Профессиональная организация
Я работаю в профессиональной организации. Это мой осознанный выбор, и это единственное место в мире, где можно поступать как человек, работающий не по найму, при этом регулярно получать чек на зарплату. Функционирование этих, несомненно, «перевернутых» организаций, в которых иногда создается впечатление, что работники управляют своими боссами, поистине впечатляет. Как в детских стишках: когда они хороши, они очень, очень хороши; а когда они плохи, они просто ужасны. Все держится на тончайшей грани между коллегиальностью (работа во имя общего блага) и политикой (деятельность в собственных интересах). Обществу необходимы профессиональные организации: они выполняют в высшей степени квалифицированные, но, по сути, стандартизированные задачи, например имплантируют пациенту новое сердце или проверяют сложнейшую финансовую отчетность огромной компании. Однако нашему обществу еще только предстоит научиться контролировать издержки таких организаций: плохое обращение со своими клиентами или обман тех, кто их поддерживает.
Как и во всех других случаях, с моей точки зрения, начинать следует с работы профессиональных организаций. Понятно, что Массачусетский технологический институт функционирует иначе, нежели McDonald's. Это известно всем, но, я думаю, найдется очень немного людей, которые действительно смогут объяснить, в чем их различие. Как и предыдущие главы, эту я начну с описания уникальной структуры, внутренних процессов и контекста данной конфигурации. Затем, основываясь на статье, написанной мной в соавторстве с Синтией Харди, Энн Лэнгли и Дженет Роуз, я расскажу, какими необычными способами профессиональная организация формирует и изменяет свою стратегию. Мы также во всех подробностях проанализируем разницу между коллегиальностью и политикой. Завершит данную главу обсуждение некоторых социальных вопросов, связанных с такой конфигурацией, в частности угроз, которые несет практике профессионального труда объединение работников в профсоюзы.
Структура:
• бюрократическая, но децентрализованная; в значительной степени зависит от обучения с целью стандартизации навыков многочисленного профессионального операционного персонала;
• основой для нормального функционирования является создание системы отдельных участков, на которых профессионалы-индивидуалисты работают автономно, но их деятельность контролируется с помощью точных стандартов и норм;
• характерна минимальная техноструктура и иерархия средней линии, что предполагает большую норму управляемости в области профессионального труда и многочисленный вспомогательный персонал, поддерживающий деятельность специалистов (как в механистической организации).
Контекст:
• сложный, но стабильный;
• простая техническая система;
• часто сервисный сектор экономики (но не обязательно).
Стратегия:
• множество стратегий, преимущественно очень фрагментированных, но при этом способствующих единству и сплоченности работников-профессионалов.
В итоге имеем:
• преимущества демократии и автономии,
но
• проблемы, связанные с координацией деятельности отдельных участков, с неправомерным использованием профессиональной свободы действий, а также сопротивлением новаторству;
• общая реакция на эти проблемы зачастую имеет дисфункциональный характер (как в механистической организации);
• проблемы усугубляются вследствие объединения рабочей силы в профсоюзы.
Базовая профессиональная структура
Организация может быть бюрократической, не будучи централизованной. Так бывает тогда, когда очень сложная работа выполняется и контролируется профессионалами; в то же время она стабильна, благодаря чему навыки сотрудников могут совершенствоваться и оттачиваться путем использования стандартизированных операционных программ. Такая структура имеет форму профессиональной бюрократии. Она типична для университетов; неспециализированных больниц; фирм, занимающихся независимым бухгалтерским учетом и аудитом; общественных организаций, а также компаний, выполняющих относительно рутинные, но сложные инженерные и ремесленные работы. В такой структуре все базируется на навыках и знаниях профессионального операционного персонала, и все организации такого типа предлагают стандартизированные товары или услуги.
Работа профессионального операционного персонала
В данном случае мы опять имеем дело с набором тесно взаимосвязанных структурных характеристик с определенной конфигурацией. Главная особенность профессиональной организации заключается в том, что в деле координации она полагается на стандартизацию навыков – прежде всего путем формального обучения сотрудников. Она нанимает должным образом подготовленных специалистов в свое операционное ядро и передает им значительную долю контроля над их работой.
Это означает, что профессионалы трудятся относительно независимо от своих коллег, но в тесном контакте с клиентами, которых они обслуживают: врачи лечат пациентов, а бухгалтеры и аудиторы поддерживают личные взаимосвязи с компаниями, отчетность которых они проверяют. Таким образом, координация деятельности профессионального операционного персонала в значительной мере осуществляется автоматически, благодаря определенным навыкам и знаниям. По сути, их учат тому, чего они должны ожидать друг от друга. Например, в случае такого сложнейшего хирургического вмешательства, как операция на открытом сердце, при вскрытии грудной клетки и далее во время самой операции «[анестезиолог и хирург] лишь изредка обмениваются друг с другом замечаниями… [большая часть операции] проходит в абсолютной тишине»[131]. По-моему, этот момент, но уже с несколько иной точки зрения, отлично иллюстрирует карикатура, однажды попавшаяся мне на глаза. На ней были изображены шесть хирургов, стоящих вокруг операционного стола с лежащим на нем пациентом, и один из них спрашивал: «Ну, кто начнет?»
Стандартизированность сложнейшей работы профессионала подтверждает и доклад, прочитанный Ф. Спенсером перед членами Международного общества кардиохирургов. Спенсер отметил, что важнейшим элементом подготовки врача-хирурга является практика повторения, способствующая выработке рефлекса. Движения и действия врача должны быть полностью автоматическими, и каждый хирург должен составить для себя набор «кулинарных книг». Для каждой операции, даже самой сложной, на отдельном листе нужно фиксировать основные этапы в виде цепи 30–40 символов, которые «можно просмотреть в течение минуты-двух в любой день накануне предстоящих операций»[132].
Однако независимо от степени стандартизации профессиональные знания и навыки столь сложны, что при их применении профессионалу в каждой конкретной ситуации непременно придется во многом действовать по своему усмотрению. Вы не найдете двух профессионалов – хирургов, инженеров или социальных работников, – которые применяли бы свои знания и навыки совершенно одинаково. В их работе необходима значительная доля анализа и субъективной оценки.
Обучение, усиленное индоктринацией (формальной идеологической обработкой), – одна из основных сложностей, с которыми сталкивается профессиональная организация. Первоначальная подготовка профессионалов, как правило, осуществляется в течение ряда лет обучения в университете или специализированном институте. В это время студентов «программируют» на закрепление определенных навыков и знаний в той или иной области профессиональной деятельности. За этим обычно следует длительный период обучения на рабочем месте, например интернатура в медицине или ученичество в сфере бухгалтерского учета, во время которого формальные знания применяются на практике, а базовые навыки оттачиваются. Обучение по месту работы завершает процесс индоктринации, начатый при получении формального образования. Очевидно, все на это надеются, приобретая новые знания и развивая свои навыки, профессионал становится все более компетентным и опытным.
Такое обучение направлено на достижение одной цели – интернализацию[133] набора процедур. Это именно то, что делает организационную структуру технически бюрократической (т. е. структурой, в которой координация, по данному ранее определению, достигается в первую очередь за счет стандартизации). Но следует помнить, что такая профессиональная бюрократия очень сильно отличается от механистической. Если последняя вырабатывает собственные стандарты – через техноструктуру, усиленную линейным менеджментом, – то многие стандарты профессиональной бюрократии возникают за пределами ее структуры, в самоуправляющихся автономных ассоциациях, которые объединяют ее профессионалов с коллегами из других институтов и учреждений. Подобные ассоциации создают универсальные стандарты и гарантируют, что именно эти стандарты преподают в учебных заведениях и что организации, занятые в данной профессиональной сфере, их соблюдают. Следовательно, если механистическая бюрократия полагается на власть, имеющую иерархическую природу – обусловленную должностью, – то профессиональная бюрократия делает акцент на власти, имеющей профессиональную природу и основывающейся на компетентности.
На остальные формы стандартизации профессиональной организации рассчитывать не приходится. Рабочие процессы в ней по своей природе слишком сложны, чтобы их могли стандартизировать аналитики техноструктуры. Только попробуйте представить себе нормировщика, следующего по пятам за хирургом-кардиологом во время операции или хронометрирующего действия преподавателя во время учебного процесса. Точно так же очень трудно измерить и оценить результаты (выход) профессиональной работы, а следовательно, определить их соответствие установленным стандартам. Представьте себе плановика, который пытается оценить результаты методики, используемой психиатром, учебной программы в университетской аудитории или качество бухгалтерского аудита. И на прямой надзор и взаимное регулирование в деле координации здесь также рассчитывать нельзя, потому что они препятствуют профессиональной автономии.
Процесс разделения на отдельные участки
Чтобы понять, как профессиональные организации функционируют на операционном уровне, полезно представить их в виде набора стандартных программ – фактически конкретного «репертуара» навыков, к использованию которых подготовлены их профессионалы, – которые применяются ими в знакомых ситуациях, тоже максимально стандартизированных. К. Вейк приводит очень подходящий пример, утверждая, что «школы занимаются бизнесом создания и сохранения категорий»[134]. Данный процесс иногда называют разделением на отдельные участки. В этом смысле перед профессионалами стоят две основные задачи: 1) категоризировать (диагностировать) потребности клиента, отнеся их к одной из конкретных стандартных ситуаций, чтобы узнать, какую именно стандартную программу следует применить; 2) реализовать эту программу на практике. Например, консультант по вопросам менеджмента использует в своей деятельности целый ряд стандартных программ: МВО (management by objectives – управление по целям), MIS (management information system – информационная система управления), OD (organizational development – организационное развитие) и т. д. Если у клиента проблемы в области информационных систем, ему недолго думая предложат программу MIS; организации, страдающей от конфликтов между управленцами, – OD. Такое разбиение на отдельные участки, несомненно, очень упрощает задачу профессионалов; кроме того, оно позволяет им сохранять в своей деятельности относительную автономию.
Именно в разделении труда на отдельные участки четче всего проявляется фундаментальное различие между механистической, профессиональной и новаторской организациями (о последней мы поговорим в следующей главе). Механистическая организация представляет собой структуру, преследующую одну цель. Под действием соответствующих стимулов она автоматически реализует одну стандартную последовательность программ – совершенно так же, как дергается ваша нога при ударе резиновым молоточком по колену. Никакой предварительной диагностики. В профессиональной организации диагноз представляет собой основополагающую и тем не менее в высшей степени ограниченную задачу. Поэтому ей и необходимо привести предварительно определенную стандартизированную ситуацию в соответствие со стандартизированной программой. Не связанный условиями и требованиями конкретной ситуации диагноз – необходимый для творческого решения уникальных проблем, – возможен только в новаторской организации, где использовать стандартизированные ситуации или программы невозможно.
Административная структура
Все, о чем мы до сих пор говорили, указывает на то, что основным элементом профессиональной организации является операционное ядро. Столь же важен здесь и вспомогательный персонал, но он занят прежде всего обслуживанием операционного ядра. И это понятно: учитывая высокую стоимость работников-профессионалов, организации целесообразно обеспечивать их всесторонней поддержкой. Поэтому в университетах есть свои типографии, клубы для преподавательского состава, фонды выпускников, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и огромное множество других вспомогательных подразделений.
Такие компоненты, как техноструктура и менеджмент средней линии, в профессиональных организациях развиты слабо. Они не могут вносить серьезный вклад в дело координации профессионального труда. Более того, поскольку профессионалы практически не нуждаются в прямом контроле и взаимном регулировании, операционные единицы могут быть очень большими. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, и это при том, что одному менеджеру – декану факультета – подчиняются пятьдесят профессоров и преподавателей. На остальных уровнях университетской академической иерархии картина приблизительно такая же.
На рисунке в начале этой главы, для которого опять использован наш логотип, профессиональная организация представлена в виде плоской структуры, объединяющей тонкую среднюю линию, крошечную техноструктуру, и в полной мере развитый вспомогательный персонал. Все эти характеристики отображены и на рис. 10.1, на котором мы видим органиграмму университетской больницы.
Рис. 10.1. Органиграмма университетской больницы
Но если говорить о координации в рамках административной структуры, то картина тут совершенно иная. Поскольку для этой конфигурации характерна сильная децентрализация, профессионалы не только контролируют свою работу, но и могут во многом коллективно контролировать административные решения, способные оказывать на них влияние, – например, касающиеся найма и карьерного продвижения коллег или распределения ресурсов. Они делают это, частично выполняя некоторые административные функции (например, большинство университетских профессоров являются членами нескольких административных комитетов) и частично – преследуя свои цели, скажем, добиваясь того, чтобы административные посты занимали их коллеги-профессионалы или как минимум люди, которым они симпатизируют. В результате создается довольно демократичная административная структура. Но поскольку для координации усилий разных людей, которые занимаются административной деятельностью, требуется взаимное регулирование, на этом уровне, как правило, формируется множество специальных комитетов (рис. 10.1).
Ввиду того что профессиональный операционный персонал в организациях данного типа обладает очень большой властью, органиграммы иногда изображают в виде перевернутых пирамид, в которых сверху оказывается этот персонал, а внизу – администраторы, которые призваны его обслуживать, например поддерживать в хирургической операционной идеальную чистоту, приносить в учебные аудитории мел и т. д. Следует отметить, что такая схема несколько уменьшает власть администраторов, но, по всей вероятности, довольно точно указывает место тех, кто управляет вспомогательными подразделениями. Для вспомогательного персонала – который зачастую более многочисленный, чем профессиональный, хотя, как правило, менее квалифицированный, – никакой демократии в подобных организациях нет. Тут все построено на олигархии профессионалов. Такими вспомогательными подразделениями, как хозяйственная часть больницы или университетская типография, очень жестко управляют сверху. По сути, это анклавы механистического типа в рамках профессиональной конфигурации. Вот почему в профессиональных организациях часто параллельно существуют две автономные административные иерархии: одна демократическая и восходящая – для профессионалов и вторая механистического типа, нисходящая – для вспомогательного персонала.
Роль администраторов в профессиональной организации
А каково же тогда место и роль администраторов в профессиональной иерархии: исполнительных директоров, главврачей, президентов и деканов факультетов? Они что, полностью лишены какой-либо власти?
Несомненно, по сравнению с коллегами из предпринимательской или механистической организации они облечены намного меньшими полномочиями. Но это далеко не полная картина. Администратор профессиональной организации, возможно, и не может контролировать профессионалов напрямую, непосредственно, но он играет ряд ролей, которые способны обеспечить его значительной непрямой, косвенной властью.
Во-первых, такой администратор тратит много времени на разрешение проблем в структуре. Разделение трудового процесса на отдельные участки отнюдь не назовешь идеальным подходом; это ведет к самым разным спорам и конфликтам среди профессионалов, вызванным субъективностью их оценок и суждений. Какой специалист должен делать мастэктомию: хирург или гинеколог? Однако следует признать, что администратору, если он действует в одиночку, крайне редко удается убедить профессионалов, участвующих в споре, принять его решение. Как правило, администраторы разных уровней и подразделений собирают совет и путем переговоров находят решение, приемлемое для всех заинтересованных сторон.
Во-вторых, администраторы – особенно менеджеры высшего уровня – играют важнейшие роли в «пограничных зонах» организации, связывая «своих» профессионалов с лицами и компаниями, оказывающими на них влияние извне: государственными органами и учреждениями, ассоциациями клиентов, жертвователями и т. д. С одной стороны, от администраторов ждут защиты автономии профессионалов – они должны стать буфером, ограждающим специалистов от внешнего влияния. С другой – от администраторов ожидают, что они уговорят, убедят сторонних лиц и компании оказывать организации поддержку – как моральную, так и финансовую. В то же время «местные аутсайдеры» надеются, что администраторы организации будут контролировать деятельность своих профессионалов, как это делается в механистических бюрократиях. Таким образом, внешние роли администраторов – связующего звена, номинального главы и представителя организации при осуществлении ее связей с общественностью, а также участника переговоров со сторонними лицами и институтами – в профессиональной организации являются первостепенными.
Некоторые люди считают, что роли, которые призваны играть администраторы в профессиональных организациях, являются не чем иным, как доказательством их слабости. Кое-кто полагает, что эти специалисты являются «мальчиками на побегушках» для профессионалов или своеобразным «призом», полученным в результате «перетягивания каната», т. е. конкурентной борьбы между представителем вспомогательного персонала и профессионалом либо между сторонним лицом и профессионалом. Однако, по сути, эти роли и становятся основным источником власти администраторов. В конце концов, главным рычагом любой власти является повышенная неопределенность, и именно в этом проявляется сила администраторов профессиональных организаций. Администратор, которому удалось собрать дополнительные средства для своей организации, получает право сказать свое слово при их распределении; администратора, который смог разрешить конфликт в пользу своего подразделения или сумел эффективно защитить профессионалов организации от внешнего влияния, считают ценным, уважаемым и, следовательно, обладающим большой властью.
Думаю, завершить это обсуждение следует мыслью, что реальной властью в этих структурах пользуются те специалисты, которые не только выполняют свои прямые профессиональные обязанности, но и активно занимаются административной работой – при условии, что они преуспевают на обоих поприщах. Заметим, однако, что профессионал-администратор обладает властью данного типа только в том случае, если другие профессионалы уверены, что он эффективно защищает их интересы и удовлетворяет их потребности.
Условия возникновения профессиональной организации
Профессиональная форма организации возникает в результате того, что операционную работу в ней начинают выполнять квалифицированные специалисты, использующие процедуры, которым довольно трудно обучить, но которые подробно разработаны. Это означает, что среда в подобной организации является одновременно сложной и стабильной – сложной в такой мере, чтобы для необходимых процедур требовалась длительная и масштабная подготовка, и достаточно стабильной, чтобы эти процедуры можно было стандартизировать.
Обратите внимание, созданию этой конфигурации может препятствовать сложная техническая система. Если навыки профессионалов сильно автоматизированы или точно описаны в руководствах и инструкциях, они становятся отличным объектом для рационализации; иными словами, их можно разделить на простые программируемые этапы, что разрушит профессиональную автономию и, следовательно, переведет структуру в механистическую форму. Когда техническая система становится очень сложной, она также ограничивает автономию профессионалов, вынуждая их работать в многопрофильных группах, в результате чего конфигурация организации превращается в новаторскую. Хирург использует в своей работе скальпель, а бухгалтер карандаш. Оба инструмента должны быть острыми, но оба очень просты и привычны. Однако и тот и другой инструмент позволяет человеку, который держит их в руках, независимо от коллег выполнять весьма сложные и важные функции.
Самым лучшим примером организации профессиональной конфигурации является агентство по трудоустройству, по крайней мере такое, работа в котором сложна и стабильна и которое не полагается исключительно на новомодные технические системы. Школы и университеты, консалтинговые фирмы, юридические и бухгалтерские конторы, организации, работающие в социальной сфере, – все они в большей или меньшей степени используют эту конфигурацию при условии, что при выполнении строго определенных задач их усилия сосредоточены не на творческом решении новых проблем, а на применении стандартизированных программ. Это в полной мере относится и к больницам, по крайней мере к тем, технические системы в которых относительно просты. (Лечебные учреждения, в которых необходимо более сложное оборудование, – а их в последнее время становится все больше и больше, особенно клиник при высших медицинских учебных заведениях, – переходят на гибридную структуру, что является одной из характеристик новаторской формы. Однако эта тенденция несколько смягчается постоянно усиливающимся вниманием больниц к проблемам надежности и безопасности. Только проверенная и предлагающая действительно надежные методы лечения больница может рассчитывать на доверие пациентов; к новаторским медицинским учреждениям, не сумевшим добиться успеха, люди относятся резко негативно.)
Все приведенные выше примеры были взяты из сферы услуг. Но профессиональная организация может существовать и в производственной сфере – если возникли описанные выше условия. Это относится, например, к ремесленно-кустарным предприятиям, скажем к фабрике, на которой квалифицированные работники занимаются изготовлением керамических изделий. Сам по себе термин «ремесленник» означает профессионала, который приобретает традиционные навыки в ходе длительного периода ученичества, после чего ему позволяют применять их без прямого надзора. На ремесленно-кустарных предприятиях, как правило, бывает немного администраторов, которые при необходимости могут выполнять работу операционного персонала. То же самое можно сказать и об инженерном труде, ориентированном прежде всего не на творческие конструкторские решения, а на модификацию уже существующих типичных проектов и разработок.
Формирование стратегии в профессиональной организации
Согласно общепринятым правилам, стратегии сначала формулируются, а потом реализуются; планирование является центральным процессом формулирования стратегии, а организационные структуры должны быть спроектированы таким образом, чтобы обеспечить ее реализацию. По крайней мере именно об этом вы прочитаете практически в любой книге, посвященной стратегическому менеджменту. Однако в профессиональной организации все эти императивы полностью противоречат тому, что происходит на самом деле. Это приводит нас к следующему выводу: либо такие организации не знают толком, как создать стратегию, либо лицам, формулирующим их стратегии, неведомо, как должна функционировать профессиональная организация. Я лично склоняюсь ко второму объяснению.
Если использовать определение стратегии как некой модели действий, то в профессиональной организации ее формирование приобретает принципиально иное значение. Вместо того чтобы уступить натиску формального стратегического планирования либо выбрать прямо противоположный подход и объявить профессиональные организации «организованными анархиями», в которых стратегическое планирование рассматривается как работа на «мусорное ведро»[135], мы можем сосредоточиться на том, как решения и действия в таких организациях со временем сами собой упорядочиваются, формируя определенные шаблоны.
Определяя стратегию как модель действий, мы неизбежно сталкиваемся с вопросом: о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций область создания стратегии предполагает выработку миссии (товары или услуги, которые фирма будет предлагать потребителям); в профессиональных организациях этот процесс в значительной мере контролируют профессионалы. Другими важными составляющими стратегии в данном случае являются вводимые факторы системы (особенно наем специалистов, определение клиентов и обеспечение финансирования из внешних источников); средства для выполнения миссии (строительство зданий и производственных мощностей, закупка исследовательского оборудования и т. д.); структура и формы управления (план системы комитетов, распределение уровней иерархии и т. д.) и различные средства для поддержки миссии.
Если бы профессиональные организации формулировали свои стратегии обычными, общепринятыми способами, подробные и интегрированные планы во всех этих областях разрабатывались бы центральной администрацией. И так действительно иногда случается, хотя очень и очень редко. Многие стратегические вопросы решаются под прямым надзором отдельных профессионалов, другие просто не могут быть решены ни ими, ни представителями центральной администрации, а требуют участия самых разных людей в сложном коллективном процессе (см. рис. 10.2). Далее мы по очереди обсудим решения, основанные на профессиональном мнении, решения в виде административных приказов и решения, принимаемые коллегиально.
Решения, основанные на профессиональном мнении
Профессиональные организации отличаются от других типов конфигураций тем, что определение их базовой миссии, т. е. того, какие именно продукты будут ими предлагаться и каким именно потребителям, в значительной мере зависит от решений, принимаемых профессионалами индивидуально. В университете, например, каждый профессор обладает большой степенью контроля над тем, чему и как обучают студентов, а также над тем, в какой области и какими методами проводятся в нем научные исследования. Так, общую стратегию продукта и рынка Университета Макгилла необходимо рассматривать как комбинацию индивидуальных отношений ее 1200 профессоров и преподавателей и учебно-исследовательского процесса.
Но следует отметить, что такой подход не обеспечивает полной автономии профессионалов, поскольку эти полномочия имеют на первый взгляд незаметное, но отнюдь не малозначительное ограничение. Профессионалы могут принимать собственные решения только потому, что у них за плечами многолетний период подготовки и обучения, благодаря чему есть гарантия, что при этом они будут использовать способы, давно и прочно закрепившиеся в их области деятельности. Следовательно, университетские профессора выберут программу учебного курса и методики, которые их коллеги считают действительно эффективными, а иногда и просто формально санкционированные в их отрасли знаний; они станут исследовать темы, которые будут финансироваться субсидирующими организациями (что, как правило, относится к сфере профессионального контроля); и опубликуют работы в журналах, на которые больше всего ссылаются их коллеги. Таким образом, в своем крайнем проявлении индивидуальная свобода профессионалов, в частности в процессе принятия решений, превращается в полный контроль с их стороны. Это может быть явная свобода от административного персонала и даже от коллег из других областей знаний, но они никогда не будут иметь неявной, скрытой свободы от коллег из их профессиональной сферы. Используя термин «профессиональное мнение», мы хотим подчеркнуть, что, хотя такое мнение определяется в результате индивидуального выбора, оно непременно представляет собой обоснованное суждение, на которое мощное влияние оказали профессиональная подготовка и конкретная профессиональная принадлежность.
Решения в виде административных приказов
Профессиональная компетентность и автономия, усиленные процессом разделения работы на отдельные участки, существенно ограничивают возможности центральной администрации управлять профессионалами способами, принятыми в традиционной бюрократии, т. е. путем прямого надзора и выработки и формального введения внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, политик). Даже введение стандартов в отношении выхода или эффективности труда тут очень осложнено ввиду сложности выражения целей профессионального труда в операционных терминах.
Однако некоторые типы решений, по своей природе менее связанные с профессиональным трудом, действительно попадают в сферу действия того, что можно назвать административным приказом; иными словами, они являются исключительной прерогативой административного персонала. К ним относятся, например, некоторые решения финансового характера – о покупке или продаже собственности организации или о начале кампаний по сбору финансовых средств. Поскольку многие вспомогательные службы организованы по принципу традиционной нисходящей иерархии, они тоже часто оказываются в сфере контроля центральной администрации. Но вспомогательные подразделения, которые наиболее важны для успешной профессиональной деятельности, например университетские библиотеки и компьютерные центры, обычно контролируются коллегиально. В ходе принятия таких решений центральная администрация, делая тот или иной выбор, объединяется с профессионалами.
Кроме того, центральная администрация может играть ведущую роль в определении процедур, с применением которых в организации функционирует коллективный процесс: какие комитеты в ней должны быть созданы, кто в них назначается и т. д. В конце концов, именно администраторы располагают достаточным временем, чтобы посвящать его сугубо административной деятельности. Эта роль может обеспечивать высококвалифицированных администраторов значительной властью, хотя и неявной, над решениями, принятыми другими людьми. Кроме того, во времена кризисов администраторы имеют больше полномочий, поскольку профессионалы, как правило, склонны в таких условиях подчиняться руководству, полагаясь на его умение справляться с проблемами и принимать правильные решения.
Решения, принимаемые коллегиально
Необходимо, однако, признать, что в профессиональной организации существует множество проблем, которые не подвластны ни администраторам, ни профессионалам, – они решаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с административным персоналом разных подразделений. К наиболее важным решениям этого типа относятся те, которые связаны с определением, созданием, проектированием и аннулированием отдельных участков, т. е. всевозможных программ и отделов. Это могут быть также наем и продвижение профессионалов, в некоторых случаях – составление бюджета, разработка и планирование интерактивных процедур (если они не внедряются в результате принятия административных указов).
Процесс принятия решений состоит из трех этапов: идентификация потребности в решении, выработка вариантов решения и выбор одного из них. Успех идентификации зависит в первую очередь от индивидуальной инициативы. Учитывая сложность профессионального труда и четкость границ его отдельных участков, изменения в этой конфигурации трудно представить себе без инициирующего их «спонсора» или «поборника». Этот человек может участвовать и в выработке решений, но обычно для ее успеха требуются также коллективные усилия специальной команды. А этап выбора, как правило, представляет собой полностью интерактивный процесс, к которому привлекаются несколько уровней постоянных комитетов, состоящих из профессионалов и администраторов, а иногда и из представителей сторонних организаций (например, государственных органов). Именно на этом этапе мы можем воочию убедиться, насколько сложна задача взаимного регулирования административного персонала в этой конфигурации и насколько от него зависит успешность организации.
Модели коллективного выбора
Как же работают эти интерактивные процессы на практике? Некоторые авторы традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, в которой решения принимаются «сообществом индивидов и групп, играющих разные роли и имеющих разную специализацию, но при этом имеющих общие цели и решающих общие организационные задачи»[136]. Общие интересы, по их мнению, являются основной движущей силой, и решения принимаются путем достижения консенсуса. Другие авторы, в отличие от первых, предлагают политическую модель, в которой различия между группами, объединенными по интересам, резко противоречат друг другу и являются непримиримыми. В результате участники процесса выработки решения стремятся обслужить свои личные интересы, и основным их инструментом являются политические факторы.
Очевидно, однако, что ни общие, ни личные интересы не могут доминировать в процессе принятия решений постоянно; понятно, что нам следует ожидать возникновения в организации их различных комбинаций. Профессионалы могут соглашаться с целями, но спорить с предлагаемыми способами, которыми они будут достигаться. Более того, иногда консенсус может быть достигнут даже в тех случаях, когда стороны имеют совершенно разные цели: в конце концов, демократы в конгрессе США иногда голосуют за предложения республиканцев. По сути, чтобы четко разграничить коллегиальность и политику, нам необходимо учитывать не только поведение, но и мотивацию. Политический успех иногда требует коллегиального подхода – например, если необходимо замаскировать личные интересы, представив их под покровом общего блага. Точно так же и коллегиальные цели подчас предполагают использование политических средств. Следовательно, нам нужно рассматривать как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о благе организации или института, и как политическое – любое поведение, обусловленное прежде всего личными интересами (интересами индивида или его подразделения).
Третья модель, которая часто используется, например, для объяснения процесса принятия решений в университетах, называется моделью «мусорного ведра». В данном случае процесс принятия решений характеризуется «набором разных вариантов решения проблем; вопросов и чувств, нацеленных на поиск ситуаций, в которых решение можно будет выставить на всеобщее обсуждение; решений, ориентированных на вопросы, на которые они могут дать ответы; и лиц, ответственных за принятие решений и ищущих, чем себя занять»[137]. Иными словами, поведение не является целенаправленным; оно зачастую случайно и беспорядочно, поскольку цели неясны, а средства для их достижения труднодоступны. Кроме того, работники участвуют в таких процессах непостоянно, потому что это требует от них больших затрат времени и сил. Таким образом, вместо общих интересов в коллегиальной модели и личных интересов – в политической в модели «мусорного ведра» мы имеем дело с отсутствием интереса.
Основным вопросом в данном случае является не то, существуют ли процессы «мусорного ведра» на практике – все мы неоднократно были их свидетелями, – а то, насколько они важны. Применяются ли они для принятия важных, ключевых решений или только случайных и второстепенных? Конечно, решения, которые ни для кого не имеют какого-либо значения, вполне могут закончить свой путь, как говорится, в мусорном ведре. И всегда найдется кто-то, у кого есть свободное время на то, чтобы оспорить то или иное предложение просто ради того, чтобы оспорить. Но мне трудно представить себе человека, для которого решение очень важно, но он не намерен тратить ни время, ни усилия, чтобы попытаться на него как-то повлиять. Итак, как и в случае с личными и общими интересами, я делаю вывод, что подобное равнодушие интереса не может ни постоянно доминировать в процессе принятия решений в организации, ни полностью в нем отсутствовать.
И наконец, четвертой моделью процесса принятия решений можно считать анализ. Здесь применяется метод вычислений – если не для выбора наилучшей альтернативы, то как минимум для оценки приемлемости разных альтернатив. Такой подход лучше всего сочетается с организацией механистической конфигурации, в которой есть развитая техноструктура, всегда готовая рассчитать затраты и выгоды по каждому имеющемуся предложению. Однако анализ активно используется и в организациях профессиональных конфигураций, где его выполняют сами профессиональные операторы. Рациональный анализ структурирует аргументы с целью донесения их до разных сторон и обсуждения, а также позволяет сторонникам того или иного решения и их оппонентам поддерживать и подкреплять свои мнения фактами. В данном случае каждая сторона стремится найти пробел или слабое место в позиции оппонента, в результате чего появляется неплохой шанс реально оценить картину.
Рис. 10.2. Три уровня процесса принятия решений в профессиональной организации
Таким образом, как видно из рис. 10.2, важные коллективные решения в профессиональных организациях принимаются в основном в результате коллегиальных и политических процессов. При этом, с одной стороны, на них оказывает влияние бессистемность модели «мусорного ведра» (особенно если речь идет о не очень важных решениях), а с другой – аналитические вмешательства, стимулирующие определенную рациональность (по сути, они играют роль невидимой руки, придерживающей крышку мусорного ведра!).
Стратегии в профессиональных организациях
Итак, если сравнивать профессиональные организации с традиционными (особенно механистическими), то тут мы имеем дело с совершенно иным подходом к принятию решений и, следовательно, с совершенно другими стратегиями. Хотя на первый взгляд может показаться, что из-за фрагментарности труда, политического влияния и явления «мусорного ведра» создание стратегии в профессиональной организации является очень трудной задачей, на деле оказывается, что такие организации буквально заполнены самыми разными стратегиями (в значении моделей действий). Выработка моделей стимулируется тут стандартизацией навыков, а также разделением труда на отдельные участки и принадлежностью индивидов к той или иной конкретной профессиональной среде. Коллегиальность способствует согласованности поведенческих шаблонов; даже политика делает свой вклад в сопротивление изменению существующих моделей. Если же говорить о модели «мусорного ведра», то, возможно, она представляет собой необъяснимое отклонение в этой системе; ведь все непонятное представляется стороннему наблюдателю анархией.
Поскольку в процессе выработки решений в профессиональной организации принимает участие множество людей – административный персонал и разные профессионалы, которые действуют индивидуально или коллективно, – выработанные ими стратегии могут быть очень фрагментированными (как минимум каждый профессионал реализует собственную стратегию в области продукта и рынка). Конечно, есть и факторы, в целом стимулирующие некоторое единство стратегии: сила административных приказов, широкомасштабное обсуждение и переговоры в ходе коллективного процесса принятия решений (например, при определении правил и сроков трудового найма в университете), даже сила привычки, традиции или хотя бы идеологии, – которые могут буквально заполонить и пропитать профессиональную организацию (например, подбор людей с определенным набором личностных характеристик или использование любимых методик в сфере преподавания или проведения хирургических операций).
На высшем уровне стратегии профессиональных организаций, как правило, на удивление стабильны. Серьезным изменениям стратегической ориентации – «стратегическим революциям» – здесь препятствуют фрагментация деятельности и заметное влияние как отдельных профессионалов, так и внешних профессиональных ассоциаций, членами которых они являются.
Но на более низком уровне изменения поистине повсеместны. В рамках отдельных крошечных участков услуги постоянно меняются, процедуры пересматриваются, клиенты приходят и уходят, а на уровне коллективного процесса постоянно добавляются новые участки и изменяется метод их организации. Таким образом, профессиональные организации, как это ни парадоксально, в общем и целом очень стабильны, несмотря на то что они находятся в состоянии постоянных изменений в том или ином аспекте.
Преимущества и недостатки профессиональной организации
Профессиональная организация стоит особняком среди остальных конфигураций с точки зрения удовлетворения двух первостепенных потребностей современных мужчин и женщин. Во-первых, это демократическая конфигурация, в которой полномочия напрямую распределяются между работниками (по крайней мере между теми из них, кому посчастливилось быть профессионалом). Во-вторых, она обеспечивает людей огромной свободой действий, освобождая их от необходимости координировать свою деятельность даже с коллегами. Поэтому она наилучшим образом соответствует современным потребностям как мужчин, так и женщин. Профессионал любого пола испытывает чувство привязанности к своей организации, и при этом он свободен выбирать метод, которым будет обслуживать клиентов; его действия ограничиваются лишь стандартами профессиональной области деятельности.
Вот почему профессионалы, как правило, являются в высшей степени мотивированными личностями, очень преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от механистической организации, где между оператором и его клиентом воздвигаются всевозможные барьеры, эта конфигурация их удаляет, позволяя человеку развивать взаимоотношения с потребителем. Более того, благодаря автономии профессионалы могут оттачивать и совершенствовать свои навыки независимо от постороннего влияния, раз за разом выполняя одни и те же сложные комплексные программы.
Именно этими двумя характеристиками профессиональной организации – демократичностью и автономией – обусловлены и их основные проблемы. Поскольку надежного способа контролировать работу тут не существует – за исключением контроля со стороны соответствующей профессиональной области деятельности, – никто не исправляет недостатки, которых зачастую сами профессионалы не замечают. А они действительно склонны игнорировать проблемы, связанные с координацией, свободой действий и новаторством, характерные для данной конфигурации.
Проблемы, связанные с координацией
Профессиональная организация может эффективно контролировать свое операционное ядро только путем стандартизации навыков. Однако, как мы знаем, это в лучшем случае очень нежесткий механизм координации; он не позволяет организации удовлетворить многие ее потребности. Одна из таких потребностей – необходимость координировать деятельность профессионалов и вспомогательного персонала. Профессионалы стремятся отдавать приказы. Но это нередко приводит к тому, что представители вспомогательного персонала оказываются между двух огней, испытывая давление в рамках вертикальных полномочий, т. е. со стороны линейных менеджеров, и в рамках горизонтальных полномочий – со стороны профессионалов, обладающих экспертной властью. Другая потребность – обеспечение координации между самими профессионалами. В экстремальном проявлении профессиональные организации можно рассматривать как собрания независимых индивидов, объединившихся только для того, чтобы совместно пользоваться ресурсами и услугами вспомогательного персонала. Этому способствует процесс создания отдельных участков, но некоторые вещи неизбежно просачиваются сквозь щели между этими участками. Однако, поскольку в профессиональных организациях отсутствует какой-либо четкий и прозрачный механизм координации, который позволил бы упорядочить этот процесс, в них неизменно случаются многочисленные и весьма жесткие конфликты. В результате из-за постоянного пересмотра конкретных условий и программ, которые либо были недостаточно хорошо разработаны, либо незаслуженно выделены среди других, проливаются целые реки политической крови.
Проблемы, связанные со свободой действий
Создание отдельных участков приводит к еще одной серьезной проблеме. Дело в том, что профессионалы-индивиды имеют огромную свободу выбора, а применение ими сложных навыков, какими бы стандартизованными они ни были, предусматривает значительную долю субъективности суждений и мнений. Автономность и свобода действий весьма полезны и эффективны, если профессионалы организации действительно опытны и последовательны. В противном случае возникают сложности. Понятно, что некоторые профессионалы либо недостаточно компетентны, либо просто ленивы. Другие могут путать потребности своих клиентов с навыками, наиболее распространенными в их области деятельности. Поэтому они пользуются программами, которые им больше всего нравятся, и полностью отказываются от применения других (как, например, терапевт, который считает, что все его пациенты, да и вообще все люди, нуждаются в сеансах психоанализа). В итоге клиенты не получают то, чего хотят, – да, впрочем, и то, что им нужно на самом деле.
Усилиям, направленным на устранение такой перестановки мест, средств и целей, препятствует целый ряд факторов. В частности, профессионалы печально знамениты тем, что они стараются не выступать против своих. Например, они крайне редко осуждают неподобающее поведение коллег через профессиональные ассоциации. Второй фактор (который, по всей вероятности, позволяет объяснить первый) – это огромная сложность оценки результатов профессионального труда. Если психиатры не могут даже дать точного определения понятиям «излечение» или «здоровый», то как они могут доказать, что психоанализ лечит шизофрению более эффективно, чем химиотерапия?
Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать не только потребности их клиентов, но и потребности своей организации. Многие профессионалы верны прежде всего своей области деятельности и отрасли знаний, а не месту, в котором им довелось практиковать свои навыки в этой сфере. Но профессиональным организациям не менее, чем другим, нужны лояльные, приверженные работники, которые будут поддерживать их общие стратегии, работать в административных комитетах, помогать им в конфликтных ситуациях, возникающих у них с профессиональными сообществами и ассоциациями. Сотрудничество является непременным условием нормального функционирования административной структуры таких организаций, но многие профессионалы очень яростно ему сопротивляются.
Проблемы, связанные с новаторством
Серьезное новаторство в профессиональной организации тоже возможно только при наличии кооперации и сотрудничества между ее членами. Уже существующие программы могут быть усовершенствованы и доведены до идеала профессионалом, но новые, как правило, выходят за рамки конкретных областей специализации – они требуют реорганизации отдельных участков и, следовательно, не могут быть созданы без совместных действий разных специалистов. Но нежелание профессионалов сотрудничать друг с другом, а также сложность коллективных процессов нередко приводят к сопротивлению любым новаторским инициативам в организации данного типа. В конце концов, это профессиональные бюрократии, т. е. структуры, ориентированные на эффективность и созданные для усовершенствования конкретных программ в стабильной среде, а не структуры, нацеленные на решение проблем с целью создания новых программ для удовлетворения непредвиденных потребностей.
Проблемы новаторства в профессиональных организациях коренятся в конвергентном мышлении, дедуктивных рассуждениях и в способе аргументации профессионалов, которые рассматривают конкретные ситуации с точки зрения общей концепции. Это означает, что новые задачи поступают на одни и те же, давно существующие отдельные участки, что отлично иллюстрируют слова Ф. Спенсера: «Обо всех пациентах, имевших серьезные осложнения или умерших в наших трех больницах <…>, сообщается в центральный офис. Отчет составляется в форме повествовательного описания последовательности событий, его длина колеблется от трети страницы до целой». Шесть из восьми таких случаев еженедельно обсуждаются в ходе часовой конференции «по вопросам смертности и заболеваемости». Хирург делает доклад, после чего следуют «вопросы и комментарии аудитории»[138]. Представьте, одна страница и десять минут обсуждения на каждый случай серьезного осложнения и даже смерти! Возможно, этого достаточно, чтобы перечислить симптомы и отнести их к тем или иным отдельным участкам. Но этого времени вряд ли хватит, чтобы перейти к творческому осмыслению путей решения проблемы. Как сказала Люси Чарли Брауну из мультфильма о Снуппи, искусство не делается за полчаса; для этого требуется хотя бы 45 минут!
Факт остается фактом: великое искусство и новаторский подход к решению проблем требует индуктивного способа мышления, выведения нового общего решения из конкретного опыта. Этот способ мышления является дивергентным: он заставляет мыслителя полностью оторваться от старых рутинных методик и стандартов, а не совершенствовать их. А это противоречит целям, ради которых создается профессиональная организация.
Реакция общества на проблемы профессиональной организации
Как же реагирует окружающая среда на проблемы профессиональной организации, связанные с координацией, свободой действий и новаторством? Чаще всего люди, не относящиеся к той или иной конкретной сфере профессиональной деятельности, считают, что все эти проблемы возникают из-за недостатка внешнего контроля над профессионалами и данной областью. И делают то, чего и следует ожидать в такой ситуации, – стараются контролировать их работу с использованием традиционных средств. Одно из таких средств – прямой надзор, в рамках которого создается дополнительный промежуточный уровень для непосредственного наблюдения за деятельностью профессионального персонала. Однако, как мы с вами уже подчеркивали, данный способ не подходит для контроля над сложными видами рабочей деятельности. Другой подход заключается в стандартизации работы или ее выхода. Но мы говорили и о том, почему сложная, комплексная работа не может быть формализована с применением четких правил, инструкций или показателей эффективности. Все эти типы контроля, перенося ответственность с профессионалов на административные структуры, приводят только к одному: к снижению эффективности работы первых. Детей обучает не государство и даже не система среднего образования или сама школа; новорожденных детей принимает не роддом. Все это делают люди – профессионалы. И если профессионал некомпетентен, никакой план и свод правил и инструкций, разработанный в техноструктуре, никакой указ администрации или государственного органа делу не поможет. Однако же такие планы, инструкции и указы действительно способны помешать профессионалу работать с максимальной эффективностью.
Каков же вывод? Что может помочь обществу решить проблемы эффективности профессиональных организаций? Первое, что приходит на ум, – это усиление финансового контроля и законодательных мер, направленных против безответственных и неправомерных действий профессионалов. Но необходимы и другие решения, которые должны базироваться на понимании сути профессионального труда. Изменения в профессиональной организации не охватывают ее в одночасье благодаря тому, что должность администратора занял новый человек, объявивший о своем намерении провести масштабные реформы, или потому, что органы государственного управления решили усилить технократический контроль над ее деятельностью. Эти изменения происходят постепенно, в процессе изменения самих профессионалов (людей, которые приходят в ту или иную профессию из специализированных учебных заведений); путем изменения того, чему их учат в этих учебных заведениях (как основополагающих норм, так и навыков и знаний); и посредством изменения способов совершенствования их навыков на практике. Самое лучшее, что общество может сделать в отношении организации, в которой такие изменения встречают жесткое сопротивление, это воззвать к чувству социальной ответственности профессионалов либо, если эта попытка не удастся, влиять на профессиональное сообщество в целом, но не на конкретную профессиональную бюрократию.
Некоторые комментарии по поводу объединения профессионалов в профсоюзы
Оказавшись в условиях дисфункционального административного давления, профессионалы иногда вынуждены объединяться в профсоюзы. Однако это, с моей точки зрения, только усугубляет проблему, еще сильнее снижая качество профессиональных услуг.
Почти так же, как неквалифицированные рабочие, профессионалы больше всего склонны к объединению в профсоюзы в условиях, когда они ощущают себя беспомощными и лишенными власти. Очень часто источником такого давления становится государство, которое стремится внедрить в профессиональных организациях рычаги контроля, характерные для механистической бюрократии. Судя по всему, именно по этой причине в муниципальных университетах США создано такое огромное множество профессиональных союзов преподавательского состава. Очевидно, меры внутренней университетской администрации, предпринимаемые с теми же намерениями, что и государственные, дают подобный эффект. Кроме того, слабые, некомпетентные профессионалы могут весьма благосклонно относиться к профсоюзам еще и потому, что они надеются: эти объединения защитят их от недовольных клиентов либо даже от их более способных коллег. Иногда же они пытаются использовать коллективную власть, чтобы скрыть незаконность своих индивидуальных полномочий. Именно по этой причине даже в странах, законодательство которых поддерживает объединение университетских преподавателей и профессоров в профсоюзы, «самые крупные и престижные учебные заведения» не имеют подобного рода организаций[139].
Ни одна группа специалистов не была подвержена столь сильному технократическому контролю и не была более склонна к объединению в профсоюзы, чем системы среднего муниципального образования. Жесткий контроль в этой области обусловлен целым рядом факторов: высокими затратами на образование, отсутствием «таинственной завесы» в виде высоких технологий, рвением отдельных политиков, бессердечием и грубостью некоторых учителей, повышенной чувствительностью многих родителей и т. д. В результате одни правила налагаются тут на другие. Однако, как кто-то очень верно отметил, настоящее образование – это лишь учитель и его ученик. Иными словами, этот процесс хорошо работает уже в том случае, если он лицом к лицу сталкивает компетентного преподавателя и восприимчивого ученика[140]. И роль учебного заведения заключается в том, чтобы способствовать плодотворному обмену между ними, а не препятствовать ему. Никакие стандарты не способны сделать некомпетентного учителя компетентным, а безответственного – ответственным. Но они действительно могут привести в уныние и лишить силы духа компетентного и ответственного преподавателя и заставить его обратить свой взор к профсоюзам, надеясь найти у них поддержку и защиту.
Таким образом, в данном случае мы имеем дело с порочным кругом дисфункциональности. Перевернутые «вверх дном» профессиональные организации вследствие усиления технократического контроля и административной централизации все чаще превращаются в механистические организации с нисходящей бюрократией. Реагируя на это, профессионалы начинают объединяться в профсоюзы, что только ускоряет этот процесс.
Непременным условием эффективного функционирования любой профессиональной организации является индивидуальная ответственность: профессионал должен быть лично предан своему клиенту. Индивидуальная ответственность часто базируется на межличностных рабочих отношениях между профессионалом и клиентом – между профессором и студентом, врачом и пациентом и т. д. Тут следует особо отметить один очень важный, но на первый взгляд незаметный момент. Профессиональная бюрократия действительно, как правило, является в высшей степени децентрализованной структурой, в которой профессионалы обладают огромной властью. Но этой властью они обладают сначала на индивидуальном уровне, потом на уровне небольших союзов работников-специалистов и никогда – как единый и однородный коллектив. Ведь в профессиональных организациях обычно работают самые разные специалисты, каждый из которых имеет собственные потребности и интересы.
Объединение в профсоюзы стирает различия между профессионалами и их подразделениями и снижает эффективность индивидуального контроля над операционным трудом, что может привести к снижению профессиональной ответственности. Взамен оно предлагает коллективные действия, которые, однако, никогда не смогут заменить индивидуальную ответственность в профессиональной организации. Объединение в профсоюзы способно разрушить еще одну характеристику, очень важную для эффективного функционирования таких организаций, – тесную координацию операционных и административных усилий в результате привлечения одних и тех же профессионалов к мероприятиям обоих этих типов. Объединение в профсоюзы предполагает конфликт интересов этих двух уровней. В его основе лежит отношение «они и мы», при котором администраторы рассматриваются как начальство, боссы, а не как коллеги. В результате создание профсоюзов либо вбивает клин между операционным ядром и административной структурой, либо просто загоняет уже существующий клин еще глубже.
Еще важнее то, что объединение в профсоюзы приводит к снижению влияния профессионалов в административной структуре. Профессионалы, вступившие в эти союзы, действуют коллективно через своих представителей, которые договариваются напрямую с высшим руководством компаний, как если бы они были для организации сторонними поставщиками. По иронии судьбы, в результате контроль переходит от административного аппарата организации к администраторам высшего уровня, а следовательно, усиливается централизация организации. Администраторы среднего уровня и профессионалы – члены административных комитетов в итоге оказываются проигравшими в этой борьбе за власть между представителями профсоюзов и главным администратором организации. А после того как «клин вбили», в результате заключения коллективных договоров он с каждым днем загоняется все глубже. Поэтому вероятность, что его когда-либо вытащат, уменьшается. Достаточно сказать, что «до сих пор все [академические] институты, в которых существуют профсоюзы, сохраняют этот свой статус»[141].
В ходе переговоров с руководством о заключении коллективных договоров профсоюзы стремятся выставить организации конкретные требования от имени своих членов как единого коллектива. Но какие общие требования могут быть у столь разных групп профессионалов, существующих в рамках практически любой профессиональной организации? По большинству вопросов они практически не способны прийти к согласию. Но поскольку профсоюзам в ходе переговоров с руководством необходимо предстать единым фронтом, им приходится игнорировать различия в потребностях разных групп и фокусироваться на единообразии и согласованности. В итоге все сводится к единственной общей потребности профессионалов – к улучшению системы оплаты труда в самых разных ее формах. Таким образом, в результате объединения в профсоюзы профессионалы могут получить выгоду только в одной узкой области, жертвуя при этом некоторыми другими аспектами, которые имеют для многих из них намного большее значение, например качеством рабочей среды и своим контролем над ним. Более того, вследствие объединения профессионалов в профсоюзы нередко страдают и их клиенты. Правда, профессионалы, преимущественно самые ответственные и компетентные из них, все-таки страдают гораздо больше.
Следует отметить, что многие требования профсоюзов приводят к выработке стандартов, которые в форме правил и инструкций вводятся в рамках всей организации. Это не профессиональные стандарты, а стандарты механистического типа. Иными словами, хотя предъявляемые профсоюзами требования выполняются якобы в интересах профессионалов, это приводит к формализации структуры и к усилению власти администрации высшего уровня, которая, собственно, и внедряет стандарты, выторгованные профсоюзами в ходе переговоров. В итоге профессиональная бюрократия превращается в механистическую – результат, прямо противоположный тому, ради которого профессионалы объединяются в союзы. В этой сделке проигрывают все стороны, кроме разве что горстки профсоюзных деятелей и некоторых самых слабых членов профсоюза, которых вообще не следовало бы допускать к профессиональной деятельности. Остальным профессионалам было бы намного выгоднее вместо этого попытаться повлиять на административную систему с целью восстановления в организации коллегиальности.