги.
А что же можно сказать о таком условии, как размер организации? Хотя нельзя утверждать, что большой размер организации влечет за собой дивизионализацию, несомненно, не является простым совпадением и то, что большинство крупнейших организаций США используют ту или иную форму именно этой конфигурации. Факт остается фактом: чем крупнее организация, тем более она склонна к диверсификации, а следовательно, к разбиению на множество отделов и подразделений. Одна из причин этого заключается в стремлении фирм защитить себя – крупные организации, как правило, не расположены к риску, – а диверсификация позволяет им распределить, рассредоточить риск. Вторая причина: по мере того как фирмы становятся все больше, они начинают доминировать на своем традиционном рынке и вынуждены искать благоприятные возможности в любых областях, делая это путем диверсификации. Более того, можно сказать, что диверсификация питает саму себя. Она способствует формированию штата агрессивных генеральных менеджеров, каждый из которых управляет своим подразделением и стремится ко все большей диверсификации и к дальнейшему росту своей «империи». В итоге большинство гигантских корпораций не только смогли благодаря диверсификации достичь своего нынешнего статуса, но и стремятся продолжать свой путь в этом направлении. Исключение составляют лишь «тяжеловесы», имеющие огромные операционные системы с очень высокими постоянными затратами, например компании – производители алюминия.
Еще один фактор, связанный с этой конфигурацией и очень напоминающий фактор размера, – возраст организации. В крупных компаниях менеджмент стремится выйти за рамки своих традиционных рынков. В старых компаниях руководители зачастую «устают» от традиционных рынков и пытаются «развлечься» посредством диверсификации. Кроме того, время выводит на старые рынки новых конкурентов, и менеджеры вынуждены искать возможности для роста в иных областях деятельности и на других рынках.
Органы государственного управления, разрастаясь, также склонны переходить к дивизиональной структуре. Центральная администрация, не имея возможности контролировать все учреждения и отделы напрямую, предоставляет своим менеджерам значительную автономию, а затем старается контролировать их деятельность с помощью планирования и показателей эффективности. И модное словечко «отчетность», которое так часто можно услышать в наши дни в госучреждениях, хорошо отражает эту тенденцию – движение к дивизиональной структуре.
Мы могли бы рассматривать сферу государственного управления в целом как некую гигантскую диверсифицированную конфигурацию (это, конечно, очень упрощенный подход, так как между отделами и министерствами существуют связи самых разнообразных типов), три основных координационных органа которой соответствуют трем основным формам контроля, используемого головным офисом крупной корпорации. Бюджетный орган, бюрократический по своей природе, контролирует деятельность подразделений; комиссия по вопросам обслуживания населения, которая тоже отчасти имеет технократический характер, вербует и обучает менеджеров госучреждений; а исполнительный орган – по сути, менеджмент высшего звена корпорации – анализирует основные предложения и инициативы подразделений.
В предыдущей главе я описывал коммунистическое государство как механистическую бюрократию. Но его можно также охарактеризовать как экстремальный вариант закрытой системы диверсифицированной конфигурации, в которой разные государственные предприятия и органы выступают в качестве ее инструментов, а механистическая бюрократия жестко регулируется центральным правительством с использованием систем планирования и контроля.
Этапы перехода к диверсифицированной организации
В области перехода корпораций от функциональной к диверсифицированной форме было проведено множество исследований. Рис. 9.2 и дальнейшее обсуждение базируются на их результатах и описывают четыре стадии этого перехода.
В верхней части рис. 9.2 представлена сугубо функциональная структура, которая используется корпорациями, операционные виды деятельности которых образуют неразрывную цепь – от закупок к производству и далее к маркетингу и сбыту. Потребителям продается только конечный продукт деятельности организации[112]. Подразделения такой компании не могут иметь автономии, и она, как правило, становится единой механистической конфигурацией.
Рис. 9.2. Стадии перехода организации к диверсифицированной форме
Со временем, стремясь расширить свои рынки, интегрированная фирма может предложить целый ряд новых конечных продуктов и в результате перейти к сугубо диверсифицированной форме. Однако в данном случае существует и менее рискованная альтернатива – начать продавать промежуточные продукты на открытом рынке. Это приводит к небольшим разрывам в технологической цепочке, что, в свою очередь, требует определенной дивизионализации структуры. В результате организация переходит к форме, основанной на побочном продукте. Но поскольку технологическая цепочка по-прежнему остается более-менее цельной, координация из центра сохраняется. Организации, перешедшие в эту категорию, как правило, вертикально интегрированы; их операции базируются на одном и том же сырье – дереве, нефти, алюминии и т. д., – которое они обрабатывают, получая различные конечные потребительские продукты. Примером такой организации может служить Alcoa (см. рис. 9.3).
Рис. 9.3. Сбыт побочных и конечных продуктов в Alcoa
Примечание: процентные показатели приведены по состоянию на 1969 г. и подготов лены Ричардом Румельтом на основе данных, взятых из годового отчета фирмы[113]. (Цифры в скобках – доля каждой категории товаров в совокупном доходе компании.)
Некоторые корпорации далее диверсифицируют свои рынки побочных продуктов, еще больше разрывая технологическую цепочку, пока продукты, которые подразделения продают на открытых рынках, не становятся для них важнее, чем те, которые они поставляют друг другу. После этого организация переходит к форме, основанной на родственных продуктах. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может открыть подразделение по выпуску двигателей для них. И когда оно начнет продавать больше двигателей сторонним потребителям, чем сборочному отделу своей компании, в организации возникнет потребность в более серьезной форме дивизионализации. Обычно подразделения таких фирм удерживаются вместе какими-то связями между их продуктами, например основными навыками или технологиями, а возможно, центральной рыночной темой, подобно тому как это делается в 3М, любящей повторять, что она работает в бизнесе «скотча и самоклеящихся бумажек для примечаний». На этом этапе довольно жесткий контроль над стратегиями конкретных продуктов и рынков может перейти обратно к подразделениям, но единая центральная стратегическая тема в большинстве случаев означает, что некоторые функции, например научные исследования, остаются общими.
По мере того как фирма, структура которой основана на родственных продуктах, выходит на все новые и новые рынки или приобретает компании, все менее соответствующие ее центральной стратегической теме, она переходит к конгломератной форме и, следовательно, начинает использовать сугубо диверсифицированную конфигурацию, которую мы подробно описали в начале этой главы. Каждое подразделение обслуживает свои рынки, выпуская продукты, не являющиеся родственными товарам других подразделений: одно производит фарфор, другое – паровые экскаваторы и т. д.[114] В результате система планирования и контроля головного офиса становится ни чем иным, как инструментом для регулирования деятельности, а его штат сокращается до минимума – в нем остается несколько генеральных менеджеров и руководителей групп, которых обслуживают пара финансовых аналитиков и немногочисленный вспомогательный персонал.
Некоторые вопросы, связанные с диверсифицированной организацией
Экономические выгоды диверсификации
Считается, что диверсифицированная конфигурация имеет четыре основных преимущества по сравнению с функциональной структурой с интегрированными операциями, т. е. с механистической конфигурацией в ее базовом проявлении. Во-первых, она способствует эффективному распределению капитала. Головной офис организации может выбирать, куда вкладывать деньги, а значит, сосредоточить средства на самых сильных рынках, с выгодой используя излишки некоторых подразделений для того, чтобы помочь расти и развиваться другим. Во-вторых, диверсифицированная конфигурация помогает организации готовить своих генеральных менеджеров, предоставляя им возможность управлять отдельными бизнес-единицами и направлениями. В-третьих, эта конфигурация распределяет свои риски по разным рынкам, в то время как механистическая бюрократия, что называется, держит все стратегические яйца в одной корзине. В-четвертых, что, наверное, самое важное, – диверсифицированная конфигурация характеризуется повышенной стратегической чуткостью и восприимчивостью. Подразделения могут специфическим образом отлаживать свои бюрократические машины, в то время как головной офис сосредоточивает внимание на стратегическом портфеле. Такая организация может свободно и своевременно приобретать новые компании и избавляться от старых, ставших непродуктивными.
Но правильно ли сравнивать диверсифицированную конфигурацию исключительно с механистической организацией? Не будет ли более реалистичной альтернативой, по крайней мере с точки зрения общества, сделать следующий шаг в том же направлении и вообще аннулировать головной офис, позволив подразделениям функционировать как независимые организации? Компания Beatrice Foods, о которой писалось в журнале Fortune в 1976 г., имела 397 разных подразделений[115]. Вопрос в том, была ли такая структура более эффективной, чем 397 отдельных корпораций?[116] Тут стоит более подробно рассмотреть два уже упомянутых преимущества диверсифицированной конфигурации.
В диверсифицированной корпорации головной офис распределяет капитал между подразделениями. Если же существует 397 независимых компаний, то это делают рынки капитала. Что работает эффективнее? Исследования показали, что простого ответа на этот вопрос нет.
Некоторые специалисты, например экономист Оливер Вильямсон, утверждают, что диверсифицированная организация более эффективно распределяет денежные средства, поскольку рынки капитала для этого дела просто не годятся[117]. С его точки зрения, менеджеры головного офиса, которые отлично знают расстановку сил в корпорации, могут быстрее и эффективнее перемещать деньги из подразделения в подразделение. Однако другие специалисты считают, что такая структура намного дороже и в некоторых случаях менее гибкая. Так, Р. Мойер в свое время указывал на то, что конгломераты, приобретая новые компании, очень переплачивают за ценные бумаги на фондовом рынке, а независимому инвестору, чтобы диверсифицировать свой портфель, надо лишь выплатить небольшое брокерское вознаграждение – он может сделать это намного проще и с большей гибкостью[118]. Более того, при этом инвестор имеет полную информацию обо всех компаниях, долей в которых он владеет, в то время как диверсифицированная корпорация предоставляет своим акционерам только ограниченные сведения о содержании их портфелей.
Если же говорить о подготовке и развитии управленческих кадров, то встает такой вопрос: получает ли менеджер подразделения лучшую подготовку и приобретает ли он более ценный опыт, чем если бы он был президентом независимой компании? Диверсифицированная организация может организовывать курсы и производить ротацию своих менеджеров, всячески разнообразя их опыт. Независимая фирма в этом отношении имеет намного более ограниченные возможности. Однако если, как утверждают поборники диверсификации, автономия является фундаментом для развития управленческих кадров, то, предположительно, чем больше автономии, тем лучше. Менеджеры подразделений могут опереться на головной офис, и наоборот. А президент компании, напротив, предоставлен сам себе: он самостоятельно совершает ошибки и учится на них.
Относительно третьего момента, риска, отметим, что, с точки зрения сторонников диверсификации, независимые организации намного более уязвимы во время внутренних кризисов или экономического спада; конгломераты же в такие периоды поддерживают свои подразделения. Впрочем, тут следует высказать один контраргумент: диверсификация может скрывать банкротство, в результате чего нездоровые подразделения иногда поддерживаются дольше, чем следовало бы, в то время как рынок делает независимую фирму банкротом – и на этом кончено. Более того, диверсификация распределяет не только риск, но и его последствия. Невозможно, чтобы банкротом стало какое-то одно подразделение – организация несет юридическую ответственность за его долги. В итоге, если проблема в том или ином подразделении достаточно серьезна, она может потянуть на дно всю организацию. И тогда слабые связи между подразделениями будут более рискованными, чем полное их отсутствие!
Наконец, остается вопрос стратегической способности к реагированию. Считается, что подразделения, не связанные друг с другом жестко, могут реагировать на изменения быстрее, чем функции, объединенные тесными узами. Но насколько это верно на практике? Судя по всему, это все же не так: нежесткая конфигурация скорее препятствует, чем стимулирует стратегические инициативы. Проблема коренится опять же в системе контроля, которая построена так, чтобы постоянно держать «морковку» перед менеджерами подразделений на нужном расстоянии, действительно поощряя их добиваться все более и более высоких финансовых показателей. В то же время она ослабляет их стремление к новаторству. Проблему создает печально знаменитая «заинтересованность исключительно в прибылях», которая порождает узость мышления и близорукость: внимание сосредоточено на морковке, висящей перед носом, а не на горах разнообразных овощей в более далекой перспективе. Вот что писал по этому поводу Дж. Бауэр:
Менеджер подразделения может очень рисковать, активно занимаясь новаторством, если его оценивают по краткосрочным показателям – прежде всего по сумме заработанных им для компании денег за год. В результате у него вырабатывается привычка избегать ставок, связанных с серьезным риском; а сопутствует этому то, что за редким исключением все новые крупные разработки и открытия делаются не самыми большими и мощными компаниями отрасли. Да и эти исключения – это в основном компании, выпускающие какой-то один продукт, высший менеджмент которых озабочен прежде всего тем, чтобы сохранить лидерство по этому продукту… А диверсифицированные компании упорно держат нас на жесткой диете, кормя только очень незначительными усовершенствованиями и изменениями[119].
Новаторство требует предпринимательской атмосферы, если хотите, внутреннего предпринимательства (так называемого интрапредпринимательства), а такая среда, как мы уже говорили, невозможна в диверсифицированной конфигурации. Предприниматель добровольно берет на себя риск, чтобы получить вознаграждение для себя же; интрапредприниматель (как мы еще убедимся) лучше всего функционирует в нежесткой, свободной структуре новаторской адхократии. Действительно, многие диверсифицированные корпорации должны благодарить за свою способность быстро реагировать на изменения именно эти конфигурации, поскольку они выходят в новые отрасли бизнеса не путем внутреннего новаторства, а завладевая итогами новаторства независимых фирм, скупаемых ими. Конечно, возможно, это их основная роль – пользоваться достижениями других, а не заниматься новаторством самим, – однако в таком случае мы не должны говорить о великих возможностях диверсификации в сфере новаторства.
Вклад головного офиса
Чтобы оценить эффективность конгломерации, необходимо оценить реальный вклад головных офисов в подразделения. Поскольку функции головного офиса в диверсифицированной организации в других структурах выполняют всевозможные советы директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что такого предлагает головной офис подразделениям, чего не предлагают автономным организациям независимые советы директоров?
Следует отметить, что ни в первом, ни во втором случае речь не идет о реальном менеджменте отдельных подразделений. И сотрудники головного офиса, и члены совета директоров действуют на базе частичной занятости. Таким образом, менеджмент, по логике вещей, возлагается на плечи руководителей, занятых полный рабочий день, которые обладают необходимой для этого информацией и располагают необходимым временем. При этом, как уже говорилось, головной офис в числе прочего действительно выполняет следующие функции: устанавливает краткосрочные цели для подразделений, контролирует их эффективность с точки зрения достижения этих целей и поддерживает ограниченные персональные контакты с менеджерами подразделений, например для одобрения и утверждения крупных капитальных расходов. Интересно, что все это, по крайней мере в теории, входит и в обязанности советов директоров независимых фирм.
На практике же многие советы директоров, особенно в корпорациях открытого типа, выполняют указанные функции довольно неэффективно, предлагая своим менеджерам карт-бланш и разрешая им действовать по своему усмотрению. Итак, становится очевидным явное преимущество диверсифицированной конфигурации. Она существует в качестве некоего административного механизма, призванного решить еще одну проблему системы свободного рынка – неэффективный совет директоров.
Однако в этом аргументе таится одна ловушка, потому что диверсификация, способствуя росту организации и увеличению числа ее рынков, приводит к тому, что советам директоров, работающим с частичной занятостью, становится все труднее понимать, а следовательно, контролировать свои корпорации. Более того, как указывал Мойер, одно из традиционных последствий конгломератных приобретений – увеличение количества акционеров, в результате чего корпорация становится еще более открытой, а значит, еще менее подлежащей контролю со стороны совета директоров. Таким образом, диверсифицированная конфигурация в определенном смысле решает ею же самой созданную проблему: она обеспечивает контроль, который усложняет сам факт существования этой конфигурации. Если бы корпорация осталась в каком-то одном бизнесе, она, возможно, была бы менее открытой – и в то же время более понятной и управляемой. Получается, что диверсификация привела к созданию проблемы, которую, как говорят, способна решить дивизионализация. На самом деле здесь есть немалая ирония: диверсифицированная корпорация, которая изо всех сил старается контролировать эффективность своих подразделений, сама из рук вон плохо контролируется советом директоров!
Все это предполагает, что крупные диверсифицированные организации являются классическими закрытыми системами, достаточно мощными, чтобы в значительной мере защитить себя от внешнего влияния, и в то же время способными весьма эффективно контролировать не только собственные подразделения, которые в этом случае выступают в качестве инструментов, но и внешнюю среду. Например, исследование 5995 директоров компаний, входящих в список Fortune 500, выявило, что только 1,6 % из них представляют интересы крупных акционеров[120]; другое же исследование на базе 855 корпораций показало, что 84 % из них вообще официально не требуют, чтобы их директора владели хоть каким-то числом их акций[121]!
А что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что могут сделать в этом случае головные офисы такое, на что не способны разрозненные советы директоров? Как-то председатель правления одного крупного конгломерата, выступая на собрании Нью-Йоркского общества аналитиков ценных бумаг, сказал в отношении вице-президентов головного офиса этой организации, контролирующих ее подразделения, следующее: «Не так уж трудно координировать деятельность пяти компаний, которыми отлично управляют»[122]. Весьма справедливое замечание. Но как обстоит дело, если этими пятью компаниями управляют плохо? Что на самом деле может предпринять маленький штат административных работников головного офиса корпорации, чтобы решить проблемы в 30 операционных подразделениях фирмы или, например, в 397 подразделениях Beatrice? В случае если проблема уже проявилась, вполне естественное и логичное стремление сильнее закрутить гайки, как правило, не помогает, так же как усиление уже существующего прямого надзора. Как говорилось выше, менеджеры головного офиса не могут управлять подразделениями. По сути, они имеют только два варианта выбора: либо заменить менеджера подразделения, либо избавиться от проблемного подразделения. Но, конечно, и совет директоров может заменить менеджера. Зачастую создается впечатление, что это его единственная прерогатива – всю остальную работу в организации выполняют менеджеры.
В результате на практике вместо единого головного офиса или набора отдельных советов директоров появляются их комбинации. И нас не должны удивлять итоги одного весьма важного исследования, которое показало, что корпорации с «контролируемой диверсификацией» работают с большей прибылью, чем корпорации, имеющие структуру многономенклатурного конгломерата[123]. В общем и целом, сугубо диверсифицированная конфигурация (конгломерат) может иметь некоторые преимущества по сравнению со слабой системой отдельных советов директоров и неэффективных рынков капитала, но большинство из этих преимуществ, по всей вероятности, исчезли бы, если бы были устранены определенные проблемы рынков капитала и советов директоров. Кроме того, не только с экономической, но и с социальной точки зрения тут можно привести довод, что было бы лучше, если бы общество постаралось решить проблемы фундаментальной неэффективности в своей экономической системе, чем вынуждать частные административные структуры обходить эти проблемы. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.
Социальный аспект системы контроля деятельности
Диверсифицированная конфигурация организации требует, чтобы головной офис контролировал подразделения прежде всего с использованием количественных критериев, что, как правило, означает применение финансовых показателей: прибыль, увеличение объема сбыта, рентабельность капитала и т. д. Проблема в данном случае заключается в том, что эти показатели деятельности компании в диверсифицированной организации зачастую становятся настоящей навязчивой идеей и полностью вытесняют цели, прогресс в отношении которых оценить и измерить трудно или вообще невозможно: качество продукта, гордость работников за свой труд, уровень удовлетворенности клиентов. Получается, экономические цели вытесняют социальные. Руководитель одного знаменитого конгломерата по этому поводу как-то заметил: «Мы в Textron поклоняемся богу новой стоимости»[124].
Если бы социальные и экономические последствия решений организаций можно было четко разделить, данной проблемы не существовало бы. Государство заботилось бы о первом, а корпорации – о втором. Однако факт остается фактом: обе эти области тесно взаимосвязаны; любое стратегическое решение любой крупной корпорации имеет как экономические, так и социальные последствия. В результате ее системы контроля, сосредоточиваясь на экономических показателях, заставляют диверсифицированные организации действовать в лучшем случае как социально неответственные, а в худшем – как социально безответственные. Вынужденные уделять внимание экономическим последствиям своих решений менеджеры подразделений не могут не игнорировать социальных последствий[125]. В итоге Бауэр обнаружил, например, что «самые лучшие показатели в области расовых отношений имеют компании, выпускающие один продукт, высший менеджмент которых принимает очень активное участие в деятельности организации»[126].
Роберт Экерман изучал этот вопрос в ходе своей исследовательской программы на базе Гарвардской бизнес-школы. Он обнаружил, что выгоды социального характера, например «положительный имидж в обществе… гордость менеджеров за свою организацию… привлекательность компании как места работы для выпускников высших учебных заведений», оценить очень сложно, следовательно, их невозможно внедрить в систему контроля деятельности организации. В итоге:
…система финансовой отчетности, по сути, может препятствовать социальной ответственности. Концентрируясь исключительно на экономических целях – даже если в организации приняты все необходимые меры предосторожности, чтобы не пожертвовать при этом долговременными преимуществами, – такая система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, которые оцениваются с использованием только финансовых показателей. Это единственная игра в этой сфере, по крайней мере единственная игра, в которой ведется официальный счет[127].
Менеджеры головных офисов, которых заботят вопросы юридической ответственности или влияние их решений на связи с общественностью, либо просто управленцы, лично заинтересованные в решении более масштабных проблем социального характера, зачастую испытывают искушение непосредственно вмешаться в процесс принятия решений, чтобы привлечь должное внимание руководства к социальным вопросам. Но таким их действиям препятствует строгое разделение труда в конфигурации данного типа: дивизиональная автономия требует, чтобы менеджеры не вмешивались в конкретные бизнес-решения, принимаемые на уровне головного офиса.
До тех пор пока гайки системы контроля над деятельностью подразделений не закручены слишком туго, их руководители сохраняют некоторую свободу действий и при желании могут учитывать социальные последствия своих решений. Но когда гайки закручены очень сильно, как это часто бывает в диверсифицированных корпорациях, ориентирующихся на основные экономические показатели деятельности, менеджеры подразделений, которые не хотят, чтобы их уволили, могут просто не иметь выбора и начать действовать как социально неответственные, а то и как социально безответственные управленцы. Вот что заметил Бауэр по поводу скандала, связанного с незаконным фиксированием цен, разразившегося в General Electric в 1960-х гг.: «Жесткая система вознаграждений и наказаний, которая требовала ежегодного повышения показателей прибыли, рентабельности и доли рынка и огульно применялась ко всем подразделениям, привела к ситуации, которая – в наилучшем случае – способствовала тайным сговорам на олигополистических и зрелых рынках электрооборудования»[128].
Диверсифицированная конфигурация в государственном секторе экономики
По иронии судьбы, государство действительно стремится решить социальные проблемы, но решения эти обозначены в самих аргументах, которые используются для поддержки диверсифицированной конфигурации. По крайней мере создается такое впечатление.
Например, если административные структуры эффективны, а рынки капитала нет, то почему бы государству не вмешаться в деятельность этих рынков? И почему бы ему не использовать те же административные структуры для решения этих проблем? Если Beatrice Foods на самом деле может контролировать свои 397 подразделений, то что не дает Вашингтону поверить в то, что и он может контролировать 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не так уж много значат. В своей книге, посвященной «встречному праву», Джон Кеннет Гэлбрейт[129] высказал предположение, что большие размеры организаций в одном секторе, например в бизнесе, стимулируют увеличение размеров в других секторах, например в профсоюзах и в сфере государственного управления[130]. И мы сегодня являемся свидетелями этого. Сколько же времени государство будет рассматривать следующий логический шаг, прежде чем перейдет к использованию инструментов прямого надзора?
Для некоторых правительств подобные шаги могут быть чем-то непреодолимым, но факт остается фактом: они все равно не решат проблем концентрации власти и социальной неответственности, а только усугубят их, причем не только так, как это происходило в западных экономиках. Все существующие проблемы будут просто вытолкнуты на следующий уровень и там усилятся. Используя диверсифицированную конфигурацию, правительство усугубит проблему размера. Более того, государство, как и корпорации, будет вынуждено ставить подлежащие четкой оценке экономические цели выше нематериальных социальных, что сделает проблему социальной безответственности еще более актуальной – явление, которое мы уже неоднократно наблюдали в государственном секторе экономики.
Фактически эти проблемы в государственном секторе будут еще серьезнее, потому что работает в социальной сфере и его цели очень плохо подходят для использования систем контроля над эффективностью. Иными словами, многие цели, которые наиболее важны для государственного сектора экономики, – а это, в числе прочего, относится к неприбыльным организациям, работающим в таких сферах, как здравоохранение и образование, – просто не подлежат оценке и измерениям, как бы долго и настойчиво ни старались это сделать официальные лица из госсектора. А без оценки традиционная диверсифицированная конфигурация работать не может.
Несомненно, существуют и другие проблемы, связанные с применением этой формы организации в государственном секторе экономики. Например, государство не может избавляться от ставших неэффективными подразделений так же легко, как корпорации. И правила в области должностных назначений в сфере коммунального обслуживания, равно как и множество других норм и правил, не позволяют предоставить менеджерам, работающим в госсекторе, такую же степень автономии, какую имеют менеджеры корпоративных подразделений. (Именно эти руководящие нормы и правила делают государственные организации похожими на интегрированные механистические конфигурации не менее, чем на слабо связанные диверсифицированные конфигурации, что сводит на нет все их усилия в области «отчетности»).
Итак, невзирая на внешние проявления и даже четкие тенденции, диверсифицированная конфигурация в общем и целом не подходит для государственного и неприбыльного секторов. Государственные и другие общественные учреждения, которые хотят дивизионализировать свою структуру, чтобы избежать централизованной механистической бюрократии, зачастую убеждаются, что введенные стандарты функционирования являются исключительно искусственными. Следовательно, будет правильнее, если они постараются обеспечить контроль своих подразделений каким-то другим способом. Например, выбирать менеджеров, которые разделяют желательные для этих организаций ценности, либо внушить им веру в такие ценности, а затем предоставить свободу в управлении своими подразделениями, сделав контроль скорее нормативным, чем количественным (в результате чего их структура будет своеобразным гибридом, чем-то средним между диверсифицированной и миссионерской конфигурацией). Однако, как вы убедитесь, прочитав главу 12, управление идеологией, и даже первоначальное ее формирование, представляет собой весьма непростую задачу, особенно если речь идет о чрезвычайно диверсифицированной организации.
В заключение: структура на краю обрыва
Следует признать, что наше обсуждение привело к невеселому выводу: и так плохо, и этак нехорошо. Сугубо диверсифицированная (конгломератная) конфигурация возникает, когда организация в конце долгой дороги как бы повисает на краю обрыва. Сделай она еще один шаг вперед на пути к дезинтеграции – и сорвется на камни, раздробившись на ряд независимых организаций. Она может также вернуться к более стабильному объединению и далее – к форме механистической конфигурации, с которой начала свой путь. А над ней постоянно реет горный орел, который олицетворяет более всеобъемлющий контроль со стороны государства и которого привлекла ее нынешняя рискованная позиция. Он только и ждет шанса переманить ее на еще более высокий и, по всей вероятности, более опасный обрыв. Находиться на краю обрыва крайне неудобно. Вернее всего, уже после кратковременного пребывания в этом положении организация либо сорвется в пропасть дезинтеграции, либо попробует забраться на более высокую скалу, либо вернется назад, в безопасное место на уже пройденном пути.