Новаторская организация
В книге А. Милна «Винни Пух» есть замечательное место:
«Есть люди, которые входят в ворота, где стоит указатель «вход», и быстренько пробегают мимо всех клеток, держа курс на другие ворота – с указателем «выход». Знатоки же прямиком идут к своим любимым животным и остаются там».
Так вот, я хоть и не претендую на то, что я знаток, но сразу признаюсь: это организационное животное мое любимое. Заметьте, можно не работать в такой организации, но любить ее, наблюдая за ней с безопасного расстояния (например, из профессиональной организации, которая представляет собой наиболее приятную и удобную альтернативу для человека, занимающегося экспертной деятельностью)[142].
Я выбрал для конфигурации этого типа название новаторская организация, но в одной из своих книг, посвященных организационным структурам, использую также термин адхократия (от лат. ad hoc – для частного случая). Некоторые люди еще называют их «организациями, работающими в сфере высоких технологий» и считают, что они ориентированы на «внутреннее предпринимательство». При этом подчеркивается, что если в предпринимательской организации новаторство является прерогативой лица, стоящего у ее руля, то здесь новаторские стратегические инициативы вырабатываются и предлагаются самыми разными ее членами.
Подобных инициатив, как правило, бывает множество, поскольку любая адхократия – источник сложных инноваций. Это достигается за счет довольно серьезных разрушений, порой даже настоящего хаоса в организационной структуре, и затраты впустую немалых ресурсов. Как я уже говорил, данный тип конфигурации эффективен за счет того, что он непродуктивен. Возможно, именно этим объясняется причина того, что эта конфигурация многих смущает и отпугивает: наверное, без новаторских организаций не обойтись, но их нельзя назвать традиционными и привычными, по крайней мере если пользоваться стандартами традиционной литературы по менеджменту.
Мне кажется, что лучше всего я поясню эту мысль, рассказав вам одну весьма любопытную историю из своей жизни. Некоторое время назад я направил статью о разных конфигурациях в издательство Harvard Business Review. Ее приняли, но задали мне вопрос: «А что такое адхократия?» Сначала я даже не понял – мне казалось, что я дал вполне четкое описание. Однако, внеся некоторые поправки, я опять отослал статью в издательство. Вскоре мне позвонили и сказали: «Мы готовы опубликовать вашу статью, но все же ответьте нам: "Что же такое адхократия?"» Тут я взмолился: «Да помилуйте, ведь мы это уже обсуждали! Я же все объяснил подробно!» И редактор, с которой я работал, Лайза Коллинз, зачитала мне комментарии ее коллег. Когда она дошла до вопроса: «Так, значит, адхократия – это полное отсутствие какой-либо структуры?» – до меня вдруг дошло. Оказалось, что проблема заключалась не в трудности понимания сути адхократии, а в том, как люди толковали понятие «механистическая организация».
Для многих людей – особенно для традиционных консультантов и государственных чиновников или для одного из редакторов Harvard Business Review – механистическая бюрократия представляет собой не одну из возможных форм организационной структуры, это и есть структура. Это не «наилучший способ», это единственный способ. Структура для этих людей означает иерархию власти, нисходящий контроль, единоначалие, подробное планирование, формализацию процедур и т. п. Как рыбы в воде они плавают в этих концепциях уже почти столетие. А следовательно, адхократия, которая противоречит этим понятиям и правилам, представляется им в виде хаоса, отсутствия структуры.
На самом деле ничего подобного. Не повторяйте их ошибок. Адхократия – это тоже структура. И в соответствующем контексте она не менее логична и целесообразна, чем любая другая организационная структура. Этот контекст прежде всего характеризуется сложностью и непредсказуемостью. Как говорится в романе Джеймса Клавелла «Сёгун»: «Все очень просто, Анджин-сан, просто надо изменить свою концепцию мира». То же самое следует сделать и многим теоретикам менеджмента, привыкшим мыслить традиционно; поскольку, как я писал в своей книге об организационных структурах, практически во всех крупных отраслях, появившихся после Второй мировой войны, огромную роль играет именно новаторская конфигурация. (Одним из немногих важных исключений является отрасль авиаперевозок, которая, судя по всему, как относилась, так и относится к классическому механистическому типу.) Адхократия – это организационная структура нашего столетия.
В первой части обсуждения мы поговорим о структуре, процессе, контексте и прочих подобных вопросах, связанных с новаторской организацией. Вторая часть посвящена анализу непривычных способов, с использованием которых такие организации формируют свои стратегии (непривычных с точки зрения людей, которые убеждены, что архитектором организационной стратегии должен быть высший руководитель организации, а все остальные ее члены – только «исполнители»). Итак, приступим к изучению моего любимого организационного животного. Но предупреждаю: будьте бдительны!
Структура:
• быстро изменяющаяся, органическая, избирательно децентрализованная, адхократия;
• эксперты в конкретных функциональных областях рассредоточены по разным многопрофильным командам, включающим кроме них штабной и операционный персонал, а также менеджеров, реализующих новаторские проекты;
• координация достигается путем взаимного регулирования и стимулируется связующим персоналом, менеджерами-интеграторами и матричной структурой.
Контекст:
• сложная и динамичная среда, в том числе высокотехнологичная, с часто изменяющимися продуктами (вследствие жесткой конкуренции) и очень масштабными проектами;
• как правило, это молодая организация; со временем она начинает испытывать серьезное бюрократическое давление и нередко меняет структуру;
• характерна для молодых отраслей;
• два основных типа: операционная адхократия для выполнения проектов по контрактам и административная адхократия для реализации собственных проектов. Второй тип чаще всего возникает, если операционное ядро отделено от остальной части организации или сильно автоматизировано.
Стратегия:
• основана главным образом на обучении либо на «базисном» процессе;
• возникает преимущественно в недрах разнообразных восходящих процессов;
• скорее сформированная, чем управляемая менеджментом;
• характерны циклы конвергенции и дивергенции на стратегическом фокусе.
В итоге имеем:
• комбинацию большей демократии с меньшей бюрократией, т. е. весьма современную структуру;
• эффективную в области новаторства структуру (экстраординарную конфигурацию);
но:
• эффективность обеспечивается за счет низкой результативности;
• из-за повышенной неопределенности и постоянной угрозы нежелательного перехода к другим конфигурациям часто возникают проблемы, связанные с персоналом.
Ни одна из рассматривавшихся нами конфигураций не способна на серьезные новаторские идеи и шаги, без которых не может существовать ни исследовательская организация, работающая в области высоких технологий; ни авангардная киностудия; ни экспериментальный завод, выпускающий сложные опытные образцы продуктов. Конечно, предпринимательская организация может заниматься новаторством, но только относительно простыми способами. Механистическая и профессиональная организации ориентируются на продуктивность, а не на решение проблем; они призваны совершенствовать стандартизированные программы, а не изобретать новые. И хотя диверсификация в некоторой мере позволяет решить проблему стратегической негибкости, характерную для механистической организации, как мы уже говорили, она также не является новаторской. Ее акцент на контроле путем стандартизации выхода новаторству отнюдь не способствует.
Сложное новаторство требует совершенно иной, чем названные выше, конфигурации; такой, которая способна сплотить экспертов из разных областей знаний в единую, слаженно функционирующую специальную проектную группу. Позаимствовав термин, изобретенный в 1964 г. У. Беннисом и Ф. Слэйтером и позднее популяризированный Элвином Тоффлером в книге Future Shock, мы назовем такую конфигурацию адхократией нашего общества[143].
Базовая новаторская структура
В данном случае мы опять имеем дело с четкой конфигурацией определенных структурных характеристик: это в высшей степени органическая структура с незначительной формализацией поведенческих шаблонов; специализированные рабочие задания базируются здесь на экспертном обучении. Для нее характерна тенденция к объединению специалистов в функциональные группы с целью обеспечения административно-хозяйственных процессов и к распределению их по небольшим функциональным командам. В такой структуре, как правило, создаются специализированные или проектные группы, а менеджеры-интеграторы поддерживают в них взаиморегулирование, которое является тут основным механизмом координации как в рамках отдельных команд, так и между ними. Эти команды очень децентрализованы (как внешне, так и внутренне): они расположены в разных местах организации, а в их состав входят разные комбинации линейных менеджеров и штабных и операционных специалистов.
Новаторская деятельность предполагает отказ от использования привычных, устоявшихся моделей и шаблонов. Это означает, что в деле координации новаторские организации не могут полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, они должны избегать ловушек бюрократической структуры, в частности четкого разделения труда, сильной дифференциации подразделений, в высшей степени формализованных моделей поведения и акцента на системах планирования и контроля. Им необходимо всегда, при любых обстоятельствах сохранять гибкость. Поиск органиграмм, с помощью которых можно было бы наглядно проиллюстрировать это описание, привел меня к следующему комментарию одной корпорации, которая, судя по всему, имеет адхократическую структуру: «Мы предпочитаем вообще не иметь организационной схемы, поскольку она все равно будет меняться слишком быстро, чтобы быть нам полезной». Из всех конфигураций новаторская с наименьшим почтением относится к классическим принципам менеджмента, особенно к принципу единоначалия. Процессы обмена информацией и принятия решений в ней гибки и неформальны, ведь они призваны стимулировать новаторство. Это также означает, что при необходимости может игнорироваться и цепочка полномочий.
Предпринимательская организация тоже является гибкой, органической структурой, из чего следует, что и она может заниматься новаторством. Однако инновации в ней ограничены очень простыми ситуациями, которые способен понять и постичь один лидер. Инновации в сложном разнообразии требуют иного типа гибкости структуры, такого, который позволяет объединить и использовать самые разные формы опыта и знаний. Вот почему адхократия должна нанимать экспертов – людей, чьи знания и навыки были серьезно развиты в ходе специальных тренинговых программ, – и предоставлять им большие полномочия. Но в отличие от профессиональной организации адхократия не может полагаться в деле координации на стандартизированные навыки своих экспертов, потому что это будет мешать новаторству. Вместо этого ей необходимо относиться к существующим знаниям и навыкам как к базам для создания новых знаний и навыков. Следовательно, адхократия должна разрушать границы, возведенные традиционной специализацией и дифференциацией, что она и делает, распределяя задачи не между отдельными специалистами, работающими на том или ином участке (как в профессиональной организации), а между многопрофильными командами, объединяющими свои усилия. Каждая такая команда сосредоточивается на реализации конкретного проекта.
Несмотря на то что структура новаторской организации строится вокруг проектов, базирующихся на рынке, она должна также поддерживать и поощрять развитие конкретных типов специализированного опыта и областей компетентности. С этой целью в адхократиях часто используется матричная структура: ее эксперты объединяются в функциональные группы для выполнения административно-хозяйственных задач – наем, обучение, профессиональные коммуникации и т. д., – но затем они распределяются по разным проектным группам, в которых и занимаются своей основной работой, т. е. собственно новаторством.
Если же говорить о координации в рамках этих проектных групп и между ними, то, как мы уже отмечали, в данной конфигурации стандартизация – основной координационный механизм – использоваться не может. Все действия и мероприятия здесь должны быть новаторскими, а не рутинными. Вследствие сложности труда прямой надзор также невозможен, ведь координация должна осуществляться людьми, обладающими необходимыми навыками и знаниями, в частности самими экспертами, а не лицами, располагающими соответствующими полномочиями. Это означает, что в распоряжении новаторской организации остается единственный механизм координации – взаимное регулирование, который и является основным координационным инструментом адхократии. А чтобы повысить его эффективность, организация использует целый набор разных дополнительных средств, например связующий персонал и менеджеров-интеграторов, а также разнообразные специализированные команды.
В результате в адхократии, как правило, наблюдается избыток менеджеров разных типов: функциональных, менеджеров-интеграторов, менеджеров проектов. Последних бывает особенно много, поскольку, чтобы стимулировать взаимное регулирование между их членами, проектные группы должны быть небольшими и каждая из них, конечно, должна иметь своего руководителя. Вот почему норма управляемости в адхократиях обычно очень невелика. Однако выводы, которые можно сделать на основании этих фактов, могут оказаться ложными, так как данный термин («норма управляемости») уместен в механистической, но не в новаторской организации. Дело в том, что менеджеры в адхократиях крайне редко «управляют» в привычном смысле этого слова (т. е. отдают приказы и распоряжения); напротив, они тратят немало времени, действуя как связующие механизмы, а также на горизонтальную координацию деятельности разных команд и подразделений.
Адхократии, поскольку они полагаются на отлично подготовленных экспертов, как правило, сильно децентрализованы, но децентрализованы избирательно. Это означает, что власть над решениями и действиями с учетом потребностей конкретного вопроса или проблемы распределена по разным участкам организации и по разным ее уровням. Иными словами, власть может быть передана на любой организационный участок, где сосредоточены нужные знания и опыт: менеджерам или специалистам (объединенным в команды или работающим самостоятельно) в линейной структуре, штабным подразделениям или в операционное ядро.
Прежде чем мы перейдем к более подробному описанию новаторских организаций и поговорим о том, как в них принимаются решения и формируются стратегии, проведем четкую границу между двумя их основными формами.
Операционная адхократия
Операционная адхократия занимается новаторством и решением задач от имени ее клиентов. Многопрофильные команды ее экспертов часто работают по контракту, как, например, специалисты высокой квалификации консалтинговой фирмы, креативный персонал рекламного агентства или инженеры компании-производителя, специализирующейся на создании опытных образцов. Каждой операционной адхократии соответствует та или иная профессио-нальная бюрократия, которая выполняет практически те же функции, но на уровне более узкой ориентации. Получив задание от клиента, операционная адхократия привлекает свои творческие силы для выработки принципиально нового решения, а профессиональная бюрократия разделяет задачу на отдельные участки с учетом конкретных обстоятельств, к каждому из которых она может применить стандартную программу. Организация первого типа использует дивергентный способ мышления, нацеленный на новаторство; организация второго – конвергентный, нацеленный на усовершенствование уже имеющихся программ и методик. Например, одни театральные труппы стремятся ставить авангардные пьесы, а другие год за годом оттачивают актерское мастерство, играя спектакли по произведениям Шекспира.
Основной характеристикой операционной адхократии является то, что ее административная и операционная работа, как правило, объединяется. Это означает, что в деятельности, ориентированной на реализацию специализированного проекта, очень трудно отделить этап планирования и проектирования от этапа его непосредственного исполнения. Оба этих направления деятельности требуют одних и тех же специализированных навыков, которые варьируются от проекта к проекту. Кроме того, тут очень сложно провести границу между средним уровнем организации и ее операционным ядром – ведь линейные менеджеры и штабные специалисты работают в проектной группе рука об руку с операционным персоналом.
На рис. 11.1 представлена органиграмма киноагентства National Film Board of Canada, классического представителя операционной адхократии (несмотря на то что в нем существует такая организационная схема, она очень часто изменяется и дополняется). Это студия при канадском федеральном правительстве, которая выпускает короткометражные фильмы, преимущественно документальные. Обратите внимание, на момент составления данной органиграммы в организации присутствовали все характеристики адхократии: множество вспомогательных подразделений и связующих должностей (например, координаторы в области исследовательской, технической и производственной деятельности); операционное ядро, включающее слабо связанные между собой функциональные и маркетинговые группы (маркетинговые группы формируются как по регионам, так и по типу выпускаемых фильмов); и даже подразделения, вообще не связанные с этой линейной иерархией!
* Заметьте, что на этой органиграмме отсутствуют линии, соединяющие региональные программы со студиями или с кинопроизводителями.
Рис. 11.1. National Film Board of Canada: операционная адхократия (приблизительно 1975 г.; воспроизводится с разрешения)
Административная адхократия
Второй тип адхократии также базируется на проектных группах, но функционирует иначе. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания своих клиентов, то административная адхократия удовлетворяет при этом собственные потребности – чтобы ввести новые производственные мощности или освоить новые виды деятельности, совсем как в административной структуре сильно автоматизированной компании. В отличие от операционной адхократии, в административной существует четкая граница между административным компонентом и операционным ядром. Ее операционное ядро как бы отсечено от остальных частей организации, для того чтобы оставшийся административный компонент можно было структурировать как адхократию.
Такое отсечение может осуществляться разными способами. Во-первых, если операции являются механистическими, а значит, препятствуют новаторству в административном компоненте (вследствие связанной с этим потребностью в контроле), операционное ядро может быть переведено в статус независимой организации. Во-вторых, оно может быть вообще отделено – передано на основе контракта другим организациям. Это позволяет сконцентрировать внимание на научно-исследовательской деятельности, как это сделало, например, NASA во время реализации проекта Apollo. Третья форма отсечения используется, если организационное ядро становится очень автоматизированным. Это позволяет ему самостоятельно управлять своей деятельностью и практически не зависеть в деле координации от прямого надзора со стороны административного компонента, благодаря чему этот компонент может структурировать себя как адхократию и вводить новые производственные мощности или модифицировать старые.
Из-за высокой степени автоматизации производственных процессов к адхократии, по крайней мере административной, можно смело отнести нефтеперерабатывающие компании. На рис. 11.2 вы видите органиграмму одной из таких компаний, воспроизведенную точно по схеме, представленной этой фирмой (если не считать изменений, призванных скрыть ее настоящее название, что было сделано по просьбе ее руководства).
Рис. 11.2. Органиграмма нефтеперерабатывающей компании: административная адхократия
Заметьте, такая функция, как «Администрация и обслуживание», представленная в нижней части схемы, тем не менее явно занимает доминирующее положение по сравнению с операционным ядром, особенно с функцией «Производство». Обратите также внимание, что стратегическая верхушка в правой верхней части рисунка представлена постоянными комитетами, а не отдельными руководителями.
Административный компонент адхократии
На основе сказанного можно сделать один важный вывод: в обоих типах адхократии взаимосвязь между операционным ядром и административным компонентом отличается от взаимосвязи в любой другой конфигурации. В административной адхократии операционное ядро четко отделено от административного компонента и является относительно неважным элементом организации; в операционной адхократии административный и операционный компоненты представляют собой единое целое. В любом случае потребность в прямом надзоре в них снижается, и власть менеджеров все больше зависит от их опыта и навыков построения межличностных отношений, чем от их формальной должностной позиции. А это означает, что различия между линейным и штабным менеджментом практически стираются. Становится бессмысленным разделять тех, кто обладает формальной властью принимать решения, от тех, кто имеет только неформальное право давать им советы. Властью в области принятия решений в адхократии может обладать любой человек, имеющий соответствующий опыт, независимо от его должности.
По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал, так как именно в этой группе сосредоточена значительная доля опытных экспертов (особенно это касается административной адхократии). Однако, как мы уже говорили, этот персонал не в стороне от других частей организации и имеет право высказывать свои мысли только тогда, когда его об этом просят, как это происходит, например, в бюрократической конфигурации. Еще один тип штабного персонала, техноструктура, здесь имеет меньшее значение, поскольку адхократия не может рассчитывать на то, что координация в ней будет обеспечена за счет внедрения стандартов, выработанных техноструктурой. Конечно, аналитиков из техноструктуры могут привлекать к планированию тех или иных действий и проведению других форм анализа, например маркетинговых исследований и составления экономических прогнозов. Но чаще они заняты в проектных группах вместе с другими специалистами, а не разрабатывают системы автономно и контролируют их использование.
Подводя итог, отмечу, что административный компонент адхократии возникает как органическая масса линейных менеджеров и штабных специалистов, в операционной адхократии объединенных еще и с операторами, которая сообща трудится в постоянно изменяющихся условиях над реализацией специальных проектов. На нашем рисунке-логотипе в начале этой главы хорошо видно, что на среднем уровне адхократии ее части составляют единую, но довольно аморфную массу. В операционной адхократии эта масса включает работников средней линии, вспомогательный персонал, техноструктуру и операционное ядро. В административной адхократии из этих компонентов исключается только операционное ядро; оно отсекается от основной массы, что отображено на рисунке формой, расположенной в нижней части и представленной пунктирной линией. Читатель, несомненно, обратит внимание и на то, что стратегическая верхушка на рисунке также частично включена в эту центральную массу. Причины этого мы подробно обсудим далее, говоря об особенностях формирования стратегии в адхократии.
Роль стратегической верхушки
Топ-менеджеры стратегической верхушки данной конфигурации уделяют подробной формулировке стратегий не слишком много времени (в этом нам с вами еще предстоит убедиться). Но им приходится тратить значительную часть своего времени на борьбу за тот или иной стратегический выбор, а также на урегулирование огромного количества других проблем, постоянно возникающих то тут, то там в этой изменчивой структуре. Дело в том, что в новаторской конфигурации крайне нестабильные рабочие механизмы объединяются с властью, основанной на опыте, а не на полномочиях. Эта гремучая смесь является источником постоянной агрессии и конфликтов между людьми. Но задача менеджеров всех уровней новаторской организации заключается не в том, чтобы «закупорить» агрессию и конфликты, а в том, чтобы направить их на достижение продуктивных целей. Следовательно, менеджеры в адхократии должны быть истинными экспертами в области человеческих взаимоотношений. Им необходимо уметь убеждать, договариваться, формировать и использовать разные союзы и коалиции, достигать согласия и т. д., иными словами, делать все, чтобы сплотить экспертов-индивидуалистов в эффективно функционирующие команды.
Кроме того, менеджерам высшего уровня новаторских организаций приходится уделять немало времени наблюдению за ходом реализации проектов. Работу в рамках новаторских проектов контролировать очень сложно. Ни одна информационная система управления не позволит вам получить достоверные однозначные результаты. Следовательно, рассчитывать приходится на постоянный тщательный личный мониторинг проекта – только в этом случае можно быть уверенным, что он будет реализован в срок, с соблюдением всех спецификаций и в рамках выделенного бюджета (или хотя бы с не очень большим опозданием и не слишком большим перерасходом средств).
Самой важной ролью высшего менеджмента этой конфигурации (особенно в форме операционной адхократии) является роль связующего звена с внешней средой. Другие конфигурации имеют тенденцию фокусировать все внимание на четко определенных рынках и, следовательно, могут быть более-менее уверенны в постоянном потоке заказов. В операционной адхократии, которая живет от проекта к проекту и вынуждена прекращать свое существование, если не может заполучить новый заказ, все обстоит иначе. Поскольку каждый проект по-своему уникален, такая организация никогда не может быть уверена, что он не последний. Поэтому ее менеджерам высшего звена приходится посвящать значительную часть своего времени тому, чтобы обеспечить стабильный, сбалансированный поток все новых и новых проектов. А это означает постоянное налаживание и развитие связей с потенциальными потребителями и проведение с ними переговоров с целью заключения контрактов. Трудно найти более наглядный пример, чем консалтинговый бизнес, особенно если в нем используется новаторский подход. Когда консультант становится партнером в той или иной фирме, он берет в руки калькулятор и, по сути, превращается в работающего на полную ставку продавца – продавца своих услуг. Превращение сбыта в буквальном смысле слова в функцию стратегической верхушки – отличительная черта большинства операционных адхократий.
Проектная деятельность является источником целого ряда проблем и в административной адхократии. С. Ризер провел опрос группы менеджеров из трех компаний, работающих в сфере аэрокосмических технологий. Респондентам был задан следующий вопрос: каковы основные проблемы менеджмента проектов, связанные с трудовыми ресурсами? Самыми распространенными были такие ответы: «То, что членам организации, временно освобожденным от должности вследствие временного свертывания тех или иных направлений деятельности… иногда приходится довольно долго ждать, пока они получат следующее назначение, соответствующее их уровню» и «то, что временная природа организации часто вынуждает придумывать искусственные задания для людей, на данный момент не имеющих работы»[144]. Таким образом, и в административной адхократии менеджерам приходится активно заниматься обеспечением постоянного потока проектов, хотя в данном случае этот поток генерируется уже в рамках самой организации.
Условия возникновения новаторской организации
Данная конфигурация характерна для динамических и одновременно сложных сред. Динамическая среда, будучи непредсказуемой, требует органической структуры, а сложная – децентрализованной. И эта конфигурация единственная, которая способна обеспечить и то и другое. В итоге мы встречаем новаторские организации в самых разных средах, где превалируют эти условия, – от партизанских отрядов на войне до аэрокосмических агентств. Оказывается, что иного способа вести войну в джунглях или запустить первый пилотируемый космический корабль просто не существует.
Как мы уже не раз говорили, обсуждая предыдущие конфигурации, организации, предпочитающие те или иные структуры, также склонны «выбирать» себе подходящую среду. Особенно это касается операционной адхократии. Рекламные агентства и консалтинговые фирмы, которые структурируют себя как профессиональные бюрократии, стремятся к более стабильным средам. Организации, которые предпочитают новаторскую форму, находят динамические среды, где потребности клиентов сложны и непредсказуемы[145].
Эта конфигурация сегодня привлекает многие организации – вследствие динамических условий, которые являются результатом очень частых изменений предлагаемых ими продуктов. Экстремальным примером может служить фирма, которая изготовляет уникальные изделия по индивидуальным заказам клиентов, например, инжиниринговая компания, выпускающая опытные образцы или производитель очень дорогого специализированного оборудования. Поскольку каждый заказ того или иного клиента в данном случае становится отдельным проектом, такие организации часто выбирают структуру операционной адхократии.
Некоторые производители потребительских товаров работают на рынках с такой жесткой конкуренцией, что им приходится постоянно изменять свои предложения, хотя каждый продукт, возможно, будет выпускаться в массовых объемах. Яркими примерами могут служить компании, занимающиеся записью рок-музыки, или некоторые косметические и фармацевтические фирмы. И опять динамические условия в сочетании с повышенной сложностью среды заставляют организацию выбрать новаторскую конфигурацию, но такую, при которой ее массовое производство будет отделено от остальных подразделений организации, что позволит ей обеспечить адхократию в области разработки новых продуктов.
Еще одно условие, которое, как правило, связывают с этим типом конфигурации, – молодость организации. Дело в том, что удерживать какую-либо структуру в форме адхократии долгое время очень трудно – в частности, нелегко избежать формализации поведенческих моделей, что, в общем, несовместимо с новаторством. По мере того как новаторская организация стареет, огромное количество факторов заставляет ее все больше бюрократизироваться. С другой стороны, молодые организации предпочитают естественные органические структуры, поскольку им надо найти собственные пути. Поэтому они и выбирают нередко структуру, подходящую для внутреннего предпринимательства.
Особенно коротка жизнь операционной адхократии, ведь она функционирует на очень рискованном рынке, который может быстро разрушить ее. Потеря одного-единственного крупного контракта способна буквально за один день уничтожить организацию, имеющую такую структуру. Однако если одни операционные адхократии существуют недолго потому, что терпят неудачу, причиной короткой жизни других становится успех. Успех со временем стимулирует метаморфозы, в результате которых организация приближается к более стабильной среде и ко все более бюрократической структуре. По мере старения преуспевающая организация приобретает отличную репутацию в той области, в которой она добивается самых серьезных успехов. Это заставляет ее снова и снова повторять некоторые операции и виды деятельности, что нередко весьма благосклонно воспринимается ее работниками, которые, и сами становясь старше, стремятся к определенной стабильности в работе. В результате операционная адхократия, оттачивая те виды деятельности, которые удаются ей лучше всего, постепенно становится профессиональной, а иногда даже механистической бюрократией, что позволяет ей в полной мере эксплуатировать свой огромный опыт и уникальные навыки. Организация выживает, но конфигурация умирает.
Административная адхократия обычно живет дольше. По мере старения она тоже испытывает все большее давление, вынуждающее ее бюрократизироваться. Это может привести к тому, что она либо вообще прекратит заниматься новаторской деятельностью, либо будет делать это стереотипными способами, чтобы адаптироваться к бюрократической структуре. Но это просто недопустимо, если организация функционирует в отрасли, требующей от всех ее членов сложной новаторской деятельности. А поскольку многие отрасли, для которых характерны административные адхократии, именно таковы, то организации, которые сумели в них выжить, как правило, длительное время сохраняют свою конфигурацию.
Закономерной реакцией на склонность организаций бюрократизироваться по мере старения стала вариация новаторской конфигурации – «организационный эквивалент бумажной одежды или одноразовых тканей»[146], – которую можно назвать «временной адхократией». Она объединяет специалистов из разных организаций, которые реализуют конкретный проект, после чего группа распускается. Временные адхократии становятся все более распространенными в современном обществе: труппы, которые организуются для постановки единственной пьесы; комитеты избирателей, пропагандирующие своего кандидата во время выборов; партизанские объединения, сбрасывающие одно правительство; Олимпийский комитет, планирующий одни игры. Весьма наглядным примером может служить и то, что можно назвать «гигантской проектной адхократией», – огромная временная адхократия, которая в течение нескольких лет объединяла тысячи экспертов, выполняющих одну масштабную задачу. Речь идет о так называемом Манхэттенском проекте[147], реализованном в годы Второй мировой войны.
Выбирать конфигурацию административной адхократии организации заставляют также сложные и автоматизированные технические системы. Если в организации такая система создана, она требует высококвалифицированного, отлично подготовленного вспомогательного персонала, работающего в командах, которые будут осуществлять закупки машин и программ, модифицировать систему и заниматься техническим обслуживанием устройств. Иными словами, СЛОЖНОЕ оборудование требует специалистов, знания, власть и гибкая организация рабочего процесса которых позволят им должным образом обслуживать такую техническую систему. А для этого организация должна иметь адхократическую структуру.
Автоматизация технической системы способна стать источником еще более мощных факторов, стимулирующих движение организации в данном направлении. Именно поэтому механистическая организация, которой удается автоматизировать свое операционное ядро, как правило, вскоре проходит через серьезнейшие метаморфозы. Проблема мотивации сотрудников, которым надоела их работа, снимается; вместе с ней меняется ментальность, основанная на контроле, которая пронизывает всю механистическую структуру; различия между линейным и штабным персоналом стираются (машинам ведь все равно, кто нажимает кнопки), что ведет к дальнейшему сокращению количества конфликтов; техноструктура теряет свою власть, поскольку контроль «вмонтирован» в само оборудование еще на этапе его проектирования, а не навязывается работникам в виде стандартов, созданных аналитиками. В результате административная структура становится все более децентрализированной и органической, т. е. все более адхократичной. Понятно, что автоматизированным организациям с простыми техническими системами (например, компании, производящей кремы для рук) обычно достаточно перейти к предпринимательской, а не к новаторской конфигурации.
Непременным условием возникновения новаторской конфигурации является также мода на нее. В наше время невероятно модны и популярны все ее качества и характеристики: акцент на опыте и компетентности, органическая структура, проектные группы, специализированные команды, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что если предпринимательские и механистические формы были ранними конфигурациями, а профессиональные и диверсифицированные – формами вчерашнего дня, то новаторская конфигурация – это конфигурация сегодняшнего дня. И она очень подходит обществу, которое становится более образованным и специализированным и которое вынуждено постоянно использовать «системный» подход – чтобы иметь возможность видеть мир как единое целое, а не как объединение плохо совместимых друг с другом компонентов. Это конфигурация, очень подходящая для усложняющихся сред, которые все настоятельнее требуют новаторского подхода; она идеальна для технических систем, которые становятся все более совершенными и автоматизированными. И это единственная конфигурация из всех описанных нами выше, подходящая тем людям, которые убеждены, что современные организации должны быть более демократичными и менее бюрократическими.
И все же, несмотря на нашу всеобщую влюбленность в адхократию, эта структура применима далеко не везде. Как и остальные конфигурации, она требует определенных условий и занимает свое место в бизнес-мире. Это, как хорошо показали приведенные нами примеры, новые отрасли нашего с вами столетия – аэрокосмическая, научные исследования, реклама, нефтехимическая, электроника, кинопроизводство и высококвалифицированный консалтинг. Практически все они возникли и получили быстрое развитие уже после Второй мировой войны. И по всей вероятности, во второй половине XX в. новаторская адхократия станет основной конфигурацией многих других отраслей.
Формирование стратегии в новаторской организации
Структуру новаторской организации можно назвать нетрадиционной, но процесс выработки стратегии, который используется такими организациями, еще более нетрадиционен – он отметает практически все, чему нас с вами учили верить в этой области.
Поскольку новаторская организация должна постоянно реагировать на события сложной непредсказуемой среды, она в своей работе не может полагаться на «сознательную» стратегию. Иными словами, она не может заранее выработать четкие модели и шаблоны своей деятельности, а потом использовать их благодаря формальному процессу планирования. Напротив, в таких организациях многие решения должны приниматься с учетом индивидуальных условий и конкретных потребностей момента. Этот процесс имеет инкрементальный характер; вслед за Чарльзом Линдблоумом скажем: она предпочитает «откусывать по кусочку», а не «отхватывать огромный кусок»[148].
Таким образом, в данном случае мы имеем дело именно с формированием стратегии, потому что она не формулируется сознательно в каком-то одном месте, а обретает форму неявно и постепенно, в результате конкретных действий, предпринятых в разных местах организации. Поэтому мы и говорим, что такие организации не могут сильно полагаться на планирование своей деятельности, ведь любой процесс, отделяющий этап обдумывания от этапа реальных действий – планирование от исполнения, формализацию от реализации, – будет снижать гибкость адхократии и мешать ей творчески реагировать на динамическую среду.
Формирование стратегии в операционной адхократии
В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в том, что будет заниматься чем-то долго; ее стратегия никогда окончательно не оформляется, она постоянно меняется с учетом последующих проектов, реализация которых, как правило, и сама по себе предусматривает участие многих людей. Вернемся к примеру National Film Board. Ее важнейшие стратегии основаны на содержании сотни или около того фильмов, в основном короткометражных и документальных, которые ежегодно выпускает эта студия. Если бы компания имела структуру механистической бюрократии, темы, на которые делаются фильмы, «спускались» бы сверху. А вместо этого, изучая несколько лет назад эту компанию, мы обнаружили, что все заявки на новые фильмы подаются в постоянно действующий комитет, в который входят выборные кинопроизводители, маркетологи, а также главы производственного отдела и отдела программирования – иными словами, операторы, менеджеры и штабные специалисты. Выбор комитета должен одобрить исполнительный директор, и, как правило, он так и делает. Но львиная доля заявок поступает от кинопроизводителей и исполнительных продюсеров, т. е. с более низкого уровня организационной структуры. Стратегии формируются как общие темы, которые вырисовываются из поданных индивидуальных заявок. Из этого видно, что стратегия операционной адхократии развивается путем постепенной эволюции, по мере принятия множества разных решений, каждое из которых оставляет свой след, создавая прецедент либо усиливая уже существующую стратегию.
Формирование стратегии в административной адхократии
Практически то же самое можно сказать и об административной адхократии, хотя процесс выработки стратегии тут все же несколько более точен и упорядочен. Это объясняется тем, что такие организации склонны концентрировать свое внимание на меньшем количестве проектов, требующих участия еще большего количества людей. Например, в проекте NASA Apollo на протяжении примерно десяти лет участвовал почти весь персонал этого агентства.
Кроме того, административным адхократиям необходимо уделять больше внимания планированию своих действий, но планы при этом составляются довольно свободные, нежесткие. В них, например, могут быть указаны цели, которых нужно достичь, но исполнителям оставляют свободу выбора средств, с использованием которых это будет делаться. А стратегии при этом опять же будут эволюционировать в ходе принятия конкретных решений, в частности, определяющих, какие проекты следует реализовать организации и как именно это будет происходить.
В отсутствие стратегий
Но раз их деятельность столь разобщена, то у вас вполне может возникнуть вопрос: а могут ли адхократии (в любой форме) вообще формировать стратегии (т. е. шаблоны и модели действий)? Могут, по крайней мере в определенные периоды.
В канадском агентстве NFB, несмотря на слабое вмешательство в этот процесс руководства, содержание выпускаемых фильмов периодически действительно «сходилось» к конкретным четким темам, а затем «расходилось», причем на удивление «правильными кругами». В начале 1940-х компания выпускала фильмы, посвященные военной экономике. После войны, утратив смысл существования, а заодно лишившись своего лидера и основателя, агентство начало производить фильмы самой разной тематики. Затем в середине 1950-х разнообразие вновь «сошлось» в одной точке, когда агентством был выпущен ряд телесериалов, но в конце 1950-х их тематика снова стала более богатой. И в середине 1960-х, и затем опять в начале 1970-х (с коротким периодом дивергенции где-то посредине) для NFB была характерна определенная степень конвергенции: компания сосредоточивалась на кинорепортажах социальной тематики и на экспериментальной кинопродукции соответственно.
Такая привычка циклически отходить от фокуса на чем-то и возвращаться к нему вновь совершенно нехарактерна для остальных конфигураций. В механистической организации особенно, а иногда и в профессиональной, конвергенция намного сильнее и долговременнее (вспомните двадцатилетнюю концентрацию Volkswagenwerk на модели Beetle), а периоды дивергенции значительно короче. В частности, механистические организации просто не переносят неопределенности периодов перемен и стараются одним прыжком перескочить с одной стратегической ориентации на другую. Новаторские же организации, напротив, не только способны некоторое время функционировать вообще без стратегического фокуса, но и обычно особенно процветают в эти периоды. Возможно, именно благодаря этому они остаются новаторскими – периодически «очищая» себя от некоторой части уже существующего стратегического багажа.
Разнообразие стратегий в адхократии
Где же адхократия берет свои стратегии? Хотя некоторые из них являются «сознательными» и вводятся высшим руководством организаций (как, например, стратегия сокращения штатов в NFB), большинство «возникают» самыми разными способами (о них мы подробно говорили в главе 2).
В некоторых случаях одно-единственное конкретное решение создает прецедент, в результате чего со временем вырабатывается определенная модель. Именно так, например, киноагентство NFB пришло к выпуску телесериалов. Пока этот вопрос горячо дебатировался в организации, а менеджеры колебались, один из кинопроизводителей взял и, никому не говоря, снял сериал. А когда его примеру последовали многие из его коллег, организация вдруг обнаружила, что в ней активно, хотя и ненамеренно, реализуется совершенно новая стратегия. По сути, это была стратегия спонтанного, но скрытого консенсуса, вызревшего в недрах ее операционного персонала. В другом случае даже исходное решение, создавшее прецедент, не было «сознательным». Один из выпущенных компанией фильмов совершенно непреднамеренно оказался намного длиннее, чем ожидалось, и NFB впервые за всю историю своего существования пришлось организовывать его прокат как полнометражной ленты. А когда некоторые другие кинопроизводители воспользовались преимуществами этого прецедента, возникла стратегия полнометражных фильмов.
Иногда какая-то стратегия на протяжении определенного времени реализуется в той или иной части организации (порой даже тайно, почти нелегально). Впоследствии компания, испытывая потребность в изменениях и рассмотрев разные варианты новых стратегий, выбирает эту «тайную» стратегию и делает ее организационной. Так, некоторые торговые агенты самостоятельно разрабатывают новые рынки, а некоторые инженеры конструируют новые продукты – и эта их деятельность игнорируется организацией до тех пор, пока ей не понадобится принципиально новая мысль относительно изменения стратегического направления. И она находит новые идеи не в видении своих лидеров, и не в процедурах своих плановиков, и даже не в другой фирме из ее отрасли. Она находит их в недрах собственных операций, а появились они там в результате развития и приобретения новых знаний ее сотрудниками.
Итак, к чему же сводится роль лидеров новаторских организаций в сфере создания стратегии? Что они могут сделать, если им не под силу навязывать «сознательные» стратегии? Ответ таков: они управляют шаблонами и моделями, стараясь обеспечить частичный контроль над общими стратегиями и при этом пытаясь оказать влияние на стратегии, уже возникшие на низовых уровнях организации.
Это организации, в которых, как уже отмечалось ранее, пытаться управлять стратегией – почти то же самое, что пытаться управлять автомобилем, не держась при этом за руль. Вы можете повышать скорость, можете тормозить, но направление движения определяете не вы. Однако и в данном случае в распоряжении лидеров остаются некоторые формы контроля. Во-первых, если они не могут управлять содержанием стратегии, то могут управлять процессом ее создания. Иными словами, им под силу разработать и внедрить в организации структуры, которые будут поощрять определенные виды деятельности, и нанимать людей, способных их выполнять. Во-вторых, они могут предложить общие указания относительно стратегии – так называемые зонтичные стратегии – и благодаря этому установить некоторые границы, от которых модели, возникшие в операционных недрах, не должны будут отходить. Затем они будут внимательно наблюдать за стратегиями, которые уже возникли, и, используя эти «зонты», решать, какие из стратегий следует поддержать, а какие нет, помня, однако, что «зонт» также при необходимости можно сдвинуть.
Базисная модель формирования стратегии
Нашу дискуссию мы завершим кратким обзором «базисной» модели формирования стратегии, состоящей из следующих шести пунктов.
1. Поначалу стратегии растут, как сорняки в саду; их не культивируют, как помидоры в теплице. Это означает, что иногда процессом формирования стратегии управляют слишком жестко и активно; хотя подчас стоит позволить моделям и шаблонам просто «возникнуть», вместо того чтобы преждевременно силой навязывать организации искусственное постоянство. А теплицей, если необходимо, можно будет воспользоваться и позже.
2. Эти стратегии могут пустить корни в любом месте организации, практически везде, где люди имеют возможность учиться и существуют ресурсы, обеспечивающие им эту возможность. Иногда сотрудник или подразделение, располагая теми или иными благоприятными возможностями, создает собственную модель. Это может произойти и ненамеренно, когда то или иное действие приводит к созданию прецедента. Даже менеджеры высшего звена могут случайно прийти к какому-то варианту стратегии, экспериментируя с разными идеями до тех пор, пока они не сойдутся в какой-то одной точке, которая явно «работает» (хотя окончательный результат вполне может показаться стороннему наблюдателю «сознательной» стратегией). В других случаях разные действия сводятся в одной стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности разных людей, что происходит постепенно и самопроизвольно. Кроме того, внешняя среда также может навязать ничего не подозревающей организации свою модель. Суть в том, что организации иногда не в состоянии предвидеть, где и как именно возникнет стратегия, не говоря уже о том, чтобы спланировать саму стратегию.
3. Стратегии становятся организационными, когда они коллективные, т. е. когда модели и шаблоны так глубоко внедряются в организации, что начинают определять поведение сотрудников фирмы. Сорняки могут разрастись и заполонить весь сад; в этом случае иногда кажется, что некоторые привычные растения в нем уже не на своем месте. Точно так же «возникающие» стратегии иногда замещают существующие «сознательные». Однако что такое сорняк, как не растение, которого просто никто не ожидал? Когда точка зрения людей изменится, вполне вероятно, что растение-сорняк станет ценным и желанным (ведь обожают же в Европе салат из листьев растения, которое в США считается одним из самых вредных сорняков, – одуванчика!).
4. Процессы распространения моделей могут быть осознанными, но это необязательно; ими можно управлять, что тоже необязательно. Пути распространения новых моделей по всей организации необязательно должны быть предусмотренными ее формальными или неформальными лидерами. Модели просто могут распространиться в результате коллективных действий – точно так же, как распространяются по саду растения. И конечно, как только стратегии признаны ценными, процессом их развития можно управлять, как селекционер разводит те или иные сорта растений.
5. Новые стратегии, которые могут возникать в организации непрерывно, имеют тенденцию распространяться и заполонять ее в периоды перемен, перемежающие периоды всеобщего постоянства. Проще говоря, организациям, как садоводам, следует принять библейскую максиму, что есть время сеять и есть время собирать урожай (хотя иногда они могут собирать урожай, которого не сеяли). Периоды конвергенции, когда организация использует свои превалирующие, устоявшиеся стратегии, обычно время от времени прерываются периодами дивергенции, в течение которых проводятся эксперименты с новыми стратегическими темами и в конце концов отдается предпочтение одной из них. Стирание границ между этими двумя типами периодов может иметь для организации такие же последствия, как стирание границ между периодами сева и сбора урожая в саду, – разрушение производственных мощностей системы.
6. Управлять процессом распространения стратегий – это значит не вырабатывать их заранее, а признавать то, что они уже возникли, и вмешиваться в ход их развития и реализации, когда это действительно нужно. Явно вредные, разрушительно действующие на другие растения сорняки следует выпалывать сразу, как только их заметишь. Однако если покажется, что неизвестный вам сорняк может дать плоды, то стоит за ним понаблюдать, а иногда даже построить вокруг него теплицу. В организационном контексте это означает: чтобы управлять процессом выработки и распространения стратегий, необходимо создать в организации климат, который будет способствовать возникновению и росту самых разных моделей (разработать гибкие структуры и соответствующие процедуры, поощрять идеологию взаимной поддержки и помощи, определить руководящие «зонтичные» стратегии), а затем внимательно наблюдать за «всходами». Стратегические инициативы могут «прорасти» в любой части организации, причем зачастую на самых низших ее уровнях, для которых характерно детальное знание продуктов и рынков. (Часто, чтобы такие инициативы были успешными, необходимо, чтобы их признали и «протолкнули» менеджеры среднего звена. Для этого новые инициативы объединяют друг с другом либо с уже существующими стратегиями и только затем представляют и пропагандируют на уровне высшего менеджмента.) Руководство обычно поощряет те инициативы, которые обладают большим потенциалом; другие инициативы остаются без поддержки. Но не следует быстро и резко пресекать и отвергать все непривычное и неожиданное: иногда правильнее сделать вид, что вы просто не замечаете возникающей модели, и дать ей время сильнее развернуться и ярче проявить себя. Точно так же иногда имеет смысл сдвинуть или увеличить «зонт», чтобы охватить им новые модели и шаблоны – иными словами, позволить организации адаптироваться к инициативе, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует противостоять изменениям ради сохранения продуктивности организации, а когда стимулировать их во имя внешней адаптации. Иными словами, оно должно уметь чувствовать, когда снимать урожай, выросший благодаря существующим стратегиям, а когда культивировать новые побеги, которые заменят их. Именно неумеренность и перебор в этих двух направлениях – полная неспособность сфокусироваться (ослепление) или полная неспособность изменяться (бюрократическая инертность) – приносят организациям самый большой вред.
Я назвал эту модель «базисной» потому, что описанные выше стратегии произрастают на «базе» организации, коренясь в надежной почве ее операций, а не возникают как бесплотные, отвлеченные идеи ее администрации. (Даже стратегические инициативы высшего руководства входят в эту модель, поскольку коренятся в его реальном, практическом участии в операционной деятельности организации.)
Конечно, в этой модели все несколько преувеличено. Но это не большее преувеличение, чем в широко распространенной и общепринятой модели, которую мы, используя нашу аналогию, могли бы назвать «тепличной», т. е. в модели формулирования стратегии. Теория менеджмента должна включать в себя обе эти модели, которым, возможно, следовало бы дать более общие названия – «модель обучения» и «модель планирования», – а также третью модель, «модель, основанную на видении».
Модель обучения мы рассмотрели, обсуждая новаторскую конфигурацию; модель планирования – обсуждая механистическую; а модель, основанную на видении, – предпринимательскую. На самом деле всем организациям необходимо на том или ином этапе своего развития использовать разные комбинации этих моделей. Например, наше обсуждение стратегических изменений в механистической организации завершилось выводом, что ей приходится возвращаться к модели обучения, чтобы восстановить свои силы, и к модели, основанной на видении, в периоды масштабных, революционных перемен. Несомненно, лидер, обладающий четким видением будущего своей организации, должен постоянно учиться; так же как обучающая организация должна развить в себе стратегическое видение; и обе они в определенные периоды своего существования должны планировать, программируя реализуемые ими стратегии. Ведь ни одна организация не может функционировать, реализуя только сугубо «возникающие» стратегии: это приведет к полному отречению от собственной воли и лидерства, не говоря уж об «осознанном» способе мышления. В то же время ни одна организация не может постоянно функционировать, реализуя только «сознательные» стратегии: это отбивает у людей желание учиться и развиваться и не позволяет компании увидеть то, чего она не ожидает.
Первостепенное значение среды в новаторской организации
Завершая наше обсуждение процесса формирования стратегии, отмечу, что в новаторской организации среда имеет первостепенное значение (рис. 11.3).
Рис. 11.3. Главенствующая роль среды в адхократии
Она управляет организацией, которая постоянно тем или иным образом реагирует на действия и изменения среды, но тем не менее в определенные периоды добивается конвергенции[149]. И формальные лидеры стремятся как-либо влиять на обе стороны этих взаимоотношений, ведя со средой переговоры о поддержке и стараясь ввести в организации общие («зонтичные») требования, касающиеся ее стратегического развития.
Если стратег предпринимательской организации является в первую очередь лицом, вырабатывающим концепцию, а в механистической организации – плановиком, то в новаторской организации это прежде всего человек, способный распознавать модели, выявляя шаблоны, возникающие под стратегическим «зонтом» его организации и за его пределами. Благодаря этому можно препятствовать дальнейшему развитию явно неподходящих компании стратегий, а те, которые подходят, всячески поощрять, даже если организации придется несколько сдвинуть свой стратегический «зонт». Таким образом, возникает весьма любопытная ситуация: лидеры изменяют своим привычным намерениям подстроиться под стратегию, реализуемую в их организации. Однако следует признать, что такая ситуация необычна только с точки зрения традиционной теории менеджмента.
Некоторые вопросы, связанные с новаторской организацией
В рамках данного обсуждения особого внимания заслуживают три вопроса, связанные с новаторской конфигурацией: ее неопределенность и реакция на нее людей, которым приходится существовать в таких условиях; ее низкая продуктивность и склонность не вовремя переходить к другим конфигурациям.
Реакция людей на неопределенность
Многие люди, особенно творческие натуры, не приемлют жесткости организационных структур и концентрации власти. Это оставляет им единственный вариант выбора конфигурации – новаторскую, которая является одновременно и органической, и децентрализованной. Вот почему они предпочитают работать именно в таких организациях. По сути, адхократия представляет собой единственную организационную структуру, подходящую для людей, которые стремятся к большей демократии и к меньшей бюрократии.
Но не все разделяют эти ценности (даже среди тех, кто утверждает, что является их ярым сторонником). Многим просто необходимы приказы, и такие люди предпочитают организации механистического либо профессионального типа. Они считают, что адхократию очень любопытно посетить и поглядеть на нее со стороны, но сделать карьеру в ней невозможно. И даже истинные сторонники и верные члены адхократий периодически испытывают раздражение из-за изменчивости, путаницы и неопределенности, характерных для этой структуры. «В таких ситуациях все менеджеры время от времени, а многие менеджеры постоянно жаждут большей определенности и упорядоченности»[150]. Во время опросов большинство руководителей новаторских организаций утверждает, что постоянно испытывает чувство обеспокоенности, вызванной периодическими опозданиями реализуемых проектов; тем, что зачастую непонятно, кто чей начальник и кого следует удивить своим трудом, чтобы получить повышение по службе; отсутствием четких должностных инструкций; неясными властными отношениями; нечеткими коммуникациями и жестокой конкурентной борьбой за ресурсы, признание и вознаграждения[151]. Последний пункт этого списка предполагает наличие еще одной серьезной проблемы, связанной с неопределенностью, – политизации в данном типе конфигурации. Объединяя неопределенность с взаимозависимостью, новаторская форма организации зачастую бывает довольно политизированной и безжалостной – она всячески поддерживает тех, кто смог к ней приспособиться, пока им это удается, но жестока по отношению к слабым.
Проблемы производительности
Ни одна конфигурация не подходит для решения сложных, слабо структурированных задач лучше, чем новаторская; ни одна не может сравниться с ее успехами в области новаторства. И, как это ни печально, ни одна не может сравниться с затратами, связанными с новаторством. Это явно не самый продуктивный способ функционирования организации. Новаторская конфигурация идеально подходит для реализации уникальных, единственных в своем роде проектов, но она просто некомпетентна в самых что ни на есть обыкновенных вещах. Она создается для решения экстраординарных задач. Все бюрократии являются массовыми производителями; они работают продуктивно благодаря стандартизации продуктов. Адхократия работает по индивидуальным заказам; она не может воспользоваться стандартизацией и тем самым гарантировать свою производительность. Иными словами, ее эффективность (новаторство) достигается за счет снижения ее производительности.
Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.
Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.
Опасность неуместного перехода к другой конфигурации
Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.
Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).
Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.
И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.