Идеология и миссионерская организация
В своей книге, посвященной структуре, я обсуждал пять конфигураций. В те времена (в середине 1970-х) в специальной литературе можно было найти разве что намек на шестую конфигурацию; а поскольку моя книга была задумана как «синтез этой литературы» (на что и указывал ее подзаголовок), я упомянул о ней только вскользь, на последних страницах краткого послесловия – прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы не должны ограничиваться пятью типами конфигураций.
Можно сказать, что наши японские друзья в корне изменили эту ситуацию. Уже занимаясь своей другой книгой, посвященной вопросам власти, я неоднократно встречал в литературе упоминания о шести конфигурациях. Но с того времени, как японцы впервые показали нам, как можно управлять организациями через идеологию – т. е. благодаря четким нормам и глубоким убеждениям, а не посредством стандартов и процедур, – эти концепции вышли за стены учебных аудиторий факультетов социологии и переместились в залы заседаний руководителей компаний. И сегодня мы вряд ли можем избежать этих концепций или как минимум сопровождающих их назиданий и наставлений – тех простых четырех этапов, которые позволяют создать в организации более благоприятную культуру и которые так активно пропагандируют некоторые консультанты в области менеджмента.
Но назидания для культуры – то же самое, что правила для мудрости. Это искусственные квинтэссенции, искажающие само явление. Вы не можете изменить культуру организации так, как вышеупомянутые консультанты изменяют своих клиентов. Поэтому нам лучше постараться понять, каковы корни этой важной концепции.
В этой главе вместо термина «культура» я буду использовать слово «идеология». Каждая организация имеет свою культуру, которая описывает тот уникальный способ, которым она делает то, что делает. Мы в данном случае будем говорить об очень специфической структуре – о высокоразвитой и глубоко укоренившейся системе ценностей и убеждений, которые отличают ту или иную конкретную организацию от всех остальных. Я предпочитаю называть эту систему идеологией, но в сугубо организационном, а не политическом смысле. (Организацию, исповедующую общепринятую политическую идеологию – скажем, идеологию базовых экономических показателей или партисипативно-либеральную, – нельзя описать как имеющую собственный уникальный набор убеждений, иными словами, собственную идеологию.)
Иногда идеология организации становится настолько мощной, что вокруг нее строится вся организационная структура. Тогда и возникает шестая конфигурация, которую я в своей книге, посвященной власти, назвал миссионерской. Однако, с моей точки зрения, намного чаще организационная идеология «накладывается» на более традиционные структуры. McDonald's – это классическая механистическая структура, которая использует собственную энергичную, решительную культуру, чтобы вселять энтузиазм в своих работников; Hewlett-Packard, судя по всему, объединяет уникальную идеологию с новаторской структурой адхократического типа. Учитывая это, здесь и далее я отойду от формата предыдущих пяти глав и сосредоточу внимание не только на форме, но и на силе. Иными словами, наше обсуждение будет посвящено не только организациям миссионерской конфигурации как особой организационной форме, но и идеологии как силе, существующей в организации.
Организации с сильными, прочно укоренившимися идеологиями сами по себе – явление невероятно любопытное и удивительное, причем как с хорошей, так и плохой стороны. Они являются источниками наиболее захватывающих примеров из истории организаций и примеров некоторых самых жестоких нарушений прав человека. (В обоих случаях можно вспомнить о китайской культурной революции.) Мы восхищаемся тем, как Toyota мотивирует своих работников, вдохновляя их на продуктивный труд; мы испытываем отвращение к методам, использованным в Джонстауне[152], не осознавая, насколько похожие методы контроля применялись в обоих этих случаях. Идеология способна стать нашим слугой, а может и поработить нас, причем отличить одно от другого порой очень трудно.
Эта глава начинается с краткого обсуждения трех стадий развития идеологии в организации. Затем мы рассмотрим структуру миссионерской конфигурации, в которой идеология занимает главенствующее место. А завершит ее краткое обсуждение того, каким образом идеология наслаивается на более традиционные типы организаций.
Все мы знаем, что 2 + 2 = 4. Однако теория общих систем, применяя концепцию синергизма, предполагает также, что 2 + 2 = 5, т. е. что части какой-либо системы, действуя сообща, способны обеспечить больший результат, чем по отдельности. Комбинация простой электрической лампочки с батарейкой используется в огромном множестве самых разных устройств и приборов; вместе они образуют невероятно эффективную рабочую систему. Точно так же и организация является системой, способной получить от своих членов намного больше, чем они могли бы сделать, работая по одиночке, – больше старательности, больше творчества, больших результатов (хотя, конечно, всего этого в результате объединения может быть и меньше). Такой синергизм бывает «стратегическим» – т. е. обусловленным тем, каким образом объединяются компоненты организации. Он может быть и мотивационным – говорят же, что та или иная группа имеет свое «настроение», свою «атмосферу», что в ней произошла некая «химическая реакция». В организации мы называем это «стилем», «культурой», «характером». Например, человек, пришедший в офис IBM, сразу ощущает уникальную атмосферу этой компании; а посещение Hewlett-Packard вызывает иные чувства, нежели визит в Texas Instruments, несмотря на то что перечисленные организации работают в похожих отраслях.
• Богатая система ценностей и убеждений, отличающая организацию от других;
• коренится в чувстве миссии, ассоциирующемся с харизматическим лидерством, которое развивается благодаря следованию традициям и передаче легенд, а затем усиливается путем отождествления с конкретными убеждениями;
• может налагаться на традиционные конфигурации, чаще всего на предпринимательскую, затем на новаторскую, профессиональную и реже – на механистическую;
• иногда настолько сильна, что в результате возникает новая специфическая конфигурация:
• четкая, сфокусированная, вдохновляющая отличительная миссия;
• координация достигается посредством стандартизации норм («умению работать сообща») и усиливается путем отбора, социализации и индоктринации членов организации;
• небольшие подразделения («анклавы»), свободно организованные и в высшей степени децентрализованные, но с мощными рычагами нормативного контроля;
• существует в форме «реформатора», «преобразователя» или «монастыря»;
• с одной стороны, угроза изоляции, с другой – угроза ассимиляции.
Все эти слова служат для описания чего-то нематериального, но очень реального, охватывающего и окутывающего материальные, конкретные компоненты организации, – того, что мы называем идеологией. Этот термин используется в данном контексте для обозначения богатой разветвленной системы ценностей и убеждений, которые разделяют все члены организации и которые отличают ее от других. В нашем случае основной характеристикой такой идеологии является ее объединяющая сила: она превращает группу отдельных индивидов в организацию, формируя «командный дух» и «чувство миссии». По сути, она объединяет индивидуальные и организационные цели, способствуя возникновению эффекта синергизма.
Развитие организационной идеологии
Развитие идеологии в организации – процесс, состоящий из трех стадий. Основы идеологии закладываются тогда, когда группа объединяется вокруг лидера и благодаря чувству общей миссии либо образует новую сильную организацию, либо укрепляет или вселяет новую энергию в уже существующую. Затем идеология определенное время развивается в процессе утверждения новых традиций. И наконец, укоренившись, она усиливается по мере того, как в организацию приходят все новые члены, которые начинают отождествлять себя с ее системой убеждений и верований.
Первая стадия: зарождение идеологии в виде чувства миссии
Обычно организации возникают, когда какой-то один первичный «источник энергии», какой-то инициатор формулирует новую миссию – товар, который будет выпускаться, или услугу, которая будет предоставляться, – и собирает вокруг себя группу людей, чтобы выполнить намеченную задачу. Конечно, некоторые организации создаются другими способами, например правительство открывает новое агентство, а корпорация – очередной филиал. Но и тогда зачастую угадывается присутствие сильного первичного источника новой идеи.
Люди в данном случае объединяются не просто так; они делают это потому, что разделяют некоторые основополагающие ценности, ассоциируемые с организацией, начинающей свой путь в бизнесе. Как минимум они видят в этом объединении какую-то выгоду для себя. Однако в некоторых случаях кроме миссии как таковой существует еще «чувство миссии», т. е. ощущение, что данная группа объединилась для того, чтобы создать нечто поистине необычное, новое, потрясающее. Для новых организаций такое чувство характерно по целому ряду причин.
Во-первых, не ограниченные процедурами и традициями новые организации предоставляют своим членам огромную свободу маневра. Во-вторых, они, как правило, небольшие, благодаря чему их члены могут наладить тесные личные взаимоотношения друг с другом. В-третьих, их первые члены зачастую имеют очень сильные устремления, в частности, огромное желание трудиться и добиваться чего-то сообща. В-четвертых, основатели новых организаций часто являются поистине харизматическими личностями, они способны вселять в других людей энтузиазм и объединять их друг с другом очень тесными узами. Харизма – в том смысле, в каком этот термин использовал Макс Вебер, – означает чувство «личной привязанности» людей к лидеру, появляющееся благодаря его персональным качествам, а не обусловленное его формальной позицией[153]. Люди приходят и остаются в организации потому, что они верны и преданны ее лидеру и его миссии; потому, что они искренне разделяют эту миссию. Вот почему сильные идеологии, как правило, зарождаются во время основания организаций.
Конечно, идеология может развиться и в уже давно существующей организации. Однако перечисленные выше пункты предполагают, что сделать это намного сложнее, чем в самом начале. Старые организации уже ограничены определенными процедурами и традициями, многие из которых очень сильны и обезличены, и существующие убеждения, как правило, препятствуют формированию и укреплению новых. Тем не менее в результате прихода нового сильного харизматичного лидера, обладающего чувством своей миссии, и старая организация иногда может вдохновиться и создать новую идеологию.
С моей точки зрения, ключом к развитию организационной идеологии – в новой или в уже устоявшейся организации – являются лидеры, искренне верящие в миссию своей организации, преданные людям, которые призваны претворить эту миссию в жизнь. Правильно и вовремя сказанные слова могут создать иллюзию наличия в организации идеологии, но только искренние чувства лидеров – которые их последователи каким-то непостижимым образом разделяют, – способны заложить основы идеологии так глубоко, чтобы она выжила под воздействием других факторов и сил, например в условиях обезличенного администрирования (бюрократии) и политических игр.
Вторая стадия: развитие идеологии с помощью традиций и легенд
Когда появляется новая организация – либо когда в уже существующей организации формируется новый набор верований и убеждений, – она принимает решения и предпринимает действия, которые ее укрепляют и создают новые прецеденты. Поведенческие модели со временем укореняются, а действия пропитываются определенными ценностями. Если эти силы мощные, идеология начинает выступать как отдельная сила. Такая идеология подкрепляется и усиливается историями – иногда их называют мифами, – посвященными наиболее важным событиям из прошлого организации. Постепенно вырабатывается уникальное чувство своей истории. Все это – прецеденты, привычки, мифы, легенды – формирует общую базу для традиций, которые соблюдают все члены организации, еще сильнее укрепляя ее идеологию. По словам Ф. Селзника, в результате организация постепенно превращается из «инструмента» одноразового пользования для достижения навязанных извне целей в «институт» – систему, живущую собственной жизнью. Она «приобретает индивидуальность»[154].
Довольно похоже Б. Кларк описал свою концепцию «отличительного колледжа», имея в виду, в частности, Антиохский и Суортморский колледжи и колледж Рида. По его словам, эти институты создали свои «организационные саги» – «коллективное понимание уникальных достижений, основанное на исторических деяниях», – которые тесно связывают прошлое организации с ее настоящим и «превращают формальное место учебы в обожаемое студентами и преподавателями учебное заведение»[155]. Эти саги апеллируют к преданности и приверженности и делают людей чрезвычайно привязанными к своему колледжу[156].
Третья стадия: усиление идеологии путем ЕЕ отождествления с организацией
Теперь уже понятно, что, приходя в организацию, человек присоединяется не просто к толпе других людей, а к живой системе с ее уникальной культурой. Он может прийти со своим набором ценностей и убеждений, однако сомневаться в том, что культура организации существенно повлияет на поведение каждого нового члена, как только он в ней окажется, не приходится. Это утверждение особенно справедливо, если культура сильная и богатая – т. е. если в организации имеется идеология, либо уже полностью развитая, либо хотя бы зарождающаяся. В этом случае отождествление индивида с организацией и его приверженность к ней, как правило, особенно сильны. Такое отождествление возникает и развивается разными способами.
• Самый простой путь – чувство тождества с организацией возникает в человеке естественно, потому что нового члена изначально привлекает организационная система убеждений.
• Отождествление может быть выборочным. Новых людей отбирают исходя из степени их «соответствия» уже существующей в организации системе убеждений. В результате все должности, предполагающие более-менее серьезные полномочия, вернее всего, окажутся занятыми теми, кто по своей природе наиболее привержен этой системе ценностей.
• Отождествление может быть искусственным. Если потребность в лояльности ее членов в организации особенно велика, она может использовать неформальные процессы социализации и формальные программы индоктринации (т. е. идеологической обработки), усиливая благодаря им естественную или выборочную приверженность к своей системе убеждений.
• И наконец, бывает отождествление по расчету – самая слабая его разновидность. В данном случае индивиды придерживаются тех или иных убеждений не потому, что они отождествляют себя со своей организацией; иногда они даже не слишком подходят для этой системы убеждений. И они делают это не потому, что их определенным образом подготовили к работе в данном коллективе, и не потому, что они прошли соответствующую «идеологическую обработку». Просто им выгодно делать это. Они могут испытывать удовольствие от своей работы или от общения со своей социальной группой, им может нравиться получаемое ими вознаграждение; они могут работать ради карьерного роста и т. д. Понятно, что такой тип отождествления очень непрочен и зыбок; это чувство тут же исчезает, как только возникает возможность, которая, по расчету индивида, будет более для него выгодна.
Очевидно, что чем выше расположен в представленном нами списке тип отождествления, характерный для членов организации, тем более вероятно, что это чувство будет способствовать формированию и поддержке новой сильной идеологии либо даже обеспечит идеологии первостепенную роль в организации. Следовательно, сильные организационные системы убеждений создаются прежде всего тогда, когда чувство отождествления возникает в людях естественным образом. Повышенное внимание организации к выборочному отождествлению ее членов указывает на то, что определенная идеология в ней уже присутствует, поскольку это – как и активные усилия в области социализации и индоктринации – свидетельствует о стремлении ее сохранить. Некоторым приходится весьма активно заниматься социализацией и индоктринацией, так как им необходимо привить своим новым членам очень сложную систему убеждений. При этом, если неформальные процессы социализации могут функционировать практически сами по себе, возможно, подкрепляемые и усиливаемые формальными программами индоктринации, то это означает, что в организации существует сильная идеология. Но если организация вынуждена полагаться прежде всего на индоктринацию или, еще хуже, пойти дальше и довольствоваться разными формами отождествления по расчету, то можно сделать вывод, что ее идеология ослабевает, а возможно, и вовсе отсутствует.
Миссионерская организация
Организации, чувство тождества с которыми настолько сильно и естественно (либо изначально, либо в результате выборочного подхода, социализации и индоктринации), что может использоваться для обеспечения необходимой координации – вместо более традиционных механизмов, таких как прямой надзор или стандартизация рабочих процессов, конечных продуктов выхода или навыков, – выбирают конфигурацию, которую мы назвали миссионерской. В конфигурациях данного типа богатые традиции и уникальная история объединяются, формируя особенно сильную идеологию. Главенствующую роль тут играет миссия – некое усилие, попытка, которая 1) является четкой и сфокусированной, в результате чего члены организации могут без труда отождествить себя с ней; 2) вдохновляющей, благодаря чему сотрудники действительно отождествляют себя с ней; и 3) отличительной, вследствие чего организация и ее члены оказываются в уникальной нише, где их идеология может развиваться и процветать.
Сказанное, однако, отнюдь не позволяет нам сделать вывод, что все организации, имеющие миссии, выбирают миссионерскую форму. Если в организации позволяют возобладать частным интересам и потребностям – например, ее администрации или большей части ее членов, – то даже самые благородные миссии могут оказаться бессильными. В конце концов, и в некоторых церквях материальная выгода иногда важнее, чем служение Всевышнему. А в одной книге по социологии я вычитал историю о некоем реабилитационном центре, который постоянно держал своих «наиболее желательных клиентов – слепых людей» в состоянии постоянной зависимости, чтобы привлекать их к сбору средств, и при этом практически игнорировал более острые и насущные потребности слепых клиентов пожилого возраста, ибо те были менее привлекательным инструментом сбора пожертвований[157]. В таких организациях миссия обслуживает потребности администраторов, а не наоборот, и в результате они становятся закрытыми механистическими системами.
Миссионерская форма – это еще одна уникальная конфигурация структурных характеристик, тесно связанных между собой, причем совершенно непохожая на все упомянутые нами ранее. Объединяет такую организацию в единое целое – т. е. координирует ее деятельность, – стандартизация норм, то, что все ее члены искренне разделяют одни и те же ценности и имеют одинаковые убеждения. Как мы уже говорили, такая ситуация может возникнуть либо в результате естественного отбора, либо в ходе спонтанного процесса социализации. Однако с точки зрения проектирования структуры – имеется в виду постоянное вмешательство организации с целью четкого регулирования поведения ее членов – главной особенностью этой конфигурации является индоктринация, т. е. формализованные программы, нацеленные на выработку либо усиление чувства тождества людей с идеологией. После того как новый член отобран, введен в коллектив и «идеологически обработан», система принимает его как равноправного партнера остальных своих членов, способного участвовать в процессе принятия решений наравне с другими. Таким образом, в своем экстремальном проявлении миссионерская организация может достичь «чистейшей» формы децентрализации, при которой все люди, включенные в систему, получают свою долю власти.
Но это не означает полного отсутствия контроля. Совсем наоборот. Контроль в этой конфигурации имеет тенденцию к усилению, несмотря на то что зачастую это совершенно незаметно. Ведь в данном случае контролируется не только поведение людей, но и их души. Механистическая организация обеспечивает внимание рабочих к своим требованиям благодаря четким процедурам, устанавливаемым техноструктурой; миссионерская организация овладевает душами своих членов благодаря общим ценностям и убеждениям. Как заметил Э. Джей в своей книге Management and Machiavelli, чтобы научить новообращенного иезуита «возлюбить Господа и поступать, как тебе нравится», вовсе не надо поступать так, как нравится ему, – нужно просто действовать в полном соответствии с верой и убеждениями этого ордена[158]. Понятно, что, действуя таким образом, миссионерская организация сводит к минимуму возможность политического конфликта. Единственные приемлемые здесь споры – это споры по поводу интерпретации прочно укоренившейся в ней идеологии.
С другой же, весьма важной точки зрения, миссионерская организация не слишком отличается от механистической: поскольку в деле координации она очень сильно полагается на одну из форм стандартизации, что, по сути, тоже является бюрократией. Конечно, это относительно свободная форма бюрократии, ведь, в конце концов, стандартизация норм дает возможность организации иметь намного более гибкую структуру, чем стандартизация рабочих процессов. Но не позволяйте этому факту ввести вас в заблуждение. Стандарты миссионерской организации зачастую усваиваются людьми настолько прочно (а не просто соблюдаются с девяти утра до пяти вечера в обмен на зарплатный чек), что эта структура может оказаться самой бюрократической из всех возможных, по крайней мере наиболее жесткой. Помните, что идеологические стандарты почти не изменяются: миссионерская организация скорее попытается изменить мир, чем изменит своим идеалам. Иными словами, она обычно слишком занята интерпретацией своей «вести», чтобы поставить ее под сомнение.
Поскольку стандартизация норм в этих организациях очень сильна, ей редко приходится использовать другие формы координации – стандартизацию рабочих процессов или их выхода, прямой надзор и даже взаимное регулирование. В миссионерской организации все действуют в полном соответствии с пропитавшими все и вся убеждениями и благодаря этому могут выполнять операционную работу относительно независимо друг от друга. Это означает, что здесь мало формальных правил и инструкций, редко используется планирование, формальный и даже управленческий контроль; следовательно, практически отсутствуют техноструктура и иерархия власти. (Например, во время китайской культурной революции все руководители должны были ежегодно отрабатывать на производстве по несколько дней в году.) В итоге лидеры становятся не теми, кто указывает и навязывает людям направление, а теми, кто защищает и усиливает общую идеологию. От лидера ожидают, что он будет вдохновлять других членов на претворение миссии организации в жизнь, возможно, иногда интерпретировать эту миссию, но никогда ее не изменит.
Даже профессиональные навыки в миссионерской организации могут не поощряться – как несовместимые с ее идеологией. Зависимость от тех или иных экспертных органов нередко вынуждает организацию уступить часть «нормативного» контроля профессиональным институтам, которые занимаются обучением и выдачей лицензий и сертификатов ее сотрудникам, а также приводит к возникновению различий в статусе ее членов, а любая миссионерская организация стремится минимизировать такой контроль. Например, Фонд помощи детям, страдающим полиомиелитом, – известная миссионерская организация, которая основала и провела знаменитую кампанию «Марш десятицентовиков» (March of Dime), – во избежание формирования специализированной элиты запретила врачам занимать руководящие посты в своих местных филиалах[159].
Как видно на рисунке-логотипе в начале этой главы, миссионерская организация превращается в конце концов в аморфную массу людей, исповедующих одну и ту же идеологию, с минимальной специализацией рабочих заданий, дифференциацией структуры и делением по статусу. В экстремальном проявлении этой конфигурации менеджеры, штабной персонал и операторы, после того как они отобраны, социализированы и прошли «идеологическую обработку», так похожи друг на друга, что даже могут при необходимости замещать друг друга на рабочих местах.
Однако поскольку сильная идеология возможна только при наличии тесных личных контактов между членами организации, для миссионерских конфигураций характерны небольшие подразделения и организационные единицы. Следовательно, когда миссионерская организация разрастается и превышает определенные размеры, т. е. когда ее члены уже не могут поддерживать личные взаимоотношения, она начинает делиться подобно амебе, создавая своеобразные анклавы – самодостаточные копии исходной единицы, основанные на той же идеологии.
Классическим примером миссионерской конфигурации являются израильские кибуцы (сельскохозяйственные коммуны). В сезон сбора урожая все их члены энергично берутся за дело и днем работают на полях, а по вечерам сообща решают разные административные вопросы. В кибуцах есть управленческие должности, но, как правило, они заполняются ротационным способом, и ни один человек не занимает руководящий пост достаточно долго, чтобы обрести официальный статус начальника. Существуют тут и штабные должности, но их обычно тоже заполняют путем ротации (например, работой на кухне, которая считается особенно скучной и тяжелой, должен периодически заниматься каждый член коммуны).
Это описание традиционного кибуца. Со временем, однако, оказалось, что внутренний его рост несет угрозу традиционной идеологии. В результате были приняты меры, нацеленные на то, чтобы не дать этим объединениям чрезмерно разрастаться (пределом считается группа из шестидесяти взрослых членов), либо на то, чтобы от слишком разросшихся объединений «отпочковывались» новые – «анклавы». Но еще большую угрозу традиционной идеологии кибуцев нес переход от сельскохозяйственной деятельности к производственной, необходимость в которой возрастала по мере того, как эти поселения усиливали свое влияние и повышали благосостояние. Как и следовало ожидать, поддерживать основанную на равноправии идеологию в коммунах, которые занимались сельскохозяйственным трудом, было относительно просто. Но промышленное производство требует более высокого уровня технологий, специализации и опыта, что предполагает административную иерархию и функциональную дифференциацию – а все это, как мы уже знаем, отнюдь не способствует миссионерской ориентации организации. Кибуцы и сегодня трудятся над решением этой проблемы.
Сказанное нами о традиционном кибуце суммировано в таблице, составленной М. Рознером, в которой «основные принципы организации-кибуца» – классической миссионерской организации – противопоставляются «принципам бюрократической организации», которую мы в своем обсуждении называем классической механистической конфигурацией.
Формы миссионерской организации
Мы можем выделить три формы миссионерской конфигурации. Одни миссионерские организации существуют как реформаторы. Они создаются непосредственно для того, чтобы изменить мир, – начиная с заботы о том, чтобы все домашние животные содержались в приличных условиях, и заканчивая свержением правящей государственной власти. Понятно, что термин «миссионерская» позаимствован у религиозных орденов, которые в основном были именно реформаторами. Нецерковным, светским представителем этой формы является уже упоминавшийся нами Фонд помощи детям, страдающим полиомиелитом, миссия которого – навсегда искоренить это страшное заболевание.
Примечание к таблице[160].
Другие миссионерские организации можно назвать преобразователями. Их миссия – изменить мир, действуя менее прямолинейно, чем реформаторы. Для этого они привлекают все новых членов и изменяют их. Разница между этими двумя формами миссионерской организации – это разница между Женским христианским союзом воздержания и организацией «Анонимные алкоголики». Цели обеих одинаковы, но средства их достижения совершенно разные. И та и другая стремятся снизить уровень алкоголизма, но первая делает это, активно пропагандируя всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, а вторая – убеждая конкретных людей, как правило, своих членов, во вреде алкоголизма. Преобразователи часто принимают форму того, что Ирвин Гоффман назвал «тотальными институтами», имея в виду то, что эти организации, охватывая все аспекты личной и трудовой жизни своих членов, могут контролировать их тотально[161].
И наконец, существуют миссионерские организации, «монастыри», которые тоже, по сути, являются тотальными институтами. Но они стремятся не изменить жизнь, а прежде всего предоставить своим членам возможность вести некий уникальный образ жизни. Хороший пример – настоящие монастыри, ограждающие себя от внешнего мира, или группы людей, которые объединяются, образуя совершенно изолированные колонии и поселения. Это «закрытые системы», но в ином смысле, нежели тот, в котором этот термин использовался нами ранее, когда мы говорили об организациях, изменяющих направление внешнего влияния, чтобы самим контролировать свою среду. «Монастыри» не хотят контролировать никого, кроме поведения своих членов; они стараются отгородиться от внешнего мира буквально во всех возможных аспектах.
Конечно, ни одна организация не может полностью изолироваться от внешнего мира. И все миссионерские организации сталкиваются с двумя противоречащими друг другу, но неизменно идущими рука об руку проблемами – угрозой изоляции и угрозой ассимиляции. В совокупности эти виды давления делают миссионерские организации очень уязвимыми – если не как организации, то как конфигурации. С одной стороны, существует угроза изоляции – когда организация, стремясь защитить свою уникальную идеологию от давления со стороны «обычного» мира, становится все более интроспективной и в конце концов погибает из-за того, что совершенно не обновляется. Эта проблема особенно остро стоит в организациях-«монастырях», которые зачастую испытывают большие трудности с пополнением новыми членами (и действительно, как они могут найти новых людей, если они полностью изолированы от внешнего мира?). С другой стороны, существует угроза ассимиляции, когда организация слишком далеко высовывается из «раковины», стараясь пропагандировать свою идеологию, а это наносит идеологии огромный, иногда непоправимый вред. Особенно большому риску данного типа подвергаются миссионерские организации-реформаторы, так как им необходимо наладить довольно тесные контакты с миром «грязной, испорченной» реальности, который они стремятся изменить. В таких условиях нередко случается, что организации выживают, но их идеология умирает, в результате чего изменяется и их конфигурация (как правило, они становятся механистическими).
Идеология как наслоение традиционных организаций
До сих пор мы говорили об экстремальной форме идеологической организации – миссионерской. Но сильной идеологией отличаются также многие организации, которые не могут позволить себе иметь такую специфическую структуру. По определению Макса Вебера, миссионерская конфигурация представляет собой «идеальный тип» – такой, к которому иногда можно приблизиться, но которого крайне редко можно достичь на практике. Данный подход, возможно, работает в кибуце, организованном в удаленном уголке пустыни Негев, но он вряд ли применим для управления Hewlett-Packard или McDonald's, не говоря уже о динамично развивающейся университетской среде и даже о кибуце, расположенном ближе к Тель-Авиву и испытывающем его суетное, мирское давление.
Организации, имеющие сильные идеологии, но при этом испытывающие потребность в централизованной власти или специализированном опыте, обычно делают следующее: они «наслаивают» идеологические характеристики на более традиционную структуру – например, на механистическую, как в McDonald's или в кибуце, расположенном недалеко от Тель-Авива; либо на профессиональную, как в случае с «отличительными колледжами» Кларка; либо на новаторскую, как в Hewlett-Packard. Их миссия иногда звучит очень обыденно – предложение гамбургеров, обучение студентов, конструирование приборов и устройств. Но реализуется она с хорошей дозой идеологического пыла и рвения со стороны работников, свято верящих в нее и очень лояльных по отношению к своей организации.
Самыми яркими примерами организаций данного типа являются, несомненно, некоторые японские корпорации, прежде всего Toyota. В представленной далее таблице исследователи У. Учи и А. Джагер сравнивают типичную крупную американскую корпорацию (тип А) с ее японским эквивалентом (тип J)[162].
Все характеристики, перечисленные авторами в правой части таблицы (характеристики корпорации типа J), хорошо согласуются с нашим описанием того, какое влияние оказывает на организацию идеология: личные взаимоотношения между индивидом и организацией, коллективная природа ответственности и процесса принятия решений, целостный подход вместо специализации, отказ от формальных методов контроля в пользу неявных (нормативных). Все это указывает на то, что центральными элементами этой системы являются лояльность работников и идеология. Возможно, более точно Учи и Джагер передают суть, приводя пример, в котором классическая японская идеологическая ориентация противопоставляется традиционной бюрократической ориентации американских корпораций:
Во время посещений одним из авторов японского банка, расположенного в Калифорнии, и его японский президент, и американские вице-президенты обвиняли друг друга в неспособности сформулировать цели. Американцы имели в виду, что японский президент не может (или не хочет) определить для них четкие, выраженные в количественных показателях цели даже хотя бы на три месяца или на полгода; а японец – что его американские коллеги не могут осознать, что, поняв философию компании, можно без труда установить правильные цели для любой возможной ситуации[163].
Но в другом исследовании, проведенном У. Учи в соавторстве с Б. Джонсоном, обсуждается некая исконно американская корпорация, которая весьма четко соответствует типу J (авторы назвали этот тип типом Z; позднее Учи опубликовал труд, посвященный организациям данного типа[164]). В ходе этого исследования авторы выявили в корпорации большую степень лояльности, сильную коллективистскую ориентацию, менее четкую специализацию и более активное использование неформальных механизмов контроля. Например, в ней «каждый новый менеджер, по сути, бесполезен на протяжении как минимум четырех-пяти лет. Именно столько времени требуется большинству членов организации, чтобы решить, подходит ли новый работник их компании и могут ли они ему доверять». Такой подход, несомненно, резко контрастирует с «аукционно-рыночной» атмосферой типичной американской фирмы, в которой считается, что «можно практически ежедневно распахивать двери и впускать в компанию сотню произвольно отобранных по всей стране руководителей высшего уровня и инженеров, и организация все равно будет работать не хуже, чем на данный момент»[165].
Мы уже высказывали предположение, что идеология может наслаиваться на любую традиционную конфигурацию, и даже предложили несколько разных примеров, подтверждающих это. Однако мы считаем, что в заключение нашего обсуждения следует подчеркнуть: в одних конфигурациях это происходит намного чаще, чем в других. Далее мы представляем вашему вниманию ряд экспериментально подтвержденных выводов.
• Чаще всего наслоение идеологий встречается в предпринимательских конфигурациях. Ведь здесь проще всего выработать чувство миссии, и ими чаще, чем остальными, управляют харизматичные лидеры. Действительно, именно в таких организациях мы нередко можем обнаружить первую стадию процесса развития идеологии, описанного в начале этой главы. Но следует отметить, что миссионерская конфигурация фундаментально отличается от предпринимательской: во второй – власть централизована, а в первой – распределена между всеми членами организации. Следовательно, в предпринимательской конфигурации мы, вернее всего, встретим идеологию лишь в зачаточном состоянии, а не развитую в полной мере (хотя такое развитие и возможно после того, как организацию покинет сильный лидер, а его убеждения будут институционализированы, т. е. наделены законным статусом).
• Идеология может наслаиваться и на механистическую конфигурацию, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как Toyota и McDonald's. Однако поскольку формализация является проклятием идеологии – ведь она превращает неформальные убеждения и верования в формальные правила, навязываемые сверху вниз в рамках централизованной иерархии власти, – в такой конфигурации мы с большой степенью вероятности можем встретить мощные силы, препятствующие ее зарождению. Следовательно, хотя наслоение идеологии на механистическую организацию и возможно, широко распространенным это явление не назовешь.
• Приблизительно такой же вывод можно сделать и в отношении диверсифицированной организации, но наслоение идеологии встречается тут еще реже. Для этой конфигурации характерны ослабляющее влияние формализма и объективного расчета, которое ярче всего проявляется в менталитете, основанном на «главных экономических показателях», а также разнообразие миссий, что очень усложняет задачу вдохновить людей какой-то одной из них. И хотя мы можем встретить диверсифицированные конфигурации, пропитанные идеологической энергетикой, это случается относительно редко.
• Как уже говорилось, компетентность и опыт предполагают различия в статусе членов организации, что противоречит основанной на равноправии организационной идеологии. По этой причине идеология реже всего наслаивается на такие конфигурации, как новаторская и профессиональная, в которых опыт и компетентность имеют поистине первостепенное значение, проникая во все и вся. Более того, в профессиональной организации поощряется фрагментация труда ее членов, а для новаторской свойственна активная политическая деятельность – обе эти характеристики несовместимы с потребностью идеологии в объединении и сплоченности людей. С другой стороны, такие организации часто имеют миссии, которые по своей сути в высшей степени благородны или способны вселять в людей огромный энтузиазм (например, истребить страшное заболевание или создавать новые продукты в сфере высоких технологий). Вот почему и здесь иногда можно наблюдать наслоение идеологии на основную конфигурацию, о чем наглядно свидетельствуют примеры «отличительных колледжей» Кларка или Hewlett-Packard. Особенно это характерно для операционных адхократий, где молодость, энергия и отсутствие формализма, как правило, дополняются огромным энтузиазмом, который поддерживается постоянными изменениями товаров и услуг, предлагаемых такими организациями.
На протяжении последних десятилетий главные тенденции развития американского бизнеса – «профессиональный» менеджмент, акцент на рабочих методиках и рационализации; ментальность, покоящаяся на основных экономических показателях, – вне всякого сомнения, работали против укрепления в нем идеологии. Очевидно, что в эти годы миссионерская конфигурация вряд ли пользовалась большой популярностью на Западе, особенно в США. Однако, учитывая огромные успехи многих японских фирм в их жесткой конкуренции с американскими корпорациями, имеющими механистическую и диверсифицированную структуру и практически лишенными собственной культуры, идеология может играть в бизнесе очень большую роль. И по всей вероятности, нам следует ожидать, что в ближайшее время наслоение идеологии на традиционные формы станет в западных организациях намного более распространенным явлением. Впрочем, как, мы надеемся, понятно из нашего обсуждения, это будет иметь не только позитивные, но и негативные последствия.