За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях
Изначально я относился к этой главе как к своеобразной операции по очистке территории, захваченной противником, – просто хотел связать некоторые пока не связанные концы и заставить читателя заглянуть за рамки организационных конфигураций. Однако за две-три весьма напряженные недели, которые предшествовали выпуску этой книги (и к глубочайшему сожалению некоторых очень терпеливых людей из The Free Press), после этого события стали бурно развиваться. Как рассказывается далее, один студент несколько лет назад поставил меня в тупик своим вопросом о разнице между игрой в пазлы и игрой в лего. Его вопрос, множество комментариев, полученных от читателей более раннего варианта данной главы, а также новый опыт в сфере консалтинга, приобретенный непосредственно перед ее окончательным пересмотром, – все это внезапно сошлось в одной точке и привело меня к тому, что в результате воплотилось в определении организационной эффективности. Я впервые писал непосредственно на эту тему. И обнаружил, что не просто вышел за рамки фактических конфигураций, о которых говорил в своих более ранних работах, – я вышел за пределы самого понятия конфигурации, которое определяло направление моих мыслей на протяжении почти пятнадцати лет. И, следует признать, результат мне очень понравился.
Представленное далее обсуждение выходит за пределы конфигурации с двух точек зрения: оно возвращается к одной конфигурации и простирается за рамки семи. Оно возвращается к одной конфигурации, трактуя формы как силы, иными словами, рассматривая все конфигурации как единую интегрирующую структуру фундаментальных сил, действующих в любой организации. И оно простирается дальше, за рамки семи конфигураций, предполагая, что творческие организации разрабатывают свои, уникальные формы, максимально соответствующие их конкретным потребностям.
Если бы меня попросили дать одну-единственную наиболее важную рекомендацию, рецепт для разработки эффективной теории, я бы без малейших колебаний сказал: «Лелейте все аномальное». Поскольку считаю, что только слабые теоретики отвергают аномалии; они игнорируют то, что не могут без труда объяснить. А настоящие мыслители, напротив, отталкиваются от выявленных аномалий, держатся их, иногда намеренно, но чаще подсознательно, до тех пор, пока им не будет найдено логическое объяснение. То же самое относится и к организациям: реальный прогресс на практике достигается тогда, когда проблемы не отбрасывают, стараясь не замечать, а периодически к ним возвращаются и в итоге творчески решают.
Дискуссия, которую мы вели в последних семи главах этой книги, действительно несколько напоминает игру в пазлы, в ходе которой мы так или иначе объединяли разные фрагменты и элементы организаций и получали разные конфигурации. А в этой главе – чтобы подвести черту под предыдущим обсуждением – я предлагаю сыграть в организационное лего с аномалиями, с которыми мне пришлось не раз сталкиваться за долгие годы своей исследовательской деятельности.
Где-то я читал об одном профессоре, который сказал своим аспирантам: «Старайтесь предлагать простые теории, в реальности и без того достаточно сложностей». Можно сказать, что до сих пор наше обсуждение семи организационных конфигураций было довольно простым; а теперь настало время лицом к лицу встретиться с некоторыми сложностями реального мира.
Объединять и дробить
В свое время Чарльз Дарвин провел различие между людьми-объединителями и людьми-разъединителями. Первые все классифицируют; они склонны к синтезу, логике и последовательности. Как только им удается найти чему-то логическое объяснение, положить на конкретную «полочку», они так и поступают – и считают дело сделанным. Для объединителей в сфере менеджмента все стратегии родовые, структуры типичные, а все руководители используют тот или иной конкретный стиль управления (X, Y, Z, 9–9 и т. д.). Разъединители же ищут нюансы; это аналитики, склонные к поиску отличительных признаков, малейших характерных особенностей. Они ничего не могут классифицировать. В менеджменте для таких людей стратегии, структуры и стили постоянно варьируются, создавая в комбинациях бесконечное количество вариантов.
Я убежден, что ключ к эффективной организации лежит именно в таком разграничении, точнее говоря – в одновременном его принятии и непринятии (которые сами эквивалентны объединению и дроблению). Обе эти группы правы, и обе ошибаются. Без категорий и классификаций невозможен был бы практический менеджмент; но если бы все можно было четко классифицировать и разложить по категориям, невозможен был бы эффективный практический менеджмент.
На протяжении нескольких лет я действовал как настоящий объединитель, стараясь находить и идентифицировать типы организаций. Я чувствовал, что и в менеджменте, так же как биологам, нужна классификация разных «видов», с которыми нам приходится иметь дело. Поэтому мы долго и упорно придерживались концепции «единственного наилучшего способа», и каждая организация предлагала новые методы и идеи (например, управление по целям, формальное планирование или менеджмент, основанный на участии персонала). И вот в своей книге, посвященной структуре и власти, я разработал и предложил несколько разных конфигураций организаций. Я отталкивался от того, что в эффективной организации, как говорится, все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту.
Игра в пазлы и игра в лего
Время от времени люди задают вам вопросы, заставляющие остановиться и задуматься. Так, несколько лет назад один из моих аспирантов, Алан Ноэл, прочитав то, что было написано мной о структуре и власти, спросил, во что я, собственно, предлагаю сыграть с этими концепциями: в пазлы или в лего? Иными словами, какую цель я преследую в данном случае: хочу объединить все элементы организации определенным способом, чтобы создать известные, привычные всем образы, или использовать их творчески, чтобы создать совершенно новые формы? И мне пришлось ответить Алану, что я, несомненно, пропагандирую подход, основанный на игре в пазлы, даже несмотря на то, что он базируется на предположении, что отдельные элементы могут быть объединены в несколько разных образов, а не в один всем привычный. Однако следует признать, что с этого момента я начал все чаще думать об игре в «организационное лего». Все аномалии, с которыми мне доводилось сталкиваться, – эти, к моей досаде, весьма преуспевающие организации, которые не подходили ни к одной из столь аккуратно и четко определенных мной категорий, – вдруг предстали как благоприятная возможность выйти за рамки конфигураций. Теперь и я мог стать разъединителем.
Данная глава представлена именно в этом духе – духе игры в «организационное лего». В ней я стараюсь показать, как мы можем использовать способ дробления в совокупности с подходом, основанным на объединении, чтобы понять, что делает организации эффективными и что становится причиной многих из их наиболее серьезных проблем.
Формы и силы
Я буду называть конфигурации организаций формами. Исходные пять форм, о которых я писал в своей книге об организационной структуре, – здесь мы называли их предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и новаторская, – можно представить как пять точек пятиугольника, изображенного на рис. 14.1. (Остальные две конфигурации – миссионерскую и политическую – я в скором времени опишу в книге, посвященной вопросам власти в организации.)
Рис. 14.1. Пятиугольник сил и форм
Многие организации по своей природе в большей или меньшей мере подходят к той или иной из этих форм. Всем нам хорошо известны и небольшая агрессивная предпринимательская фирма, и швейцарский отель явно механистического типа, и диверсифицированный конгломерат; и типичная профессиональная организация – университет, состоящий из нескольких колледжей, и практически ничем и никем не ограниченная новаторская компания из Кремниевой долины. Но некоторые организации, к огромному разочарованию исследователей-объединителей, не подходят ни к одной из этих категорий. Даже те, которые на первый взгляд относятся к тому или иному «виду», при ближайшем рассмотрении оказываются весьма любопытными аномалиями. Например, трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она является новаторской, по крайней мере если говорить о ее внутреннем контексте? И почему каждый раз, когда я, рассказывая группе руководителей-слушателей семинара о 3М или о Hewlett-Packard, называю их компаниями новаторскими по своей форме, кто-нибудь из аудитории непременно с жаром начинает говорить о невероятно жестких системах контроля, используемых в этих организациях? Ведь новаторские адхократии по своей природе не должны полагаться на жесткие механизмы контроля.
Понятно, все это очень на руку истинным разъединителям. «Да ладно, Генри, – недавно пожурил меня коллега, – за всю свою консалтинговую практику я ни разу не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В любой серьезной организации можно найти все формы». С его точки зрения, организации хаотично курсируют в пределах моего пятиугольника; они никогда не прибиваются к той или иной его вершине. Поэтому в ответ на весьма обоснованные доводы разъединителей я недавно добавил к своему пятиугольнику силы, которые отображены на рисунке в виде стрелок, идущих от каждой формы. Иными словами, каждую форму можно представить также в виде соответствующей силы.
• Предпринимательская форма предусматривает наличие силы, порождающей стремление к руководству; люди обращают свой взор вверх, к верхушке власти, либо лидер смотрит вниз и говорит: «Что нам тут действительно нужно, так это четкое руководство; чтобы кто-то указывал каждому из нас, что мы все должны делать».
• Для механистической формы характерна сила, стимулирующая тягу к продуктивности, под влиянием которой штабные аналитики из техноструктуры внимательно наблюдают за остальными работниками и говорят: «Что им всем нужно, так это строгий порядок, конкретные рабочие правила и стандарты, которые позволят гарантировать, что все идет так, как было запланировано»[177].
• Профессиональная форма предусматривает наличие силы, порождающей в организации стремление к профессиональному мастерству; люди, составляющие операционное ядро такой организации, смотрят вверх и говорят: «Оставьте-ка нас в покое; мы профессионалы, дайте нам возможность оттачивать наши умения и навыки и применять их; и тогда все будет как надо».
• Для диверсифицированной организации характерна сила, порождающая стремление к концентрации. Менеджеры средней линии в таких организациях наблюдают и за теми, кто наверху, и за теми, кто находится ниже в иерархической структуре, и говорят: «Нет, это нас надо оставить в покое; это нам надо предоставить четкие мандаты относительно продуктов и рынков, а затем и свободу управлять ими так, как мы считаем нужным. А контролировать нас следует только по результатам нашей деятельности».
• И наконец, новаторская форма отображает силу, которая обусловливает стремление к обучению. Ее эксперты, глядя на других работников, говорят: «Это место действительно нуждается в изменениях, адаптации; нужно всем сообща заниматься новаторством».
Я не включил в этот список последние две формы из моей книги, посвященной вопросам власти. Несомненно, мы без труда найдем примеры миссионерской конфигурации – скажем, традиционные израильские кибуцы или некоторые радикальные политические движения. Кроме того, такие организации, как органы государственного регулирования, а иногда и бизнес-корпорации, иногда существуют в атмосфере постоянного конфликта, что начинают выглядеть как политические организации в чистом виде. Однако следует признать, что эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере по сравнению с первыми пятью; поэтому я предпочел отобразить их на своем рисунке только в виде сил (расположенных в средней части пятиугольника – по причинам, о которых я расскажу позднее).
• Идеология означает силу, стимулирующую сотрудничество, поскольку она объединяет людей (отсюда стрелочки, направленные внутрь).
• А политика порождает силу, способствующую конкуренции, разъединяя людей (поэтому вы видите на рисунке стрелки, направленные вовне).
Подводя итог, можно сказать, что мы имеем две разные точки зрения на организационную эффективность. Первая, которой придерживаются объединители, основывается прежде всего на портфолио форм, из которого организации, стремящиеся стать поистине эффективными, могут выбрать тот или иной вариант. Вторая – характерная для разъединителей – сфокусирована на системе сил, которыми организация должна манипулировать с целью повышения своей эффективности. Если правы объединители, то работает форма; если правы разъединители, то нам следует обратить свои взоры к силам.
Мой же аргумент по данному поводу основан на том, что для практики менеджмента в одинаковой мере очень важны обе эти точки зрения. Первая признает наличие основополагающих сил, воздействующих на организации: все серьезные организации испытывают на себе влияние всех семи сил, если не постоянно, то в определенные периоды своей деятельности. Вторая точка зрения отображает существование основополагающих форм, которые может принимать организация, что большинство из них время от времени и делает. В совокупности, если представить их в виде пятиугольника, эти формы и силы становятся весьма мощной диагностической структурой, с помощью которой можно понять, что происходит в организации, и определить, какие именно перемены ей нужны
Иногда какая-то одна из этих сил начинает играть в поведении организации господствующую роль; в этом случае мы получаем конфигурацию – т. е. имеем дело с возникновением той или иной формы. Однако с конфигурацией связана одна очень серьезная проблема – доминирующая сила может стать слишком мощной и в результате оказывать заражающий эффект. В этом случае организация рискует выйти из-под контроля. Следовательно, остальные силы, несмотря на то что они являются второстепенными, должны служить противовесом для доминирующей, сдерживать, ограничивать ее. И объединителям в данном случае не обойтись без разъединителей.
В других ситуациях ни одна из форм по логике вещей не доминирует; вместо этого две или более силы сосуществуют в состоянии относительного баланса, в комбинации. Но это порождает другую проблему, которую можно назвать расколом, – конфликт между этими силами. В таком случае мы имеем дело с организациями, которым приходится существовать в условиях преобразования – переходить от одной формы или комбинации к другой. Это также приводит к созданию противоборствующих сил и, следовательно, к расколу. Таким образом, подход, который защищают разъединители, тоже имеет свои недостатки.
Итак, ограничение и раскол в организации ведут к возникновению потребности управлять противоречием – примирять противоборствующие силы. Вот тут-то в игру и вступают силы, расположенные в центральной части нашего пятиугольника, – силы сотрудничества и конкуренции. Объединение для разъединителей, разъединение для объединителей.
А теперь мы с вами продолжим объединять и дробить. Мы начнем с игры в пазлы, после чего быстро перейдем к лего. Сначала рассмотрим конфигурацию форм, затем обсудим комбинацию и преобразование сил (эта тема обсуждается и в приложении) и, наконец, поговорим об управлении противоречием между ними. Завершает главу описание того, что же делает организацию компетентной.
Конфигурация
Когда одна сила в организации начинает доминировать над другими, базируясь на ее конкретных потребностях либо, возможно, просто на деспотическом применении власти, то следует ожидать, что эта организация начнет тяготеть к одной из вершин пятиугольника и в итоге в большей или меньшей степени примет форму какой-то конфигурации. Иными словами, когда организация поддается и уступает силе, эта сила превращается в форму. И многое из того, что имеет место в конфигурации, отображает доминирующую в организации силу. Социолог Макс Вебер предложил термин «идеальный тип», назвав так те карикатуры реальности, которые представляют собой наши конфигурации. Слово «идеальный» он использовал в смысле «чистый», а не «совершенный» – и мы будем говорить о наших конфигурациях именно как о «чистых» формах. И хотя в природе нет организаций, которые абсолютно соответствовали бы той или иной «чистой» форме, как мы уже убедились на приведенных ранее примерах, некоторые из них подходят к этому состоянию весьма близко.
В одной из глав своей книги, посвященной вопросам организационной структуры, я задаю вопрос: «А существуют ли какие-либо из этих конфигураций в реальном мире?» И я уверен, что мой ответ на этот вопрос заслуживает того, чтобы еще раз повторить его здесь.
По большому счету, конфигураций вообще не существует. Это просто слова и рисунки на листках бумаги, а не реальные явления. Реальные организации невероятно сложны – неизмеримо сложнее, чем любая из этих карикатур. Они нам дают теорию или, по меньшей мере, компонент теории; а любая теория, как известно, непременно упрощает и, следовательно, искажает реальность. Проблема, конечно, в том, что в некоторых областях мы просто не можем обойтись без теорий (если не явных, то хотя бы скрытых), как ни одна библиотека не может обойтись без системы каталогов.
Но зачастую нам приходится выбирать не между теорией и реальностью, а между альтернативными теориями. Никто не в силах охватить и постичь реальность такой, какова она есть, своим разумом; не родился еще человек с такой огромной головой. Вместо этого мы храним в памяти свои впечатления о реальности, которые по своей сути представляют собой скрытые, неявные теории. Иногда эти теории дополняются явными, четкими структурами, используемыми для выявления концепций и определения взаимосвязи между ними, – иными словами, формальными теориями, построенными на систематических изысканиях, известных под названием научные исследования, или как минимум на систематическом осмыслении практического опыта. Есть явления, которые вообще невозможно постичь без подобных формальных вспомогательных средств, – как, например, можно создать собственную теорию ядерного деления?[178]
На основании сказанного я предпочитаю сделать вывод, что конфигурации действительно существуют. Если я выполнил свою работу как надо, они существуют именно там, где в конечном счете и должны быть все знания, – в человеческом разуме. Помня об этом, предлагаю рассмотреть некоторые доказательства наличия организационных конфигураций.
На протяжении нескольких лет мы направляли студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла изучать организации в регион Монреаля и предлагали им в числе прочих подручных пособий мою книгу, посвященную вопросам структуры. По прошествии года с момента трудоустройства каждого студента я распространял среди них вопросник, в котором спрашивал, к какой группе они отнесли бы организации, где им довелось работать: к той или иной конкретной категории форм, к гибриду двух или более форм либо ни к одной из предложенных мною конфигураций. И хотя их ответы – это всего лишь личные впечатления относительно небольшой группы студентов на протяжении нескольких месяцев практической работы и исследований, в целом они позволяют составить общее представление о том, каким предстает мир организаций перед произвольной выборкой довольно хорошо подготовленных наблюдателей. Так, почти половина респондентов (66 из 123 человек) ответили, что могут охарактеризовать свою организацию как относящуюся к одной конкретной форме. Из этих 66 организаций 25 были определены как предпринимательские, 13 – механистические, 11 – диверсифицированные, 9 – новаторские и 8 – профессиональные[179]. Остальные были отнесены к комбинациям, как правило, двух форм.
Несомненно, следует признать, что подход к классификации, основанный на объединении, весьма удобен. Используя его, можно понять организации намного быстрее и легче. Иногда мы видим, что в той или иной отрасли деятельности явно отдается предпочтение каким-то конкретным формам. Например, механистическая конфигурация характерна для сферы массового производства, скажем автомобилестроения или авиаперевозок и почтовых служб; профессиональная – для таких высококвалифицированных областей, как образование и здравоохранение; новаторская – для динамично развивающихся отраслей высоких технологий. Конечно, существуют также области, в которых организации могут выбирать свою форму подобно тому, как они выбирают свою рыночную нишу. Так, в ресторанном бизнесе вы можете встретить и маленькую дешевую закусочную, в которой все контролирует ее владелец-предприниматель; и гиганта фастфуда, вдохновленного навязчивой идеей стандартизации всех и вся; и, конечно, воплощение высшего профессионального мастерства в этой области – дорогой французский ресторан для истинных гурманов. А консалтинговые фирмы обычно делятся на новаторские, которые рассматривают любого нового клиента как благоприятную возможность применить свои навыки в творческом решении принципиально новой задачи; и на профессиональные агентства, которые стараются «втиснуть» каждый новый контракт в ту или иную уже существующую категорию и, следовательно, использовать при решении проблемы четко разработанную привычную программу.
В интересах сторонников объединения, которые обожают культурные стереотипы, мы могли бы еще больше расширить идею форм – даже до уровня национальных преференций. Вполне возможно, что это позволит и тут выявить некоторые сравнительные выгоды и преимущества. Например, швейцарцы с их любовью к порядку, вернее всего, должны быть склонны к механистической форме. По всей вероятности, именно поэтому их банки, отели и железные дороги функционируют столь эффективно. Исследования же далеких китайцев показали, что они настолько расположены к предпринимательской форме, что иногда строят огромные империи, в основе которых лежит личная инициатива[180]. А если на секунду вернуться к двум последним обсуждавшимся нами конфигурациям, то можно сказать, что сегодня всем известна страсть японцев к идеологии миссионерской формы и предрасположенность итальянцев к политической организации.
Я лично подозреваю, что новаторская форма лучше всего работает в Швеции. Для этой страны характерна высокообразованная рабочая сила, она имеет долгую историю создания творческих организационных структур; кроме того, в ней довольно сильно стремление к сотрудничеству и консенсусу, а также тенденция во всех проблемах винить лидерство. А если говорить о нации, для которой больше других подходит профессиональная форма организации, в которой эксперты трудятся изолированно и менее творчески, то, как мне кажется, я живу именно в таком обществе. В Канаде тоже, как и в Швеции, имеется в достатке высокообразованная рабочая сила и прослеживается тенденция принижать роль лидерства, но нам явно недостает склонности шведов к новаторству и сотрудничеству – мы предпочитаем предоставлять людям возможность работать так, как они считают нужным. Именно это, с моей точки зрения, позволяет нам достигать столь отличных результатов в управлении профессиональными организациями: нигде в мире я не встречал таких университетов, как у нас; а нашей системе здравоохранения, судя по всему, удалось найти оптимальный баланс между частной инициативой и общественным контролем.
Крупный американский бизнес и, следовательно, огромные организации, характерные для многих сфер жизни этой страны склонны к диверсифицированной форме. Как это ни странно, то же самое можно сказать и о странах Восточной Европы, в которых, как мы видим, коммунизм нередко загоняет организации в гигантские дивизиональные структуры. На самом деле тут есть еще одна странность – очевидно, что было бы логичнее ожидать, что американцы с их акцентом на индивидуальной инициативе и склонностью к новаторству будут предпочитать предпринимательскую конфигурацию (или хотя бы новаторскую, основанную на интрапредпринимательстве). Вроде бы так и есть, и недостатка в организациях с такой формой в США не наблюдается. Однако американская промышленность и другие секторы экономики сегодня представляются мне буквально заполоненными механистическими организациями, которые являются подразделениями более крупных диверсифицированных корпораций. Я убежден, что данная ситуация возникла в результате стремительного роста американских организаций за последние несколько десятилетий, что, в свою очередь, было следствием как сугубо экономических факторов, так и осуществления властных полномочий. По мере роста, по мере того как они все более принимали и использовали концепцию «профессионального» менеджмента, при этом диверсифицируясь и стараясь управлять своими подразделениями как инструментами, подлежащими контролю прежде всего по основным экономическим показателям деятельности, – американские компании все сильнее бюрократизировали свою деятельность. Ранее я говорил, что преимущества любой конфигурации обусловлены внутренней гармонией в сочетании с соответствием внешней среде, контексту. Но в данном случае о внешнем соответствии говорить явно не приходится: очевидно, что современные рынки все сильнее стремятся к более высокому качеству и уровню новаторства, чем те, которые им могут сегодня предложить многие американские организации. Внутренняя же гармония нарушается самими работниками (и даже менеджерами), которых не слишком устраивает роль простых винтиков в бюрократический машине. А как мы знаем, если нет внутренней гармонии и соответствия контексту, любая конфигурация становится дисфункциональной.
Но если внешнее соответствие достигнуто, то конфигурация помогает не только понять суть организаций, но и эффективно управлять ими. Она способствует постановке диагноза – все новое можно оценить с применением четкой модели организации, – а он, в свою очередь, позволяет дать рецепт для исправления ситуации. Нам довольно много известно о каждой из наиболее распространенных организационных форм – об их структуре и стратегиях, о характере управленческого труда и стилях менеджмента, присущих им, о многих наиболее типичных для них проблемах и благоприятных возможностях, о рабочей силе и системах. Мы также можем приблизительно определить, какие концепции и методики будут наиболее эффективны в разных формах: в механистической форме – технико-нормировочные процедуры, в диверсифицированной – системы финансового контроля; в предпринимательской – лидерство, основанное на видении; в профессиональной – коллегиальные методы принятия решений; в новаторской – методики менеджмента проектов и использование матричных структур.
Конфигурация может также помочь людям, которые стремятся постичь смысл организаций извне. Вот несколько простых вопросов, ответы на которые иногда позволяют определить, какой организационной формы следует ожидать от той или иной компании.
• Каковы основные группы операторов в этой организации?
• Какую работу выполняет каждая из этих групп – неквалифицированную или требующую специальных знаний и навыков и подготовки?
• Как люди работают в этих группах – изолированно или во взаимодействии друг с другом?
• Стандартизированы ли результаты их деятельности или они производят продукты по индивидуальным заказам потребителей?
Неквалифицированный, стандартизированный труд, которым люди занимаются изолированно друг от друга, предполагает, что, вернее всего, вы имеете дело с механистической конфигурацией. Серьезная специальная подготовка и стандартизированная работа, выполняемая людьми автономно, характерна для профессиональной конфигурации. А если в организации широко представлены отлично подготовленные работники, которые нуждаются в сотрудничестве с другими группами и выпускают продукты по индивидуальным заказам клиентов, то есть основания полагать, что это новаторская форма.
Среди других очевидных факторов, которые можно учесть при классификации организаций, назовем размер вспомогательного штабного персонала по сравнению с операционным (если, например, этот коэффициент составляет три или четыре к одному, значит, речь идет о профессиональной, иногда о новаторской организации); четкое разграничение между линейным и штабным персоналом (что подразумевает механистическую или диверсифицированную организацию, а отсутствие такового – новаторскую); полное отсутствие штабного персонала (характерное для предпринимательской формы) и т. д. Конечно, при этом следует определить и предпочитаемый в организации механизм координации, а также найти четкие указания на центр власти. Как нам еще предстоит убедиться, ответы на подобные вопросы далеко не всегда будут однозначными. Но когда они четкие и недвусмысленные, это упрощает вашу задачу, связанную с отнесением организации к той или иной организационной форме.
К этому делу можно подойти и с выдумкой. Например, увязать каждую конфигурацию с каким-то метафорическим образом (механистическую – с реальным механизмом; диверсифицированную – с портфелем; миссионерскую – с ореолом; новаторскую – с кристаллической структурой и т. д.). Можно найти ассоциации и в природе (например, представить миссионерскую организацию в виде стада мускусных быков или, может, стаи леммингов; политическую – в виде ведра с крабами; новаторскую – в виде группы бобров, строящих плотину, и т. д.). Идеальной механистической формой можно считать американский футбол (формальное лидерство, четкое разделение труда, запрограммированный труд, максимальная специализация), а идеальной новаторской – канадский хоккей (а может, скорее политической?!).
Таким образом, для классификации, всестороннего понимания, правильного диагноза и определения верных, эффективных рецептов конфигурации очень удобны. Но, повторяю, этот подход связан с определенными проблемами.
Заражение
Как уже говорилось, конфигурация предусматривает гармонию, постоянство, соответствие. Организация знает, что она должна делать и как. Ее структура, ее система распределения власти и даже ее культура определены предельно четко – вы без труда можете отличить, например, механистическую организацию от новаторской (просто по тому, как вас встречают, как одеты ее сотрудники, как выглядит офис – или любое заменяющее его пространство). В этом и заключается огромная мощь конфигураций. И в этом один из наибольших их недостатков.
Факт остается фактом – конфигурация заражает. Только попробуйте встать на место новаторского подразделения в механистической организации, например исследовательской лаборатории в фирме, уже давно занимающейся массовым производством. Ваше подразделение было построено в пригороде в надежде, что значительное расстояние поможет вам защититься от излишнего влияния технократии. Конечно, свинцовые двери могут защитить вас от радиации, но еще не найдено средства, способного блокировать влияние организационной культуры. Вот к вам заехал директор: «Этот парень что, босой?!» Или вас посетил инспектор: «Сейчас 9:15. Как это, никого еще нет на месте?» (А люди ушли из лаборатории в 2 часа ночи!) Понятно, что такое заражение – проблема, которая не ограничивается исключительно механистической конфигурацией. Каждый раз, когда я, проводя семинар в новаторской организации, спрашиваю: «А кто самый несчастный человек в адхократии?» – реакция практически одинакова. Сначала непродолжительная тишина, затем несколько улыбок, и наконец – взрыв хохота, потому что оказывается: в этот момент все в зале смотрят на одного беднягу, съежившегося на стуле где-нибудь в уголке. Конечно, это инспектор – человек, который обязан сдерживать весь тот хаос, без которого немыслима новаторская организация. Вот кто настоящая жертва заражения в адхократии.
Заражение на самом деле является одним из способов показать, что конфигурации – это не просто структуры и даже не системы власти, это культуры. Быть механистической или новаторской – значит не просто быть организованной так или иначе, это значит вести конкретный образ жизни!
Ограничения
Конечно, в данном случае можно выдвинуть аргумент, что это цена, которую вынуждена платить организация за возможность выбрать ту или иную желательную конфигурацию. Ни одна организация не может быть всем для всех. Лучше выбрать что-то и сконцентрироваться, чем попытаться охватить все сразу и в результате распылить свои усилия, так ничего и не достигнув. Ограничения в области новаторства – это цена, которую платит механистическая организация за строгий порядок, который позволяет ей работать эффективно и продуктивно. А новаторская организация расплачивается ограниченной продуктивностью за возможность постоянно учиться чему-то новому. Не такая уж большая цена, скажете вы. Возможно. Иногда. До тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.
Судя по всему, наиболее успешные конфигурации действительно существуют не в чистой форме. Другие силы, представленные в нашем пятиугольнике, могут быть второстепенными, однако само их присутствие призвано сдерживать, ограничивать доминирующую силу. В противном случае организация рискует выйти из-под контроля. Уберите из пятиугольника все стрелки, оставив только какую-то одну, – и баланс будет потерян. Без сдерживающих сил организация неизменно начнет двигаться в направлении оставшейся стрелки. Например, люди, склонные нарушать правила, оказавшись в механистической организации, обычно ощущают сильный прессинг. Но без таких людей эта организация, вернее всего, будет неспособной действовать в непредвиденных ситуациях и решать неожиданные проблемы. Точно так же администрация в профессиональной организации может быть далеко не самой сильной, однако если она действительно очень слаба, возникает серьезная опасность полной анархии, поскольку абсолютная власть профессионалов абсолютно развращает и портит их.
Таким образом, каждая конфигурация содержит в себе семена разрушения, которые таятся в ее собственной доминирующей силе. Излишне жесткий технократический контроль разрушает механистическую организацию, ничем не ограниченное лидерство разрушает предпринимательскую и т. д. Но если эта господствующая сила контролируется и уравновешивается другими, любая из известных нам конфигураций может быть очень эффективной (в своем уникальном наиболее благоприятном для нее контексте). Но без того, что мы назвали ограничением, со временем любая конфигурация может стать дисфункциональной.
Мои коллеги Дэнни Миллер и Манфред Кетс де Врис опубликовали книгу, в которой описали «неврозы» организаций[181]. Они представили в ней весьма оптимистичный список из пяти систем, вышедших из-под контроля: демонстративную, параноидальную, шизоидную, маниакальную и депрессивную организации. Да простят меня за объединяющий подход, но я бы сказал, что этот перечень, хоть и приблизительно, действительно отображает главные направления, в которых движется каждая из пяти основных конфигураций, став неконтролируемой.
Так, если лидер предпринимательской компании начинает действовать без каких-либо ограничений, скажем, со стороны аналитического персонала, стремящегося к повышению эффективности, либо со стороны работников, нацеленных на повышение профессионального мастерства, организационная система обычно начинает развиваться так, как хочет персональное эго ее руководителя, и становится демонстративной. А механистическая организация предрасположена к маниакальной реакции – в частности, в случае если ее аналитики, охваченные навязчивой идеей контроля эффективности путем все большего усложнения рабочих процедур, захватывают в ней неограниченную власть. Если же говорить о профессиональной организации, то любой человек, работающий, например, в университете, отлично понимает параноидные тенденции, характерные для организаций данного типа. Профессионалы неизменно стремятся к самосовершенствованию; целая организация, состоящая из людей, охваченных навязчивой идеей повышения профессионального мастерства и действующих независимо от административных или новаторских сил, со временем непременно станет коллективным параноиком. И, думаю, нет никакой необходимости долго распространяться о тягостных последствиях одержимости корыстными целями, основанными исключительно на показателях прибыли, которые характерны для диверсифицированной организации; негативные последствия чрезмерного закручивания «финансовых гаек» на мораль, новаторство и приверженность людей своей организации сегодня признаются всеми. Наконец, проблема новаторских организаций заключается в том, что, хотя они и должны постоянно заниматься инновациями, для чего необходима дивергенция, им не нужно забывать о выгодах от своей деятельности, что невозможно без ориентации на конвергенцию. Это в некоторой мере позволяет сбалансировать присутствие иных сил, чем те, которые стимулируют тягу к обучению; без них такая организация вполне может стать шизофреником, так как не будет способна коллективно решать, что ей следует делать.
Но мне не хотелось бы, обсуждая сдерживающие эффекты других сил, разрушить в ваших глазах основы своей концепции конфигурации. Дело не в том, что каждой организации следует заниматься всем понемногу, а скорее, в том, что доминирующая в ней сила должна каким-то образом смягчаться, уравновешиваться второстепенными силами.
Комбинация
Мир организаций был бы невероятно удобным (по крайней мере для нас, объединителей), если бы все они могли просто и четко отнести себя к той или иной конкретной категории. Однако многие организации отказываются потакать нам в этом, заставляя играть в организационное лего. IBM, например, просто выбивает меня из седла, будучи невероятно эффективной в своей операционной деятельности («большая голубая машина»[182]) и при этом периодически полностью изменяя свое направление, занимаясь новаторством самым что ни на есть адхократическим способом. Не в меньшее замешательство приводит и симфонический оркестр, в котором сильное лидерство дирижера вполне успешно «смешивается» со специализированными навыками музыкантов. Что это, перевернутая с ног на голову предпринимательская организация или профессиональная? Встречаются и диверсифицированные компании, которые отлично работают, не имея жестких механизмов контроля; и новаторские фирмы, процветающие в условиях жесточайшего контроля.
Все эти организации можно представить себе как комбинации сил, иногда гибриды форм. Они уделяют внимание разным силам, не позволяя доминировать ни одной из них. И делают это либо благодаря достижению устойчивого долговременного баланса этих сил, либо как минимум путем обеспечения на протяжении определенного периода времени их динамического равновесия.
Симфонический оркестр – отличный пример стабильной, хорошо подогнанной комбинации. Она просто не может существовать без высокого уровня профессионального мастерства в сочетании с сильным центральным управлением. (Вскоре после Октябрьской революции русские попытались создать симфонический оркестр без дирижера, но быстро поняли, что это невозможно[183].) В данном случае комбинация пронизывает всю систему в виде баланса сил, а не форм.
Но встречаются и другие ситуации: когда организация объединяет разные формы, доминирующие в разных ее частях. Например, в газете механистические структуры типографской функции обязательно должны дополняться тем, что лучше всего описать как профессиональные структуры редакторской функции[184]. Банки зачастую комбинируют розничные услуги механистического типа, предназначенные для массового рынка, с более новаторским оптовым обслуживанием операций предприятий. А фирмы, специализирующиеся на массовом производстве, сталкиваясь с частыми либо серьезными изменениями рынка, должны каким-то образом обеспечить баланс между новаторством в области развития новых продуктов и производительностью их деятельности механистического типа. Ярким примером компании, которой это удалось, несомненно, является IBM. Один сотрудник Apple of Canada, услышав эти идеи, высказал предположение, что, говоря о его фирме, мне следовало бы добавить предпринимательскую форму в области сбыта, которая имеет место благодаря чрезвычайно динамичному руководителю этой функции; профессиональную форму маркетингового и тренингового подразделений и новаторскую форму, возникшую в новом совместном предприятии, созданном этой компанией.
Как я уже говорил, в отчетах студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла комбинации форм встречались не реже, чем отдельные конфигурации. Так, они отнесли 57 из 123 организаций к комбинированным: 51 – к гибридам двух разных форм, 5 – к гибридам трех форм и 1 – четырех форм. И это были самые разные комбинации – я насчитал семнадцать видов. Наиболее распространенными оказались диверсифицированная механистическая форма (9), новаторская профессиональная (8), предпринимательская профессиональная (6) и предпринимательская механистическая (5)[185].
Конечно, поскольку известно, что большинство людей видят то, во что верят, студенты, которые руководствовались моей книгой, посвященной организационным структурам, были изначально склонны видеть организации если не как чистые типы, то по меньшей мере как гибриды конфигураций. Однако настоящая игра в организационное лего подразумевает более широкое манипулирование силами и формами. Я знал одну голландскую компанию, специализирующуюся на компьютерном программном обеспечении, основатель которой очень гордился тем, что диверсифицировал ее, открыв целый ряд филиалов по всей стране; и при этом его фирма не имела подразделений механистического типа, которые, как я прогнозировал, должны были в ней быть. Перед аудиторией из шести сотен своих соотечественников он заявил, что так и не смог найти место своей организации на моем пятиугольнике. Он сказал, что искал ее абсолютно на всех вершинах фигуры. А я высказал предположение, что его организацию следует искать посередине. Поскольку этот бизнесмен стремился иметь предпринимательские подразделения или подразделения, основанные на интрапредпринимательстве, в деле контроля он полагался не на системы обеспечения эффективности, что характерно для традиционных диверсифицированных конфигураций, а на нормы идеологии. Менеджеры подразделений разделяли его идеи и в результате разрабатывали подходы, которых все они добровольно и с готовностью придерживались. Это позволило им уничтожить большинство штабных групп, которые обычно имеют место в корпоративных головных офисах и которые, как правило, стараются навязать подразделениям структуру механистического типа. Таким образом, региональные подразделения были относительно свободными от контроля и при желании могли стать более новаторскими. Однако, будучи скромным человеком, этот голландец не упомянул еще об одном очень важном, с моей точки зрения, элементе, который расположен в верхнем углу пятиугольника: весьма сомнительно, что ситуация в его фирме сложилась бы именно так, как она сложилась, без его центрального руководства. Следовательно, его организация весьма эффективно комбинирует силы концентрации с силами сотрудничества и руководства, что позволило ей стимулировать новаторство. Конечно, этот руководитель мог прекрасно обойтись без моего пятиугольника, но я и сегодня могу с помощью этого рисунка объяснить, что происходит в его фирме, а также – что, возможно, еще важнее – помочь предсказать, что будет не так в дальнейшем и как можно решить эту проблему.
Даже организации, которая имеет ту или иную конкретную конфигурацию, время от времени следует играть в организационное лего. Например, Brookhaven National Laboratory использовала мою книгу по организационным структурам для классификации электростанций с целью оценки влияния надзирающих органов на их безопасность. Специалисты лаборатории пришли к выводу, что, учитывая огромное множество существующих в них механизмов и стандартов, электростанции больше всего похожи на механистические организации. Я был с этим полностью согласен. Однако в ходе исследования мы выявили новые факты. Во-первых, архитектурное решение производственных зданий, а также их строительные характеристики требовали другой формы организации – профессиональной либо новаторской в зависимости от степени разработки технологий на момент их постройки. И система стандартов – в определенном смысле «программного обеспечения», т. е. постоянная деятельность, связанная с привлечением огромного числа инженеров из техноструктур, – по своей сути была довольно профессиональной. (Действительно, очень многое на этих электростанциях напоминало профессиональные организации, работающие в сфере выработки стандартов!) Механистическим было исполнение этих стандартов, повседневные операции и техническое обеспечение производственных мощностей, поскольку их строгое соблюдение было очень важным. Но дальнейший анализ позволил выдвинуть предположение, что эти системы нуждаются также в обучении; что операторам время от времени приходится сталкиваться с неожиданными проблемами в краткосрочном периоде и обеспечивать их решение в долгосрочном, сообщая об инцидентах инженерному персоналу (своих и других станций). Это означает, что данная механистическая структура нуждалась и в новаторском «слое». И наконец, менеджерам станций нужно было решать проблемы противоречий между характерным для механистической конфигурации соблюдением норм и стандартов, с одной стороны, и новаторством и постоянным обучением персонала – с другой. А чтобы делать это эффективно, им просто необходимо обращаться к силам, расположенным в центральной части нашего пятиугольника (подробнее об этом позднее).
Я веду к тому, что между черным и белым цветами, столь любимыми объединителями, всегда находятся оттенки серого, на которые неизменно указывают разъединители. Теории используются в менеджменте не для того, чтобы зеркально отражать реальность, а для того, чтобы ее объяснять. Они могут делать это дедуктивным способом, помогая нам разложить поведение организаций по категориям; но при этом столь же необходим и индуктивный способ, обеспечивающий концепциями, посредством которых происходящее можно увидеть в новом свете, а следовательно, поставить более точный диагноз. В нашем пятиугольнике есть вершины, благодаря которым мы можем составить карту пространства.
Раскол
Иногда комбинации не приводят к заражению, так как одна мощная сила строго контролирует другую. В этом случае мы имеем дело с расколом. Это означает, что формы склонны к конфликтам вдоль их естественных линий сброса, в которых сталкиваются их самые мощные силы. В результате музыканты спорят с дирижером – ведь они, в конце концов, профессионалы, не нуждающиеся в том, чтобы им постоянно указывали, что и как делать. Конечно, на самом деле это не так, что блестяще и очень наглядно продемонстрировал в своем фильме «Репетиция оркестра» великий Феллини. Взбунтовавшиеся музыканты, придя со временем к полной анархии, наконец понимают, что без строгого руководства оркестр не будет работать эффективно, и подчиняются своему дирижеру. (Считается, что Феллини использовал симфонический оркестр как аллегорию итальянской политики; значит, наш пятиугольник вполне применим и к сфере государственной деятельности.)
Точно так же конструкторы и исследователи, ратующие за новаторство в производственной фирме, часто конфликтуют с производственными менеджерами, которые, как правило, стремятся максимально стабилизировать систему с целью повышения ее производительности. Данная ситуация весьма выигрышна, например, для газет: раскол в них смягчается формальным разъединением ее разных функций (явление, которое получило название «отсечение» и которое мы обсудили в главе 11). Редакторский отдел готовит оригинал-макет для изготовления фотоформ, который передается в типографию. Эти две функции существуют автономно, и взаимозависимые работники исследовательского и производственного подразделений других отраслей промышленности, которым приходится не только тесно взаимодействовать друг с другом, но и сообща принимать решения, могут им позавидовать.
Раскол – зло неизбежное, это закономерная цена, которую организация платит за комбинацию разных форм. Я лично убежден, что, не считая газет и им подобных организаций, расколом следует управлять путем его смягчения, а не полного устранения или, что, возможно, еще лучше, переориентацией его на конструктивные цели. Таким образом, конфигурация представляет собой предпочтительный метод организации фирмы, и комбинация форм является эффективной только в том случае, если у фирмы нет другого выхода. Конфигурация способствует определенности и дисциплине, а не конфликту и противоречию. Организация точно знает, какой должна быть ее доминирующая ориентация и, следовательно, может добиться успеха, действуя в выбранном направлении. Например, она может действовать как бюрократическая машина и по праву гордиться своей продуктивностью, даже если это означает серьезное ограничение ее возможностей в области новаторства.
Большинство примеров гибридных комбинаций, приведенных выше, – это организации, которые, судя по всему, действительно не имели иного выбора. Так, менеджеры компании, которой одновременно нужны и высокая степень производительности на производстве, и новаторские исследования, просто вынуждены комбинировать эти совершенно разные силы. Однако следует признать, что сегодня нет недостатка и в примерах гибридных комбинаций, которые дисфункциональны, поскольку выбраны были произвольно, наугад, либо созданы потому, что руководство никак не может прийти к единому решению. Известно ведь: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Встречаются и фирмы, в которых кадровики активно пропагандируют профессионализм и участие работников в управлении, в то время как аналитики продолжают навязывать этим же людям жесткие меры контроля эффективности. А есть диверсифицированные корпорации, которые скорее узурпируют операционную автономию, централизовав некоторые важные для менеджеров функции в головном офисе, чем предоставят ее руководителям подразделений, чтобы они могли управлять ими так, как считают нужным. Иногда это продиктовано необходимостью: сети розничной торговли с региональными подразделениями, например, часто просто вынуждены централизовать некоторые из своих функций. Но во многих других ситуациях такое поведение произвольно и ничем не обосновано – просто менеджмент мечется между разными силами, способными обеспечить эффективность централизации и концентрацию дивизиональной структуры.
К сожалению, иногда произвольные, случайные силы навязываются организации извне. Яркий пример – система муниципального среднего образования, которая является объектом контроля со стороны государственных чиновников, убежденных, что всеми организациями, независимо от того, насколько хорошо подготовлен их персонал, надо управлять как бюрократическими машинами. Для этих технократов механистическая конфигурация не является одной из структур, это единственная возможная структура; это не один из способов организации, а единственный возможный способ. По этой же причине сегодня очень распространены диверсифицированные корпорации и даже правительственные ведомства, которые пытаются заставить все свои подразделения, независимо от их потребностей в обучении и профессиональном мастерстве, иметь структуру бюрократической машины. (Во время семинара, который я недавно проводил для членов австралийского правительства, один чрезвычайно раздосадованный менеджер, который сталкивался с подобным явлением неоднократно, предложил мне название для него, отлично сочетающееся с моими концепциями «бюрократии» и «адхократии». Он назвал его «гипократией» [hypocracy]. Как вы заметили, это слово очень созвучно со словом hypocrisy – «лицемерие».) А лицемерие – это когда говорят одно, а делают другое, как это обычно и случается, если централизация осуществляется с целью децентрализации. Точно так же созвучно с нашими конфигурациями (configuration), преобразованиями (conversion) и т. п. мы могли бы назвать это явление еще проще – соп (от английского «надувательство»!).
Несомненно, организациям необходимо уделять внимание конфликтующим силам, но не следует делать это способами, которые сбивают с толку и только раздражают их персонал. Возможно, работников, которых жестко контролируют, нельзя назвать более счастливыми, чем имеющих большую свободу действий, но они, несомненно, чувствуют себя лучше, чем люди, не понимающие, на каком свете они находятся. Новаторские или профессиональные подразделения, возможно, не столь продуктивны, как механистические, но иногда более эффективны. Диверсифицированные корпорации, которые не способны уважать важные внутренние потребности своих конкретных подразделений, поступят правильнее, ликвидировав их. И государственные органы ни в коем случае не должны заставлять все профессиональные институты действовать как бюрократические машины.
Преобразование
Иногда организациям приходится переходить от одной конфигурации или их комбинации к другой. Обычно это происходит из-за изменения воздействующих на них сил. Это изменение может быть как внешним по отношению к организации, так и внутренним. Вот пример изменения первого типа: появление новой операционной технологии может потребовать намного более высокого уровня подготовки рабочих и в результате заставит организацию перейти от механистической формы к профессиональной. Конечно, такие переходы могут быть временными, возникающими вследствие сил, воздействующих на организацию ограниченный период времени. Так, столкнувшись с серьезными внешними изменениями, организация механистического типа может на время обратить свой взор на сильного лидера-предпринимателя, способного указать ей новое направление. Некоторые организации даже колеблются между двумя формами, периодически переходя от одной к другой, например, предпочитая продуктивность механистической формы в периоды экономического спада, когда потребители намного более чувствительны к цене, и выбирая возможности обучения, обеспечиваемые новаторской формой, в периоды, когда экономический рост благоприятствует разнообразию ассортимента[186].
Однако изменения не всегда приходят со стороны. Иногда они бывают внутренними, обусловленными самой природой организации, зачастую отображением ее внутреннего развития, в результате которого возникает потребность в постоянных преобразованиях форм. В таких случаях получается, что силы, действующие в конфигурации, сами сеют семена своего разрушения и вынуждают организацию переходить к другой форме. Например, внутренняя уязвимость, типичная для предпринимательской формы, обусловлена характерной для нее централизацией власти в руках одного человека. До тех пор пока такая организация остается небольшой и простой, она, как правило, не сталкивается с этой проблемой – при условии, конечно, что ей удается сдерживать драматические неврозы. Но рост и усложнение ее структуры могут ослабить такую персонифицированную власть, а стабилизация рынков потребовать большей продуктивности, чем способна обеспечить данная конфигурация. И тогда ее преобразование в механистическую форму становится неизбежным. В консалтинговой фирме изначальная тенденция к новаторству может со временем ослабнуть, потому что консультанты начнут уставать от постоянных перемен; и в своем стремлении применять более стандартизированные программы они наверняка подтолкнут организацию к переходу к профессиональной форме.
Если вызванные внешними факторами преобразования обычно бывают неожиданными для организации, то преобразования, порожденные внутренними переменами, в некоторой мере предсказуемы: они имеют обыкновение происходить в определенной последовательности, известной под названием «жизненный цикл». Например, весьма распространенным считается последовательность перехода, отображенная в левой стороне нашего пятиугольника – от предпринимательской формы к механистической и далее, к диверсифицированной. Данные преобразования происходят по мере того, как компания создается, с течением времени укрепляется на том или ином защищенном рынке, а затем, когда ее традиционные рынки насыщаются, осваивает новые направления бизнеса. В приложении к этой главе мы опишем довольно хорошо разработанную модель жизненных циклов организации, основанную на переходах власти.
Преобразование может происходить быстро или медленно. Если оно обусловлено внутренними, естественными факторами и при этом потребность в нем давно назрела, то осуществляется очень быстро – так успокаивается сверхнасыщенный раствор после того, как его взбалтывают. Но намного чаще период преобразования – обусловленного как внутренними, так и внешними факторами – бывает долгим и мучительным, поскольку организация находится в подвешенном состоянии между двумя формами, новой и старой, и в ней существуют две группы: одна пропагандирует преобразование, а вторая препятствует ему. Период преобразования, несомненно, равноценен периоду гибридной комбинации и, учитывая неизбежную для этой ситуации конфронтацию двух сил, как правило, приводит к расколу. Так, Джон Скалли, стремясь стабилизировать Apple, вступает в конфронтацию с ее основателем Стивом Джобсом, который желает сохранить свободный предпринимательский дух своей компании. Или консультанты, которые хотят, чтобы их фирма и далее оставалась новаторской, противостоят коллегам, цель которых – остановиться на более стандартизированных видах деятельности. Понятно, что если организация на относительно долгое время «застревает» в процессе преобразования и в результате оказывается как бы зажатой между двумя противоборствующими силами, то создается ситуация, по сути, аналогичная комбинации разных форм.
Противоречия
Один из важных выводов, который можно сделать на основе всего сказанного выше, состоит в том, что эффективная деятельность организации обычно требует правильного менеджмента противоречий. Эта потребность особенно очевидна в условиях раскола, характерного для комбинаций форм и периодов преобразований, а также в случае заражений и при необходимости ограничения сил в конфигурациях. Полагаю, именно тут в игру вступают две силы, расположенные в центре нашего пятиугольника. Каждая из них имеет прямое отношение к противоречиям в организации: одна обостряет их, другая оказывает смягчающее воздействие. Я также уверен, что если организация не хочет утратить контроль над ситуацией, то ей следует помнить: обе силы сами по себе пребывают в состоянии постоянного противоборства, которым необходимо управлять.
Я расположил основанное на идеологии стремление к сотрудничеству, объединяющее людей, и обусловленную политикой конкуренцию, разъединяющую их, в центре пятиугольника по двум причинам. Во-первых, хотя в реальном мире и есть примеры форм, точно соответствующих этим силам (миссионерская и политическая конфигурации), в данном случае мы имеем дело прежде всего с силами, а не с формами. Понятно, что вам вряд ли удастся найти хоть одну более-менее крупную организацию, которая была бы полностью свободна от политики. И идеологии, которые сами переживают не лучшие времена в наши дни реструктуризации и т. д. и т. п., тем не менее встречаются довольно часто.
Однако, вместо того чтобы рассматривать эти силы как просто еще две, равноценные первым пяти, я предпочитаю обсудить их отдельно как каталитические факторы, активизирующие и вдохновляющие организации, в которых остальные пять сил постоянно взаимодействуют друг с другом. Это еще одна причина, по которой я поместил их в центре пятиугольника.
Сотрудничество
Идеология олицетворяет склонность организации к сотрудничеству, коллегиальности и достижению консенсуса. Люди объединяются во имя общего блага – «мы» вместе идем к нашей цели.
В данном контексте слово «идеология» я использую для описания организационной культуры, которая настолько богата и уникальна, что крепко привязывает людей к их организации. Они испытывают к ней чувство личной преданности, отождествляя свои и ее потребности. Такие идеологии, как правило, возникают благодаря харизматичному лидеру, имеющему четкое видение будущего своей организации; по этой причине их обычно связывают с предпринимательской формой, по крайней мере на первоначальной стадии их развития. Однако идеология зачастую переживает своего создателя и впоследствии может широко распространиться в других формах организации. В итоге мы имеем идеологические механистические организации, подобные McDonald's, созданной Рэем Кроком, или идеологические новаторские фирмы, например компания, построенная господами Хьюлеттом и Паккардом. А в главе 12 мы обсуждали «отличительные колледжи» Кларка – небольшие гуманитарные общеобразовательные колледжи, такие как Суортморский и Антиохский, профессиональные формы которых буквально насквозь пронизаны мощной идеологией[187].
Идеология заставляет людей смотреть внутрь – руководствоваться внутренними приказами и распоряжениями, основанными на видении организации, не сравнивая ее действия и решения с тем, что делают другие. (Конечно, если идеология очень сильна, то сравнивать просто не с чем!) Разве не с этим явлением мы имеем дело, когда говорим о знаменитом «синдроме соседа» Hewlett-Packard: когда разработчики продуктов получают стимул для инноваций не из сводных отчетов по результатам исследования рынка, а из потребностей тех или иных конкретных коллег, которые трудятся рядом с ними. Это явление отображено на нашем рисунке «частоколом» направленных наружу стрелок – кругом, который как бы защищает организацию от внешних сил. Такая идеология прежде всего способствует тому, что люди сотрудничают друг с другом, сообща работают над достижением целей своей организации. Все они, должным образом «идеологически обработанные» и безоговорочно принявшие ее нормы и идеи, трудятся над тем, чтобы вести организацию в том направлении, в котором она, согласно их убеждениям, должна двигаться. В этом смысле об идеологии следует думать как о духе организации, как о жизненной силе, которая вдыхает жизнь в мертвый скелет формальной структуры.
Одним из важнейших преимуществ сильной идеологии является ослабление раскола и заражения, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности менеджмента противоречий. Людям в организации намного проще примирить противоборствующие силы, если они верят в саму организацию, а не в какие-то отдельные ее части. Именно это помогло мне понять, благодаря чему получают возможность заниматься новаторством некоторые механистические организации, например «большая голубая машина» IBM. Мне лично нравится называть такие организации «находчивыми бюрократиями». Наличие сильных внутренних идеологий – которые как в IBM, так и в McDonald's обусловлены жестким контролем со стороны владельца или семьи владельцев в недавнем прошлом – позволяет этим организациям «наложить» адхократию в виде некоей «теневой» структуры на свою механистическую форму и благодаря этому стимулировать необходимые перемены. Если вы верите не в продуктивность или ловкость маркетинговых стратегий как таковых, а в IBM, то, решая действительно важные вопросы, вы, несомненно, позабудете все междоусобные распри, чтобы компания могла адаптироваться к необходимым переменам. Великие организации просто объединяют свои усилия именно там, где это необходимо, потому что все в них базируется на великих системах убеждений.
В своей чрезвычайно популярной книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предупреждает нас об опасности «споткнуться посредине», где-то между стратегией «лидерства в области затрат» (которая приравнивается автором к механистической мощи рутинной продуктивности) и стратегией «дифференциации» (включая основополагающий упор на качество или новаторство)[188]. Но тогда как же Toyota умудряется производить такие высококачественные автомобили при сравнительно невысоких затратах? Как ей удалось не «споткнуться посредине»?
Я считаю, что предостережение Портера основано на точке зрения, которая превалировала в американских управленческих кругах в XX в. и которая отображена и в моих идеях о конфигурациях. Она заключается в том, что если организация предпочитает ту или иную ориентацию, то остальные направления непременно пострадают. Так, если верх берут эксперты в области производительности, обязательно понизится качество; если первенство захватывают разработчики новаторских продуктов, снижается производительность производственных операций и т. д. Это действительно так, если рассматривать организации просто как набор разных видов деятельности – этакий портфолио продуктов, функций и т. д. Однако когда ее «скелет» держится на идеологии, организация начинает жить собственной сложной жизнью, и представленная выше точка зрения к ней уже неприменима.
Люди, работающие на американских автомобилестроительных конвейерах, долгое время имели все основания считать себя лишь винтиками бюрократических машин. Действительно, даже в рамках административной структуры General Motors сегодня не стихают стенания по поводу ужасного влияния на инженерное решение ее продуктов, которое оказало пребывание на посту главного исполнительного директора этой фирмы целого ряда руководителей-финансистов. Но если говорить о Toyota, то создается впечатление, что, даже если вы просто подметаете пол в цехах, вы ни в коем случае не занимаетесь лакейским трудом, не влияющим на общие результаты деятельности компании; напротив, все, что вы делаете, – ваш неоценимый вклад в ее достижения. Не потому ли, что рабочим здесь позволено при необходимости останавливать конвейер по своему усмотрению? Ко всем и к каждому в компании относятся как к людям, которые имеют право принимать решения, если они идут на благо организации. Наверное, единственное, что «споткнулось» в случае с Toyota, – это традиционная западная теория менеджмента!
Наполнение конфигурации идеологией может смягчить последствия заражения; а если говорить о комбинациях форм, то сильная идеология позволяет смягчить эффект раскола. Противоречивые силы в таких организациях не просто терпят, но и уважают, хотя, конечно, без особого энтузиазма: «Этот старина Джо, ну тот, из инженерного подразделения, такой чудак. Мы, бухгалтера, не перестаем ему удивляться. Но ведь без него компания была бы уже не та и не работала бы так, как сейчас». Или, например, музыканты симфонического оркестра уважают своего дирижера и терпят его руководство, потому что знают: вместе они создают прекрасную музыку.
Однако идеология способна сделать нечто более значительное, чем примирение противоречащих сил, проявляющихся в разных частях организации: она может заставить эти силы проявиться непосредственно в людях. Вместо того чтобы строить исследовательскую лабораторию где-то в пригороде в надежде, что со временем она заразит новаторством всю систему, каждый человек в организации обязуется заниматься новаторством, выполняя свою повседневную работу, как, например, это делается в кружках качества, распространенных в Японии. Или возьмем другую ситуацию: контролем в идеологической новаторской организации занимается не несчастный бедняга-инспектор, стыдливо прячущийся в уголке во время собраний; в ней даже от самых творческих исследователей ожидают, что вопросы затрат и продуктивности не будут оставлены ими без внимания. Этим, судя по всему, объясняется столь толерантное отношение к жестким системам контроля, характерным для таких компаний, как 3М или Hewlett-Packard. Выражаясь метафорически, нетрудно обмениваться шляпами в организации, где все они украшены одинаковыми эмблемами!
В общем и целом, идеология – штука просто замечательная! К сожалению, невзирая на обещания консультантов, создать желательную для организации идеологию очень и очень нелегко – это вовсе не очередной технологический фрукт, который так просто сорвать с дерева управленческих систем. Как писал Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация – это и есть культура. Именно поэтому в ней так трудно что-нибудь менять»[189]. Факт остается фактом: легких методик для создания идеологии не существует; тут вы не найдете пяти простых этапов, которые непременно приведут к улучшению культуры в организации. Идеологии формируются медленно и постепенно благодаря терпеливым и свято верящим в свои идеи лидерам, которым удалось найти интересные миссии для своих организаций и которые искренне заботятся о людях, воплощающих эти миссии в жизнь.
С моей точки зрения, важнейшим ингредиентом в данном рецепте является именно искренность. Я убежден, что здесь действует своеобразное психологическое правило менеджмента. Оно гласит, что работники, потребители и каждый, кто хоть как-то связан с менеджментом, – независимо от того, насколько они совместимы психологически, – может определить, когда руководство искренне, а когда просто ловко жонглирует нужными словами.
В лучшем случае вышеупомянутые пять этапов формирования культуры позволяют создать тонкий «культурный» слой, который начисто смывается при первом же политическом шторме. Однако обычно нет и этого; напротив, зачастую разрушается то, что осталось от идеологии, существовавшей в компании в прошлом. Действительно, любой из многочисленных и довольно простых «новейших» методов менеджмента может сделать это с невероятной эффективностью. Вот всего несколько примеров: «сосредоточьтесь на основных показателях прибыли, будто вы делаете деньги, умело управляя ими»; или «постоянно перемещайте менеджеров с места на место, чтобы они не разбирались досконально ни в одном вопросе, кроме самого менеджмента»; или «нанимайте и увольняйте работников так же, как вы покупаете и продаете станки и машины (ведь все это не что иное, как ваше портфолио инвестиций)».
Но всегда ли идеология так полезна и замечательна? Ответ на этот вопрос нам подсказывают стрелки, которые вы видите в нашем пятиугольнике. Хотя стрелки, относящиеся к идеологии, образуют вокруг организации нечто вроде защитного ореола, тот факт, что все они направлены внутрь, означает, что при отсутствии других сил, способных их сбалансировать, они тоже могут выйти из-под контроля: их четкая направленность внутрь со временем приведет к направленному внутрь взрыву.
Раньше я уже говорил, что сильная идеология заставляет людей в организации обращать свой взор к руководству. Слишком активное и жесткое руководство – и организация теряет связь с контекстом, замыкается в себе. Даже ее способность к новаторству может превратиться в источник проблем, поскольку инновации будут направлены на совершенствование устаревших стратегий, прочно укоренившихся в идеологии и потому непреложных. Чтобы признать возможные негативные последствия идеологии, нам вовсе не потребуется обращаться к таким экстремальным примерам, как религиозная секта Джонстауна. Всем известны компании с сильными культурами, которые, подобно птице из поговорки, летают по все сужающейся спирали до тех пор, пока не запутываются в собственном хвосте![190]
Конкуренция
Политика олицетворяет склонность организации к конкуренции, конфликту и конфронтации. Люди разъединяются и действуют каждый за себя, преследуя собственные интересы. «Они» начинают мешать «нам».
Политика может опутать сетью любую конфигурацию или комбинацию конфигураций, усиливая заражение или ужесточая раскол. Обе эти проблемы мы охарактеризовали как ведущие к конфликтам, а политика только усугубляет их. Люди, стоящие за доминирующей силой конфигурации, – технократы в механистической организации, творческий персонал в новаторской и т. д., – начинают помыкать остальными работниками; а те, кто стоит за каждой из основных сил в комбинации, с жаром хватаются за любую возможность побороться с соперником, чтобы получить большие преимущества. В итоге, в отличие от механистической Toyota, стремящейся к объединению, мы имеем Chrysler, которую поистине раздирали противоречия, когда в нее пришел Ли Якокка; культура новаторской Hewlett-Packard резко отличается от политизированности NASA в период трагедии, произошедшей с космическим кораблем Challenger; а на каждый «отличительный колледж» приходится «разрушительный».
При первом же взгляде на направленные вовне стрелки нашего пятиугольника становится ясно, что может натворить в организации политика, если ее не ограничивают никакие другие силы. Поскольку каждый будет, что называется, тащить одеяло на себя, она может привести к взрыву, направленному наружу.
По всей вероятности, политика является более органичной, естественной для организаций силой, чем идеология. Иными словами, если предоставить организацию самой себе, то ее со временем начнут раздирать противоречия. А чтобы заставить системы, состоящие из человеческих существ, двигаться в направлении объединения, потребуются намеренные и продолжительные усилия со стороны менеджеров, искренне верящих в свое дело. Можно сказать, что перечисленные выше этапы, которые неизменно «убивают» идеологию, делают это, постепенно заменяя ее политикой. Поспешные корректировки вместо тщательного анализа, поверхностные заявления вместо искренней приверженности, забота только о цифрах и отношение к людям как к предметам – все это становится благодатной почвой для политических конфликтов. Таким образом, в отличие от идеологии, которая якобы практически во всем благоприятна и полезна, к политике мы, как правило, относимся как к силе зла. Но так ли это? Факты указывают на то, что политика также может действовать как полезный для организации катализатор.
Не один год проработав с организациями, я понял, что чаще всего менеджеры задают один вопрос (для современных управленцев это стало поистине навязчивой идеей): как можно заставить бюрократии меняться? Я уже попытался показать, как идеология в совокупности с лидерством и новаторством, стимулирующим внутреннее предпринимательство, может способствовать обновлению организации, а может препятствовать фундаментальным переменам. Точно так же некоторые другие силы в организации – особенно нацеленные на продуктивность, профессиональное мастерство и концентрацию – зачастую действуют как факторы, мешающие серьезным изменениям. И когда подобные силы объединяются и начинают препятствовать развитию предпринимательских способностей организации, то, как ни странно это звучит, только политика может стимулировать в ней необходимые перемены. Иными словами, чтобы обрести способность адаптироваться и меняться, организации нужно сначала пережить период обострения противоречий: «младотурки» должны лицом к лицу столкнуться со «старой гвардией». Даже если сторонники перемен действуют исключительно в собственных интересах, их неожиданные действия могут привести к тому, что организация вопреки своему желанию начнет меняться. Наверное, это неизбежный факт современной организационной жизни – значительная доля наиболее серьезных перемен обусловлена не усилиями управленческого персонала, не специализированным опытом и не идеологическими убеждениями, не говоря уж о технологиях планирования, а политической борьбой.
В заключение скажу, что и идеология, и политика могут либо способствовать повышению эффективности организации, либо снижать ее. Идеология в виде «наполнителя» другой конфигурации может стать силой, которая приведет к возрождению организации к новой жизни, вселит в нее энтузиазм, сделает людей более восприимчивыми и способными к адаптации. Но эта же идеология нередко становится серьезным препятствием на пути фундаментальных изменений, поскольку в организации с сильной идеологией все должно трактоваться с точки зрения вести. Аналогично политика может мешать переменам и приводить к бесполезным растратам ресурсов, а может способствовать изменениям, которые, возможно, нельзя внедрить каким-то другим путем – в частности, позволяя людям, осознавшим потребность в переменах, бросить вызов тем, кто этого еще не сделал. Таким образом, идеология – эта сила, призванная способствовать сотрудничеству, – может сделать организацию замкнутой и ограниченной; а политика – корыстная сила, порождающая конкуренцию, – стать фактором, позволяющим лучше адаптироваться и внедрять нужные перемены.
Комбинация сотрудничества и конкуренции
Каким же образом организации противодействуют «взрывным» эффектам идеологии и политики? Я убежден, что эти две каталитические силы, расположенные в центральной части нашего пятиугольника, должны естественным образом противостоять друг другу. И подозреваю, что это еще одна полезная подсказка о том, как сделать организацию эффективной и продуктивной, обеспечив баланс между этими силами, одна из которых способствует сотрудничеству, а вторая конкуренции. Они должны образовать собственную комбинацию и сосуществовать в форме своеобразного динамического напряжения. Политика должна оспаривать и смягчать изолированность и замкнутость идеологии, а идеология – ограничивать деструктивное влияние политики.
Рис. 14.2. Объединение каталитических сил
И опять нам на помощь приходят стрелки. Как показано на рис. 14.2, благодаря тому, что круг идеологии, чреватый взрывом, направленным внутрь, находится внутри круга политики, взрыв которого может быть направлен наружу, достигается определенный баланс. Вспомним, ученых-талмудистов, которые яростно спорят друг с другом о трактовке каждого слова в своих древних книгах, но при этом представляют собой невероятно сплоченный фронт в любых столкновениям с внешним миром. Не с таким ли явлением мы сталкиваемся в некоторых наиболее эффективных корпорациях, например в IBM? И разве окружение конвергентной силы идеологии дивергентной силой политики, с тем чтобы оспорить базовые идеи и предпосылки организации, не является наиболее эффективным способом противостоять ее тенденции к направленному внутрь взрыву?[191]
Конечно, эти две каталитические силы должны взаимодействовать друг с другом постоянно. Я лично убежден, что в большинстве случаев предпочтительнее будет объединяющий эффект идеологии: благодаря ему организация может выполнять свою миссию, используя свой потенциал в полной мере. Однако периодически просто необходима и разъединяющая сила политики: без нее сложно внедрить изменения, которым препятствует превалирующая в организации идеология.
Компетентность
В этой заключительной, обобщающей главе, посвященной организациям, осталось обсудить еще один важный момент – компетентность. Что делает организацию эффективной? Этот вопрос всегда был одним из труднейших в организационной теории, но я не намерен уделять ему здесь много времени. Ведь, по сути, вся эта часть, да и вся книга посвящены именно этому вопросу. Я действительно хочу завершить главу кратким обзором разных точек зрения на организационную эффективность, представленных в ходе нашего обсуждения, которые далее даны в виде ряда гипотез и предположений.
Конвергенция
Первая гипотеза – конвергенция. В данном случае действует девиз «единственный наилучший способ», зрительным образом этой гипотезы может послужить линза. Существует один правильный взгляд на организацию и, следовательно, единственный способ создания ее эффективной структуры. Как мы видели, этот подход обычно ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура в таком случае – структура с жесткой иерархией власти, с небольшой нормой управляемости (не более шести человек), с активным применением стратегического планирования, ИСУ и всего того, что на данный момент пользуется огромной популярностью среди рационализаторов.
Конечно, образ мышления, основанный на концепции «единственного наилучшего способа», не всегда приводит к созданию механистической конфигурации. В книге «В поисках совершенства» (Вильямс, 2005) Том Питерс и Роберт Уотерман пишут, что основой успеха любой организации является идеология[192]. Мы какое-то время были согласны с этим утверждением, однако позднее указали и на негативный эффект, который может иметь идеология в организации. (В сущности, Питерс и Уотерман в своей книге вообще уделили мало внимания потребности в стратегическом обновлении, сосредоточившись на том, как идеология способна обеспечить организации совершенство в области операций.)
Таким образом, хотя полностью отказаться от этой гипотезы мы не можем – некоторые вещи действительно должны делаться в большинстве, если не во всех организациях, – эту идею надо принимать только как общую, родовую тему. В XX в. общество уже заплатило огромную цену за образ мышления, основанный на выборе «единственного наилучшего способа», – за то, что наши организации были втянуты в погоню за модными методиками и инструментами, оставляя на обочине действительно функциональные средства. Нам нужно научиться видеть не только очевидное; следовательно, необходимо выйти за рамки гипотезы о пользе конвергенции.
Согласованность
Помимо конвергенции существует еще гипотеза согласованности. Тут действует девиз «все зависит от обстоятельств»; ассоциируется со шведским столом. Эта концепция была предложена в организационной теории в 1960-х гг. Она предполагает, что управление организацией напоминает выбор блюд на этаком заполненном разными яствами столе – немного того, немного этого, все выбирается согласно конкретным потребностям обедающего. Таким образом, организационная эффективность становится вопросом согласованности внутренних атрибутов, к которым относятся как к своего рода портфолио, а также разных ситуативных факторов. Предположения относительно организационной эффективности, описанные в главе 6, – какие атрибуты структуры больше всего подходят для крупной организации, стабильность среды, уровень автоматизации технических систем и т. д., – были представлены именно в духе этой точки зрения на эффективность организаций. Гипотеза согласованности, несомненно, стала большим шагом вперед, но очень полезной и совершенно правильной ее считать нельзя. В конце концов, всем известно, что шведский стол зачастую заставлен весьма странным набором блюд и продуктов.
Конфигурация
В результате была предложена гипотеза конфигурации, которая и стала основой для всех семи предыдущих глав этой части нашей книги. Девиз этого подхода звучит так: «Объединим все в единое целое»; ассоциируется с игрой в пазлы, а основные поборники – исследователи-объединители. Стройте свою организацию, как будто вы складываете головоломку, стараясь уложить отдельные кусочки в гармоничную, связную, согласованную картину. Вне всяких сомнений, у нас есть весьма убедительные причины верить, что организации в значительной мере преуспевают потому, что они последовательны и согласованны в том, что делают; очевидно, так ими намного проще управлять. Концепция конфигурации впервые появилась в нашем обсуждении как структура, затем превратилась в ситуацию, потом – во власть, и наконец, все эти явления были объединены и вплетены в культуру организации. Однако, как мы с вами уже убедились, гипотеза конфигураций тоже имеет ограничения.
Противоречия
Если объединителям обычно очень нравится гипотеза конфигурации, разъединители предпочитают гипотезу противоречия. Основным лозунгом тут может стать управление диалектическим, динамическим напряжением; девизом – нечто вроде «каждому свое»; визуальным образом – перетягивание каната. Разъединители указывают нам на распространенные случаи комбинаций и преобразований, в которых организациям приходится управлять противоречащими друг другу силами. В то время как люди, предпочитающие подход, основанный на конвергенции, бурно аплодируют идеологии и даже политике (отмечая, что наилучшими способами являются соответственно сотрудничество или конкуренция), разъединители отвечают им, что эти две силы сами по себе противоречивы, а следовательно, ими необходимо управлять как диалектическими силами. Это очень важная гипотеза, которая в совокупности с гипотезой конфигурации (в их собственном динамическом напряжении), несомненно, необходима для объяснения природы организационной эффективности. Но и ее нельзя считать абсолютно достаточной.
Созидание
Поистине великая организация выходит за пределы конвергенции, согласованности, конфигурации и противоречия, базируясь на них во имя достижения чего-то большего. В такой организации почитают гипотезу созидания. Ее сила в творчестве; ее девиз «постигни свою суть»; ее образ – игра в лего. Наиболее интересные организации существуют на самой грани, очень далеко от логики традиционных организаций, т. е. там, где, по утверждению Р. Рафаэля[193], и в области биологии встречаются наиболее богатые, разнообразные и интересные формы жизни (на границе между морем и сушей, на краю лесной чащи и т. д.). Эти организации изобретают новые подходы, способные решить назревающие проблемы, и благодаря этому обеспечивают всех нас новыми способами действия в мире организаций. Их эффективность зависит от двух вещей, которые мы настойчиво пропагандировали на протяжении всей этой книги: максимально полного понимания мира организаций и склонности творчески использовать эти знания[194].
Приложение: модель жизненного цикла организаций
Раньше мы уже упоминали о такой концепции, как цикл жизни организаций. Здесь мы вернемся к ней вновь и дадим четкую модель того, как организации развиваются с течением времени, проходя ряд преобразований. Представляя ее, я не скрываю своих естественных пристрастий: я, конечно же, выступаю как явный объединитель (даже шестая и седьмая формы остаются открытыми для дальнейшего обсуждения). Без сомнения, эта модель очень важна для общества организаций; об этом мы кратко поговорим далее. Но более подробно этот момент проанализирован в заключительной главе нашей книги.
Имея семь конфигураций, нетрудно привести примеры всех возможных переходов между всеми возможными их парами. Всего их – сорок два, учитывая переходы в обоих направлениях, или сорок девять, если добавить возможный переход каждой конфигурации к новой форме самой себя (например, смена лидера в предпринимательской форме). Однако следует признать, что некоторые переходы встречаются намного чаще других, к примеру переход от предпринимательской конфигурации к механистической по мере того, как организация растет и становится все более зрелой.
Переходы, отражающие внутренние силы организации, наиболее распространены: это естественно возникающие силы, которые сеют семена разрушения в одной конфигурации и заставляют ее перейти к другой (либо приводят к безвременной кончине организации). Другие, реже встречающиеся переходы, напротив, отражают внешние изменения, происходящие независимо от организаций, например резкое изменение технологии, принятие нового закона, появление нового конкурента. Они намного разнообразнее, так же как и их причины, а следовательно, спрогнозировать их невозможно (по крайней мере этого нельзя сделать благодаря исследованию самой организации). Более того, существуют конфигурации, которые чаще встречаются в молодых организациях, преимущественно в предпринимательских. Есть такие, которые характерны прежде всего для зрелых, устоявшихся, в первую очередь механистических. А есть конфигурации, свойственные в основном политизированным организациям. Все это позволяет сделать вывод о существовании определенной модели жизненного цикла организаций.
В основе модели жизненного цикла организаций лежат две предпосылки. Первая заключается в том, что организации проживают большую часть своей жизни в определенных устойчивых состояниях, иными словами, в формах, которые стабильны и долговременны, но время от времени сменяют друг друга, разделенные краткими периодами переходов. Раньше мы назвали это явление «квантовой теорией» организационных изменений. Экологи именуют его «периодически нарушаемым равновесием», а в теории организаций Уильям Старбак предложил термин «метаморфозные модели», т. е. модели, в соответствии с которыми организации растут и развиваются прежде всего не в ходе «гладкого продолжительного процесса», а в ходе процесса, «характеризующегося резкими и дискретными изменениями» условий и структур[195]. Вторая предпосылка заключается в том, что реальные стабильные формы, которые организации сохраняют в определенные периоды своего существования, имеют тенденцию меняться в конкретной последовательности, соответствующей их жизненному циклу. Иными словами, существуют формы, которые ассоциируются с рождением, ростом, периодом зрелости и спада и даже со стадией прекращения деловой активности организаций.
Модели жизненного цикла издавна пользуются огромной популярностью в литературе по теории организаций. Но их также всегда весьма активно критиковали, поскольку некоторые организации с течением времени переживали все виды идиосинкразических перемен, вызванных изменениями, которые я назвал внешними. Более того, некоторые организации надолго задерживаются в той или иной форме, в то время как другие нарушают привычный порядок и возвращаются на стадии, которые уже были пройдены ими раньше. Однако, несмотря на все это, модели жизненного цикла действительно отображают очень важный момент, касающийся организаций; в частности, основные тенденции, характерные для многих из них, а порой даже изменения, обязательные абсолютно для всех организаций, – иными словами, последовательности, которые можно назвать необязательными, а попросту всеобщими.
Большинство известных моделей жизненного цикла отображают изменения в структуре, но модель, которую я представлю далее, ориентирована на перемены во власти (хотя, конечно, конкретным системам власти соответствуют конкретные структуры). Таким образом, эта модель опять вводит в наше обсуждение формы, которые я ранее уже связывал с властью, в частности миссионерскую и политическую конфигурации, а также механистическую как в форме инструмента, так и в форме закрытой системы.
Рис. 14.3. Модель жизненного цикла организаций
На рис. 14.3 изображена модель жизненного цикла, включающая четыре стадии: формирование (например, предпринимательская конфигурация), развитие (миссионерская, механистическая в форме инструмента, иногда новаторская конфигурация), зрелость (механистическая в форме закрытой системы, профессиональная или новаторская конфигурация) и спад (политическая конфигурация, которая, как видно на рисунке, тоже сопровождает некоторые более ранние переходы).
Прекращение бизнес-деятельности (кончина) организации представлено на рисунке в виде надгробного камня – оно может наступить в самые разные моменты стадий формирования и развития, а также последовать за периодом спада. Данная модель подробно описана далее. Обратите внимание, наши утверждения представлены в декларативной форме. Тем самым мы подчеркиваем: это лишь гипотезы, а не окончательные и безоговорочные выводы. С моей точки зрения, эти суждения отображают основные тенденции, характерные для многих организаций, но для одних они являются непреложным фактом, а другие относят их скорее к сфере теорий и догадок. Все их еще предстоит проверить и подтвердить путем систематических исследований.
Стадия формирования
1. Организации, как правило, создаются в предпринимательской форме («личное творение»). Каждая новая организация обычно имеет миссию, располагает определенными ресурсами, у нее есть лидер. Все остальное ей еще предстоит создать. Это дает ее основателю большую свободу действий. Остальные члены в деле дальнейшего строительства организации обращают к нему свои взоры и полностью полагаются на его мнение. Более того, многие организации (причем даже работающие в неприбыльном секторе, например органы государственного управления) склонны привлекать на этом этапе сильных лидеров, т. е. людей, которые предпочитают «идти своим путем» и быть свободными от процедур устоявшихся зрелых организаций. В результате в самом начале своего существования практически все организации имеют предпринимательскую форму.
2. Многие молодые организации остаются в предпринимательской форме до тех пор, пока ими продолжают руководить основавшие их лидеры («сохранение предпринимательства»). Вскоре во вновь созданной организации могут возникнуть силы (например, потребность в большем опыте или технократическом контроле), которые будут вынуждать ее перейти к другой конфигурации. Однако следует отметить, что многие организации не совершают явного перехода до тех пор, пока их основатели остаются у руля. Это объясняется несколькими причинами. Во-первых, организация строится на основе личного стиля ее лидера, а также его стратегического видения. Во-вторых, люди обычно хранят верность лидеру, который их нанял и с которым им удалось наладить тесные личные взаимоотношения. Более того, основатели – часто сильные личности, способные долгое время удерживать власть в своих руках.
Стадия развития
3. Предпринимательские организации отличаются повышенной уязвимостью: многие из них вскоре прекращают свое существование, другие рано или поздно переходят к иным конфигурациям («шаткость»). Конечно, есть предпринимательские организации, которые долгое время остаются под контролем основавших их лидеров. Но предпринимательская конфигурация очень ненадежна именно потому, что опирается на одного-единственного человека. Как я уже писал, один сердечный приступ способен в буквальном смысле слова лишить ее основного механизма координации. Кроме того, лидеры-предприниматели, которые обычно обладают огромной личной властью, со временем вполне могут утратить связь с реальностью. Некоторые из них так глубоко вникают в операционные детали, что не замечают насущной потребности изменить стратегию. Другие становятся оппортунистически настроенными и постоянно порхают от одного стратегического изменения к другому, при этом теряя представление об операциях.
В чем бы это ни проявлялось, фундаментальной проблемой предпринимательской организации является отсутствие, как правило, рационального механизма для самоисправления. Власть в них сосредоточена в руках одного лидера, и никто другой не может, да порой и не хочет, исправлять нежелательную ситуацию – только не в контексте предпринимательской организации. Поэтому прекращение существования, смерть предпринимательской организации или как минимум конфигурации этого типа представляется проблемой, неразрывно связанной в них с проблемами лидерства.
4. Самым естественным, да и самым распространенным является переход от предпринимательской конфигурации к миссионерской, по крайней мере после ухода из нее харизматичного лидера, имеющего четкое видение будущего своей фирмы («институционализация харизмы»). Брошенные на произвол судьбы после ухода уважаемого лидера его последователи, которые приняли и поверили в предложенную им миссию, склонны институционализировать (используя термин из области социологии) его харизму, т. е. возводить ее в ранг закона. Иными словами, они создают миссионерскую конфигурацию, в которой для усиления уже существующих убеждений и верований применяются такие методы, как отбор, социализация и индоктринация. Однако следует отметить, что подобные организации очень редко остаются долгое время предоставленными самим себе.
5. Новые организации, существенно зависимые от опыта, как правило, довольно быстро осуществляют переход к новаторской или профессиональной конфигурации («принадлежность к образованной элите»). Новая организация, которая очень зависит от специализированных навыков и знаний, склонна относительно быстро переходить к той или иной экспертной конфигурации – к новаторской форме, если ее миссия заключается в создании творческих решений и продуктов, либо к профессиональной, если в ней применяются стандартизированные навыки. Этот переход, как правило, осуществляется довольно быстро, потому что такие организации обычно нанимают специалистов, которые уже обладают нужными навыками, а последние начинают настаивать на передаче им определенной доли власти, вместо того чтобы довольствоваться персонифицированной властью лидера. Например, новая больница может на удивление быстро перейти к профессиональной конфигурации, поскольку ее персонал, пришедший из других медицинских учреждений, приносит с собой отлично разработанные и давно устоявшиеся рабочие процедуры.
6. Имея возможность выбора между профессиональной и новаторской конфигурациями, многие молодые организации предпочитают новаторскую форму, но со временем зачастую переходят к профессиональной (сначала «раннее экспериментирование», затем «институционализация новаторства»). Новые организации экспертов, имея возможность выбирать (как, например, театральные и консалтинговые фирмы или в меньшей мере – больницы), часто начинают с экспериментирования. Система нова, люди полны энтузиазма, масса неиспользованных возможностей, не говоря уже о том, что организации, чтобы выжить, просто необходимо чем-то выделиться среди своих конкурентов. Поэтому на стадии развития новаторские конфигурации, как правило, предпочитают профессиональным. Однако позднее, когда все более-менее налаживается, эксперты вырабатывают свои преференции, клиенты хотят иметь возможность вновь возвращаться к использованным процедурам и т. д. И тогда может возникнуть тенденция, опять же при наличии выбора, к переходу к профессиональной конфигурации. Иными словами, «адхократический», т. е. уникальный для каждой конкретной ситуации, подход к выработке новаторских решений заменяется рутинным, основанным на использовании стандартных процедур.
7. Предпринимательские организации, которые плохо поддаются идеологическому давлению и не зависят от опыта, со временем обычно переходят к механистической конфигурации, как правило, сначала в форме инструмента («поглощение»). Будучи очень уязвимыми после ухода лидера-основателя и даже во время «правления» такого лидера развивающиеся организации, в которых отсутствует большая зависимость от опыта и сильная идеология, становятся первыми кандидатами на поглощение, а следовательно, жертвами внешних влиятельных лиц и организаций (порой они сами добровольно просят у последних защиты). Как говорилось в главе 8, основное средство, с помощью которого влиятельные внешние стороны консолидируют власть над организациями, – это стимулирование технократических механизмов контроля путем внедрения зависимого менеджмента. Иными словами, для организаций, поглощенных таким образом, естественен переход к механистической конфигурации в инструментальной форме.
Классическим примером в данном случае может служить предпринимательская фирма, которую начинает контролировать крупная диверсифицированная корпорация – в результате либо выкупа, либо захвата. Но похожий процесс имеет также место, когда правительство усиливает контроль над новым агентством, которое до этого контролировалось сильным харизматичным лидером-основателем.
Как вы помните, разница между формой инструмента и формой закрытой системы механистической организации заключается в том, что в первом случае власть принадлежит влиятельному внешнему лицу (или группе лиц, действующих сообща), а во втором – внутренним администраторам. Форма инструмента обычно возникает первой просто потому, что в организации отсутствует административный аппарат, способный захватить власть после ухода лидера-основателя. В маленькой организации он зачастую не имеет возможности развиваться; кроме того, лидер-предприниматель нередко активно препятствует созданию такой формализованной администрации, так как видит в ней угрозу своей персонифицированной власти. Таким образом, этап механистической конфигурации в ее инструментальной форме нужен бывшей предпринимательской организации хотя бы для того, чтобы создать административный аппарат.
Однако некоторым организациям все же удается вырасти до внушительных размеров, работая под руководством лидера-предпринимателя, а также создать достаточно большой административный аппарат, позволяющий нормально функционировать крупной организации. По сути, в результате создается гибрид предпринимательской и механистической конфигурации. Понятно, что такие организации могут напрямую перейти к механистической конфигурации в форме закрытой системы, поскольку администрация немедленно перехватывает «флаг» из рук ушедшего лидера-основателя. Так, некоторые государственные диктатуры, скажем Советский Союз после смерти Сталина, преуспевали именно как бюрократические режимы в виде закрытой системы. То же самое, как правило, происходит и в крупном профсоюзе после ухода основавшего его лидера (если только этот лидер не создал сильную идеологию; в этом случае следует ожидать перехода к миссионерской конфигурации). И тем не менее я отобразил этот переход на рис. 14.3 пунктирной линией, поскольку убежден, что такая ситуация несколько неестественна – персонифицированное лидерство практически несовместимо с формализованной администрацией – и, следовательно, в реальной жизни маловероятна.
Стадия зрелости
8. Миссионерские конфигурации, как и механистические в форме инструмента, со временем склонны переходить к механистической конфигурации в форме закрытой системы («императивы административного управления»). Это очень важное утверждение, которое позволяет нам предположить (см. рис. 14.3), что организации, не зависящие от опыта, обычно заканчивают тем, что становятся механистическими бюрократиями, практически недоступными для внешнего влияния. Администраторы такой организации считают, что она призвана служить не осуществлению какой-то благородной миссии и не внешнему сообществу, а в первую очередь самой себе. Но, по иронии судьбы, только путем такого перехода организации данного типа могут вырасти до размеров, позволяющих им в полной мере и максимально эффективно «эксплуатировать» свои товары или услуги.
Отмечу, что многие организации, имеющие миссионерскую конфигурацию, со временем просто прекращают свое существование. Как мы уже говорили в главе 12, они балансируют на самой грани, разделяющей изоляцию и ассимиляцию. Изоляция способна защитить идеологию, но может убить саму организацию. Так, многие религиозные сообщества, политические движения и даже бизнес-фирмы миссионерского типа уходят в небытие из-за недостаточного притока новых членов или недостатка ресурсов либо просто потому, что сгорают в огне идеологической лихорадки.
Те же, которым удается выжить, становятся объектом сильного давления с целью их ассимиляции. В нашем обществе крупных бюрократических организаций совершенно очевидно, что является источником этого давления. С течением времени у организации может возникнуть потребность в создании административного аппарата, особенно если она намерена реализовать свою миссию масштабно и далеко за своими пределами. Это способствует бюрократизации ее структуры. Со временем эта организация может сдаться, уступив тому, что я предпочитаю называть «приказами администрации», а социологи могли бы окрестить (перефразируя Макса Вебера) рутинизацией идеологии. Итальянский политолог Роберт Микельс, работавший в начале этого века, был глубоко убежден в неизбежности такого перехода (по его словам, перехода от миссионерской к закрытой механистической форме), поэтому назвал его «железным законом олигархии»[196]. Время действительно притупляет идеологию, превращая энтузиазм в обязанность, традиции в догмы, а нормы в правила. В результате администрация заменяет идеологию и становится центром власти.
Механистические конфигурации в форме инструмента, как правило, не умирают, поскольку их защищают внешние лица и организации, оказывающие на них влияние. Но и они зачастую переживают точно такой же переход – к закрытой системе механистической конфигурации. В данном случае это происходит практически как по железному закону. Инструментальная механистическая конфигурация непосредственно обслуживает внешнее сообщество, именно в этом ее основная цель и основная сила. Однако такая структура несет в себе семена саморазрушения, что обусловлено, в частности, трудностью внешнего надзора над ее внутренними процессами. Внешние влиятельные лица иногда имеют формальную власть, но они могут применять ее только через внутренних администраторов – именно они создают и развивают информационную базу, необходимую для управления организацией. А информация, как известно, и есть власть. Далее, именно администраторы располагают временем и энергией, чтобы каждую минуту посвящать организации. Таким образом, по мере того как механистическая организация в форме инструмента становится все больше и сложнее, ее внутренние администраторы получают возможность усиливать свою власть за счет внешних влиятельных лиц и организаций. В этой ситуации переход к механистической конфигурации в форме закрытой системы становится неизбежным.
Данный процесс хорошо просматривается во многих бизнес-корпорациях, быстрый рост которых, как правило, сопровождается рассредоточением их пакетов акций до тех пор, пока реальный контроль не переходит от внешних «владельцев» к внутренним менеджерам[197]. Такой же результат мы наблюдаем и в крупных государственных корпорациях, где внутренний менеджмент постепенно отбирает фактический контроль у государственных чиновников, до тех пор пока не получит возможность управлять этими организациями как отдельными системами[198].
9. Природа механистической конфигурации в форме закрытой системы такова, что она стимулирует переход к диверсифицированной конфигурации и, в свою очередь, сама стимулируется им («диверсификация»). Организации в форме закрытых систем предпочитают не распределять прибыль (в любой форме), а использовать ее для увеличения своих размеров и усиления своего влияния. Самый распространенный способ сделать это заключается в диверсификации – иными словами, в расширении миссии на разные секторы и направления бизнес-деятельности, что позволяет также распределить риск и ослабить влияние извне. (Как говорилось в главе 9, диверсификация, например, дает возможность шире распределить пакет акций бизнес-корпорации). Таким образом, механистическая конфигурация в форме закрытой системы изначально содержит в себе стимул к диверсификации, что помогает ей усилить свою структуру.
Однако переход к диверсифицированной форме не приводит к серьезным изменениям, поскольку диверсифицированная конфигурация на самом деле и так не что иное, как более сложная форма механистической конфигурации (обычно ряд механистических конфигураций в виде подразделений группируется под одним зонтом головного офиса). Следовательно, такой переход зачастую сводится к усилению статуса организации как бюрократической структуры, контролируемой ее администраторами и закрытой для внешнего влияния.
Тут мне хотелось бы кратко подытожить изложенное, в частности, с точки зрения идентификации разных конфигураций на разных стадиях развития организации. Очевидно, что предпринимательская конфигурация однозначно ассоциировалась нами исключительно со стадией формирования. Миссионерскую конфигурацию и инструментальную форму механистической конфигурации – поскольку они явно предрасположены к переходу к механистической конфигурации в форме закрытой системы – мы рассматривали как характерные для стадии развития. Это отображено и на рис. 14.3. Иными словами, мы относимся к ним как к средствам, с помощью которых организация развивается, переходя со стадии формирования на стадию зрелости. Однако механистическая конфигурация в форме закрытой системы относится к стадии зрелости, ведь организация к этому времени уже, как правило, имеет весьма внушительные размеры и надежно закрепила свои позиции в одном или нескольких секторах, что позволяет ей иметь развитый административный аппарат и сильно стандартизированные процедуры, а также быть относительно свободной от внешнего влияния.
То же самое можно сказать и о профессиональной конфигурации, которая по похожим причинам также отнесена нами к стадии зрелости. Подобные организации обычно уже надежно укоренились в своей отрасли и используют определенные стандартизированные процедуры, требующие, однако, высокой квалификации. Они тоже способны оградить себя от серьезного влияния извне, а власть в них сконцентрирована в руках «своих людей» (в данном случае операционных профессионалов), которые, как правило, используют ее прежде всего с целью удовлетворения собственных потребностей.
Обе эти конфигурации по всем перечисленным выше причинам считаются в высшей степени стабильными и, следовательно, в большинстве случаев существуют долго, потому что сместить глубоко укоренившийся административный аппарат или экспертов довольно трудно. Поэтому они ассоциируются со стадией зрелости. Таким образом, при благоприятных внешних условиях организации, которым удается выжить и вырасти до крупных размеров, полностью развившись, обычно переходят к механистической конфигурации в форме закрытой системы (диверсифицированной либо не диверсифицированной). Если, разумеется, потребность в опыте не заставит их на стадии зрелости сделать выбор в пользу профессиональной конфигурации.
Новаторская конфигурация помещена где-то между стадией развития и стадией зрелости. Мы сделали это потому, что, с одной стороны, данная форма организации иногда склонна к переходу к более стабильной профессиональной форме (об этом уже говорилось выше), а с другой – новаторская форма может сама по себе создавать базовую структуру (хотя она никогда не будет стабильной). (Вспомните главу 11, в которой шла речь о двух типах новаторских организаций – операционной адхократии, как, например, в консалтинговых фирмах, которые обычно, старея, переходят к профессиональной форме; и административной адхократии, характерной для фирм, работающих в автоматизированных и высокотехнологичных секторах и часто долгое время сохраняющих новаторскую форму.)
10. Большинство переходов, о которых говорилось выше, возникают преимущественно в форме политической конфигурации; отсюда же их трудности – чаще всего кратковременные конфронтации, иногда долговременные нестабильные альянсы («переходная политизация»). Переход от предпринимательской конфигурации к миссионерской, как правило, бывает относительно гладким, без конфликтов, по мере того как институционализируются убеждения и идеи харизматичного лидера. Остальные переходы могут быть связаны с распрями и разногласиями, поскольку старая гвардия, представляющая укрепившуюся систему власти, сопротивляется тем людям, которые пропагандируют перемены. Может возникать или возобновляться открытая конфронтация; либо, чтобы избежать негативных последствий для организации, затягивающей с необходимым переходом, противоборствующие стороны заключают на время нестабильный альянс – некий переходный гибрид, чреватый серьезными расколами.
Учитывая широкое разнообразие переходов, основатель предпринимательской организации или его последователи могут противостоять намерению группы влиятельных аутсайдеров поглотить организацию и превратить ее в свой инструмент. В результате неизменно возникает конфронтация – если только этот переход не будет осуществлен путем неожиданного захвата либо если он не будет проходить постепенно и две его стороны договорятся о заключении нестабильного альянса. Практически то же самое, наверное, будет происходить и при переходе организации от предпринимательской непосредственно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, с единственным отличием: конфликт возникнет между лидером, который будет стараться удержать в своих руках персонифицированный контроль, и администраторами, стремящимися к формализованным системам, способным усилить их влияние.
Если же говорить об организациях, успех которых сильно зависит от опыта и профессионализма работников, то переход от исходной предпринимательской конфигурации к одной из экспертных форм должен быть приблизительно таким же. Специалисты, вернее всего, будут стараться как можно быстрее приобрести максимально большое влияние, а лидер будет делать все возможное, чтобы удержать контроль в своих руках. Тогда они либо вступят в борьбу, либо заключат нестабильный альянс, который сохранится до завершения перехода. В случае с переходом между двумя экспертными конфигурациями, т. е. от новаторской к профессиональной, специалисты, по всей вероятности, вступят в конфронтацию друг с другом либо согласятся на временный нестабильный альянс, одна сторона которого будет представлена творческой адхократией, а вторая – стабильным профессионализмом.
При переходе от формы инструмента к форме закрытой системы механистической конфигурации внешние лица и организации, оказывающие влияние, вряд ли будут рады тому, что власть ускользает в руки администраторов, которых они наняли для управления организацией как своим инструментом. Однако перевес в данном случае явно не в их пользу, уже просто потому, что процесс принятия решений непосредственно контролируется внутренней администрацией организации. В лучшем случае внешние влиятельные лица могут заключить с этими администраторами неявный нестабильный альянс в надежде замедлить процесс ускользания от них власти. Конечно, они также могут открыто конфликтовать с администраторами по некоторым наиболее очевидным вопросам, но это бывает редко. (Например, в случае с находящейся в государственной собственности корпорацией Air Canada государство долгие годы оспаривало право руководства на выбор новых самолетов, места расположения новых ремонтно-технических баз и даже на смену названия компании.) Иногда влиятельные аутсайдеры выигрывают в таком противостоянии – в конце концов, закон в этом случае будет на стороне внешнего сообщества, которому организации призваны служить. Но со временем внешние влиятельные лица и организации проигрывают в этой борьбе, особенно если организация становится достаточно большой, – просто потому, что они уже не могут контролировать огромное количество внутренних решений, ежедневно принимаемых в ней. И даже если они выиграют в этой войне, мира им все равно ждать не следует.
Еще один оставшийся у нас переход – от миссионерской конфигурации к механистической в форме закрытой системы. В данном случае мы можем ожидать возникновения обеих форм политической конфигурации, т. е. комбинации обеих описанных выше форм этой конфигурации. Члены организации, оставшиеся верными нормам ее традиционной идеологии, вряд ли благосклонно воспримут попытки администрации превратить их жизнь в рутину, что позволит ей усилить свою формальную власть за счет укоренившихся систем убеждений. В такой ситуации следует ожидать жесткой конфронтации. Однако, как и в предыдущем случае, власть администраторов может быть неуловимой и распространиться по всей организации, что позволит им постепенно усиливать свое влияние благодаря множеству относительно незначительных решений, принимаемых ими регулярно и ежедневно. Люди, верные идеологии организации, стараясь удержать свои позиции, в этой ситуации часто бывают вынуждены заключить с администрацией нестабильный альянс, но, подобно влиятельным внешним сторонам, такой шаг способен только на какое-то время задержать переход к сильному административному контролю.
Стадия спада
11. Отсутствие внешнего контроля, как правило, оказывает разрушительное влияние на зрелые конфигурации, как на профессиональные, так и на механистические в форме закрытых систем, и со временем вынуждает их перейти к политической конфигурации («постепенная политизация»). Семена разрушения в этих двух зрелых конфигурациях заложены в самой власти их доминирующих влиятельных групп. В данном случае уместно процитировать слова лорда Эктона[199], утверждавшего, что «власть развращает человека, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть администраторов в механистических конфигурациях в форме закрытых систем или власть экспертов в профессиональных конфигурациях иногда настолько близка к абсолютной, что развращение ею становится неизбежным и проявляется прежде всего в высокомерии и излишней самоуверенности в процессе ее применения.
Например, в университетах студенты иногда становятся чем-то вроде второстепенного дополнения, пешками, которые существуют лишь для того, чтобы профессура могла заниматься тем, чем ей больше всего нравится заниматься, в частности научными исследованиями. Однако эти исследования могут проводиться вовсе не в интересах общества, а в интересах самих профессоров. Обслуживание реальных потребностей общества начинают считать чем-то грубым и низменным; настоящей целью исследований становится элегантность методологий; и небольшие группы «ученых» публикуют друг для друга все более не имеющие отношения к проблемам общества статьи во все более специализированных журналах. Если же говорить о бизнесе, то первыми жертвами закрытых систем его бюрократий становятся потребители (кстати, студентов почему-то до сих пор не считают потребителями услуг университетов). Думаю, что именно в результате всего этого мы имеем одного из руководителей высшего звена General Motors, заявившего, что с людьми, покупающими маленькие автомобили, «что-то неладно»; и другого руководителя этой же компании, который сказал: «Что хорошо для General Motors, то хорошо для страны». А пресловутая социальная ответственность нередко становится для руководителей таких организаций всего лишь ложным маневром, позволяющим сделать так, чтобы влиятельные внешние стороны не могли проникнуть в их организации и угрожать их власти – ведь раз они действуют «ответственно», их поведение можно не контролировать.
Если власть приводит к коррупции, то коррупция чревата конфликтом. Занятые исключительно обслуживанием самих себя члены организации неизменно начинают конфликтовать друг с другом. Профессионалы принимаются фланировать по организации с важным, напыщенным видом, стараясь показать, что они лучше других, а администраторы – активно бороться за создание частных империй. В результате внутренние коалиции становятся все более и более политизированными.
А тем временем влиятельные внешние стороны, которых долгое время успокаивают мифы о важности опыта или мощи административной системы, начинают замечать эти конфликты, указывающие прежде всего на исходную незаконность системы власти, сложившейся в организации. Возможно, организациям, чтобы эффективно функционировать, действительно необходимо полагаться на профессионализм или на формальные полномочия администраторов, но их высокомерие и постоянные конфликты все очевиднее показывают сторонним наблюдателям, что эти законные средства используются для достижения незаконных целей. И последние начинают ставить под сомнение действия членов организации, как и законность их власти, в результате чего происходит политизация и внешних коалиций. Студенты и чиновники из госадминистрации выражают сомнение в законности целей и правильности действий университетов. Ральф Нейдер, услышав приведенные выше высказывания руководителей General Motors, начинает серию атак на эту корпорацию и выражает серьезные сомнения относительно безопасности ее товаров, ее деятельности в области защиты окружающей среды, а также относительно критериев, с помощью которых производится отбор членов совета директоров GM.
Когда конфликт охватывает организацию и изнутри, и снаружи, она принимает форму политизированной организации, для которой характерен хотя и всеобщий, но, как правило, неострый и потому долговременный конфликт.
Конечно, все упомянутые нами переходы далеко не всегда происходят очень быстро. Организации могут оставаться на стадии зрелости длительное время, например под давлением рыночной конкуренции или профессиональных стандартов. (А иногда появление нового конкурента либо новых профессиональных стандартов может даже возвратить организацию, вставшую на путь упадка и конфликтов, в состояние более жизнеспособной зрелости). Такой же эффект способны оказывать и остатки прежней идеологии. На самом деле долговечность комфортного состояния зрелости в некоторых механистических (в форме закрытой системы) или профессиональных организациях лучше всего объясняется сильной идеологией на ранних этапах их жизни. (Я подозреваю, что именно последний фактор обусловил «совершенство» компаний, о котором писали Т. Питерс и Р. Уотерман. По сути, их книга «В поисках совершенства» посвящена в первую очередь исключениям, т. е. тем нескольким компаниям, которым удалось остаться ответственными, несмотря на то, что они разрослись до огромных размеров. Следовательно, не стоит удивляться, почему многие компании в результате роста вскоре выпали из ранга «совершенных»[200].)
На рис. 14.3 вы видите линию, идущую от новаторской конфигурации к политической, но здесь, я думаю, требуется дополнительное пояснение. Новаторская конфигурация, вне всякого сомнения, предрасположена к конфликтам намного сильнее, чем закрытая система механистической конфигурации, а зачастую и профессиональная конфигурация. Но это конфликт совсем иного рода. Структура таких организаций настолько органична, а работа настолько разнообразна, что и при нормальном их функционировании некоторые трения просто неизбежны. Действительно, эксперты в новаторской организации, как правило, обладают очень большой властью. Но вопрос о законности этой власти у внешних наблюдателей возникает намного реже, потому что эти организации характеризуются высокой скоростью реакции на изменения их рынков. Следует отметить, что адхократии нередко реагируют на внешние перемены даже слишком быстро. Следовательно, переход новаторской организации к политической конфигурации порой обусловлен скорее временными трудностями и не означает стадии спада. (В последнем случае новаторские организации обычно переходят к бюрократической конфигурации.)
12. Долговременная политическая конфигурация со временем ведет к прекращению деловой активности организации – если только она не обновляется или не пользуется той или иной искусственной поддержкой («искусственная поддержка», «политическая смерть»). Политизированная организация редко бывает эффективной в течение длительного периода времени. Как говорилось в предыдущей главе, организации существуют для того, чтобы производить товары или услуги, а не для того, чтобы обеспечивать людей ареной для политических баталий друг с другом. Следовательно, долговременная всеобщая политизация, скорее всего, в итоге приведет к смерти организации. Это явление весьма распространенное (точнее, когда кончина становится неизбежной, конфликт усиливается, в результате чего возникает завершенная политическая арена, что окончательно добивает организацию). Однако ему могут препятствовать две вещи.
Первая – это обновление организации, о котором мы подробно поговорим далее. Вторая – наличие искусственной поддержки. Организация, которая смогла найти искусственные средства для поддержки своей деятельности, может оставаться в политизированном состоянии довольно долгое время. В предыдущей главе мы вспоминали о таких организациях (сомнительный орган государственного управления, деятельность которого поддерживается дотациями правительства; или политизированная бизнес-корпорация, которую поддерживает ее надежная привилегированная позиция на рынке). Но даже искусственная поддержка не может существовать вечно, ведь политика способна подпитывать саму себя, и без должного контроля она разрывает организацию буквально на части. Следовательно, если политизированная организация не встанет на путь обновления, она рано или поздно прекратит свое существование.
Обновление
13. Обновление организации может происходить постепенно либо в виде резкого изменения курса. Первый вариант характерен для стадии зрелости, второй – для периода прекращения бизнес-деятельности («восстановление», «переворот»). Каждая организация, если она хочет выжить, должна уметь адаптироваться. Некоторые способны самообновляться; другие таких способностей не имеют и в результате просто прекращают свое существование. Как это ни странно, второй вариант более распространен на ранних стадиях жизненного цикла (см. рис. 14.3). Как мы уже говорили, миссионерская конфигурация зачастую убивает организации, которые ее используют, просто потому, что изолирует их от остального мира. Точно так же предпринимательские конфигурации склонны сводить в могилу организации, лидеры которых теряют способность адаптироваться (или адаптируются чересчур легко – это основная причина, по которой и новаторские конфигурации часто обвиняют в смерти организаций).
Таким образом, столкнувшись с кризисом на ранней стадии своего существования, организация сможет выжить благодаря переходу на следующую стадию и к другой конфигурации, т. е. обновив конфигурацию, в пределах которой она действовала до этого. Почувствовав угрозу, предпринимательские организации склонны переходить к инструментальной форме механистической конфигурации либо к экспертной (новаторской или профессиональной) конфигурации, потому что на смену их лидерам приходят не новые предприниматели, а другие центры власти. Перед лицом опасности миссионерские организации обычно превращаются в механистические организации в форме закрытых систем, поскольку, для того чтобы получить возможность адаптироваться, им необходимо разрушить свою идеологию и т. д. и т. п. Итак, обновление – это явление, с которым мы встречаемся на более поздних стадиях жизненного цикла организаций. И это вполне целесообразно, потому что в такой момент организация просто не имеет выбора. Зрелая конфигурация может только перейти на стадию спада и далее – прекратить свое существование. И если гибель предпринимательской или миссионерской организации нередко проходит для большинства людей незаметно – так как такие организации, как правило, небольшие и действуют в относительно изолированных рыночных нишах, – то оказавшаяся в опасности зрелая организация обычно привлекает всеобщее внимание. Ведь она обычно имеет весьма внушительные размеры, занимает прочное положение на важном рынке, поддерживает тесные взаимоотношения с другими игроками рынка, не говоря уже о репутации, которая формировалась годами. Поэтому такую организацию стремятся спасти многие люди, даже если она того не заслуживает.
Как мы говорили в главе 8, обновление может проходить в двух формах. Некоторые организации способны восстанавливаться периодически. Другим, которые этого делать не могут, если они хотят выжить, необходимо резко изменить направление своей деятельности в условиях кризиса.
Восстановление представляет собой постепенный процесс в рамках организации, отображающий ее способность самообновляться; иными словами, изменяться, сохраняя при этом свою базовую конфигурацию. Из сказанного выше понятно, что восстановление организации является результатом правильной комбинации ее политики и идеологии: первая стимулирует людей всех личностных типов пропагандировать перемены, направленные на изменение статус-кво, а вторая позволяет создать культуру, способствующую принятию этих изменений. Очевидно, что нам не следует ожидать частых случаев восстановления на стадии спада, когда политизация уже успела навредить организации. Не стоит слишком надеяться встретить это явление и на стадии зрелости, когда жалкие остатки идеологии могут довольно долго сосуществовать с неизбежными политическими играми. Имеет смысл ожидать, что наиболее способными к восстановлению будут организации, идеология которых достаточно сильна, чтобы позволить им противостоять самым разным силам, которые мы видим на нашем пятиугольнике.
Зрелыми конфигурациями считаются механистическая в форме закрытой системы, профессиональная и отчасти новаторская. Каждая из них на рис. 14.3 сопровождается изогнутой стрелкой, отображающей их способность к восстановлению. Иными словами, только эти конфигурации могут совершить естественный переход к обновленной форме самих себя. (Конечно, именно эта способность к самообновлению позволяет определить, что организация находится на стадии зрелости, поскольку это дает ей возможность поддерживать свое текущее состояние на протяжении долгого периода времени.)
Новаторская конфигурация – одна из тех, которые лучше всего корректируются путем восстановления. В конце концов, она вообще существует во имя перемен, чтобы постоянно восстанавливаться в ответ на изменения в ее среде благодаря используемым базовым процессам принятия решений. На самом деле ее основная задача заключается не в том, чтобы изменяться, а в том, чтобы правильно направлять эти перемены, периодически находя точку, в которой сходятся многие из ее стратегических инициатив. И в этом ей может помочь идеология, которая позволяет организации сфокусироваться.
В главе 10 мы говорили о процессе принятия решений в профессиональной организации. И подчеркивали, что профессиональная организация склонна находиться в состоянии восстановления постоянно. Но это происходит на самом ее низшем уровне, т. е. при создании конкретных участков и в рамках каждого такого участка. А вот на более высоком уровне профессиональным организациям восстанавливаться невероятно трудно, поскольку власть в них очень рассредоточена. Такие организации постоянно находятся в активном движении, причем порой движутся в неправильном направлении. Задача заключается в том, чтобы заставить их периодически изменять направление. И тут опять может помочь идеология. Политика способна «протолкнуть» отдельные перемены, но, чтобы объединить их в систематический процесс восстановления, необходима идеология. Следовательно, профессиональная организация, лишенная идеологии, будет наиболее уязвимой и со временем, пройдя через политическую конфигурацию, окажется на стадии спада.
В обеих этих экспертных конфигурациях восстановление любого типа стимулируется силами, изначально им присущими. В третьей зрелой конфигурации – механистической в форме закрытой системы – таких природных сил, способствующих переменам, не существует. Значит, для самовосстановления этой конфигурации нужен толчок извне (поэтому изогнутая стрелка на нашем рисунке под этой конфигурацией изображена пунктиром). Этот толчок является результатом совместного воздействия двух сил, которые находятся в центральной части нашего пятиугольника. Например, политика помогает генерировать и пропагандировать стратегические инициативы через политические игры, скажем в стратегических кандидатов или в младотурков; а идеология позволяет создать климат, способствующий принятию этих инициатив, по крайнем мере тех, которые сочетаются со стратегической перспективой организации. Таким образом, понятно, что для восстановления механистической конфигурации, которую мы выше окрестили «находчивой бюрократией», ей действительно нужна и идеология, и политика, без которых она просто не сможет адаптироваться к переменам.
Зрелые организации, неспособные восстанавливаться самостоятельно, зачастую существуют до тех пор, пока позволяют условия, а затем политизируются и переходят на стадию спада. На этой стадии они могут попробовать защитить себя политическими способами, используя некоторые искусственные средства поддержки. Но когда эта поддержка прекращается и само их существование оказывается под угрозой, они могут принять меры, чтобы обновиться экономически, в результате так называемого переворота.
Действия с точки зрения затратного компонента коэффициента «выгоды / затраты» организации, т. е. путем экономии, часто называют операционным переворотом; а действия с точки зрения компонента выгод, т. е. путем изменения направления, – стратегическим переворотом. (Следовало бы добавить к ним понятие политического переворота – действия извне, путем использования для своей защиты искусственных средств.) Первый подход предполагает «хирургические операции», т. е. полное или частичное удаление заболевших членов; второй подразумевает реконструкцию путем усовершенствования имеющихся частей или добавления новых. (А третий подход заключается в переносе проблемы и затрат, связанных с ее решением, на кого-то другого.) В общем и целом, как говорилось в главе 8, переворот обычно нацелен на временный возврат организации к предпринимательской конфигурации, с тем чтобы на время подавить формальную власть и позволить мощному лидеру, имеющему четкое видение (или знающему способ сократить затраты организации), собственным путем вывести организацию из кризиса.
Из зрелых конфигураций наиболее подверженной переворотам является механистическая в форме закрытой системы. С одной стороны, характерная для нее централизация полномочий способствует захвату власти одним сильным лидером. (М. Зальд и М. Бергер писали об «организационном путче» в таких компаниях, в ходе которого лидер меняется, а структура остается неизменной[201].) С другой стороны, эти организации, как правило, очень велики и влиятельны и при переходе на стадию спада непременно испытывают на себе огромное давление, вынуждающее их к резкому обновлению. (Оба этих момента отлично иллюстрирует переворот, совершенный в Chrysler Ли Якоккой). И наконец, при отсутствии сильной идеологии, что характерно для многих механистических конфигураций, постепенного самовосстановления обычно не происходит, и когда со временем в организации назревает кризис, у нее остается единственная надежда – переворот.
В то же время осуществить настоящий переворот в такой организации довольно трудно. Ведь, по сути, она является машиной, механизмом и крайне редко благосклонно воспринимает серьезные перемены. Вот почему в таких организациях стратегическим переворотам предпочитают политические и операционные, при которых стратегии и системы остаются нетронутыми. (Вспомним еще раз переворот в Chrysler, который в значительной мере был политическим, что выражалось в государственных гарантиях по займам; и операционным, потому что был связан с серьезным снижением затрат и масштабным сокращением штата.) Однако эти формы переворотов зачастую представляют собой лишь полумеры, косметическое или временное облегчение, только отодвигающее следующую вспышку реальной проблемы.
Поэтому линия на рис. 14.3, обозначенная надписью «Переворот» и идущая от политической конфигурации на стадии спада обратно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, находящейся на стадии зрелости, нанесена пунктиром. Этим мы хотели показать, что настоящий, истинный переворот, т. е. переворот, ведущий к перманентному решению той или иной фундаментальной проблемы, в данной ситуации неестественен или по крайней мере крайне редок. На самом деле он тут не так уж и нужен; затраты, связанные с переворотами, в данном случае могут быть очень велики, а результаты ничтожны. Иногда просто невыгодно пытаться спасти захворавшую организацию, независимо от того, насколько сильной она была и насколько к такому шагу вынуждает давление со стороны общества. (Свидетельство тому – наблюдаемое нами неуклонное снижение деловой активности British Layland.)
В профессиональной конфигурации власть столь рассредоточена, что серьезный переворот практически не может осуществить ни один лидер-предприниматель. Даже в самые благоприятные времена при поддержке сильной идеологии внедрить интегрированные перемены в такой организации очень и очень трудно. И политика вряд ли облегчит эту задачу. Иногда создается впечатление, что организация профессионалов скорее готова разрушить себя в результате постоянных конфликтов, чем уступить власть одному лидеру, способному организовать и провести серьезный переворот. (А почему бы, собственно, и нет? Ведь большинство профессионалов может спокойно перейти в какую-нибудь другую профессиональную организацию и без проблем продолжить свою деятельность с того уровня, на котором они остановились в старой. Если организация для них – всего лишь оболочка, обеспечивающая необходимую поддержку для их профессиональной деятельности, то почему их должно волновать, что она умирает?)
С другой стороны, профессионалы иногда добровольно снижают политическую активность, чтобы дать своей организации возможность выжить, хотя бы просто для того, чтобы без лишних проблем продолжать заниматься тем, чем они больше всего хотят заниматься, – своей профессиональной деятельностью. Поэтому мы видим на рисунке пунктирную линию, соединяющую политическую организацию с профессиональной, но надписи «Переворот» на ней нет.
Линия, идущая от политической организации обратно к новаторской, сплошная; это значит, что данный переход намного естественнее и распространеннее. Как уже говорилось, новаторские организации легко соскальзывают в политизированное состояние; не потому, что они переходят на стадию спада, а просто потому, что их гибкие, нестабильные структуры легко выходят из-под контроля. Точно так же они без труда совершают и обратный переход, показанный на рис. 14.3 сплошной линией со стрелками на обоих ее концах. Это может произойти благодаря действиям лидера-предпринимателя, который организует переворот – обычно стратегический, путем внедрения нового стратегического зонта, но иногда операционный, просто благодаря тому, что так он может внести порядок в создавшийся хаос. А в некоторых случаях такой переход осуществляется в результате внутренних процессов восстановления, происходящих в организации, в которых, как это ни иронично звучит, политика может использоваться для того, чтобы сфокусировать направление; благодаря этому организация переходит от политизированной структуры обратно к новаторской.
И последний вопрос, касающийся обновления: может ли зрелая или переживающая спад деловой активности организация начать жизненный цикл с самого начала, возникнув вновь в виде свежей предпринимательской конфигурации – подобно тому, как мифический Феникс каждые пятьсот лет возрождается из пепла? Несмотря на туманные намеки на возможность такого события, нередко встречающиеся в популярной прессе по менеджменту, я лично так не думаю. Некоторые организации, охваченные продолжительными политическими баталиями, еще могут сделать спасительный шаг назад и вернуться к механистической или к одной из экспертных конфигураций, хотя, следует признать, и тут мои прогнозы не слишком оптимистичны. Но если организация изменится благодаря предпринимательству, это вовсе не означает, что она станет предпринимательской, в том смысле, что она станет простой, податливой и гибкой структурой, готовой к последующей адаптации.
Переворот – это одномоментное событие, временное, иногда даже поверхностное изменение, во время которого обычная практика прекращается, чтобы уступить дорогу переменам. В механистической организации процедуры никуда не исчезают, так же как аналитики, которые их разрабатывают, или менеджеры, которые надзирают за их соблюдением. Они просто ждут, пока их организация станет достаточно надежной, чтобы продолжить выполнять свои задачи. Аналогично переворот в новаторской или профессиональной конфигурации не распространится по организации вместе с властью ее экспертов. Может, мифический Феникс и возрождается из пепла свежим и молодым, но реальным организациям это недоступно. В них неизменно сохраняется определенное наследство, которое влияет на их поведение. Опыт может сделать организацию мудрее, но он способен и утомить, изнурить ее.
Однако если перманентный возврат к предпринимательской форме представляется нереальным, то как насчет возврата к какой-либо другой ранней конфигурации, характерной для стадии развития, а не для стадии формирования? Я считаю, что и это практически невозможно. Конечно, существуют примеры старых, как бы пребывавших в летаргическом сне организаций, которым удалось создать новые яркие системы идей и убеждений. Но на каждую организацию, которая действительно смогла создать и внедрить новую идеологию, не говоря уж о переходе к миссионерской конфигурации, найдется огромное множество других, убеждения и верования которых сводятся к тончайшему слою, смывающемуся при первом же шторме. В лучшем случае благодаря терпеливому, настойчивому и харизматичному лидерству зрелая организация периодически получает «инъекции» идеологии, которые некоторое время могут сосуществовать с ее традиционной структурой.
Возможен и возврат к механистической конфигурации в инструментальной форме, но в механистической организации, которая уже стала крупной и стабильной, поддерживать такую форму очень сложно. Корпоративные рейдеры могут захватить большую «больную» организацию, превратив закрытые системы в свои инструменты для ее временной реструктуризации. Но реструктуризация таких монолитов – это задача, которая отличается от регулярного внешнего контроля над ними, подобно тому как изменение их курса существенно отличается от задачи сохранения в них предпринимательского менеджмента.
Единственный возврат, который представляется возможным в нашей модели, это возврат от политической конфигурации к новаторской, потому что первое состояние встречается в зрелых и переживающих спад организациях довольно часто, естественно для них и, что самое важное, временно. Однако еще один возврат в данном случае будет уже менее вероятным; хотя мне встречалось множество примеров того, как не слишком стабильные новаторские формы (находящиеся где-то между стадиями развития и зрелости) совершали переход к более стабильной профессиональной конфигурации (на стадии зрелости), я не могу вспомнить ни одного случая обратного перехода.
Таким образом, многим организациям предначертано судьбой завершить со временем свой жизненный цикл, если они, конечно, не споткнутся или не прекратят свое существование на какой-то из его промежуточных стадий либо не отклонятся от курса в результате внешних изменений, не имеющих никакого отношения к силам, действующим внутри них. Наша модель подразумевает, что по мере того, как организации выживают и развиваются, властные взаимоотношения в них становятся все более рассредоточенными, деятельность усложняется, намерения теряют однозначность, а сами они становятся все менее функциональными с точки зрения эффективности, хотя, как ни любопытно, внешне более стабильными. Силы направления, убеждений и служения обществу постепенно уступают путь силам организации, направленным на защиту себя как систем и наиболее влиятельных своих членов, что со временем ведет ко всеобщему конфликту.
В результате в определенный момент организации достигают своего пика в служении обществу, после чего в них начинается спад. И обратного пути нет, во всяком случае невозможен возврат назад на более-менее продолжительный период. Следовательно, применяя эту модель к миру организаций, мы можем ожидать, что более здоровое общество обеспечит более надежный уровень замены старых, истощивших свои силы организаций новыми и свежими. Иными словами, нас должно волновать не столько обновление одной организации, сколько обновление всей системы организаций. И обе эти цели должны достигаться с использованием совершенно разных подходов.
Обновить организацию очень трудно, по крайней мере весьма нелегко вселить новую, молодую энергию в старую, устоявшуюся организацию. И поэтому то, что мы назвали моделью жизненного цикла, по сути, представляет собой последовательности. А цикл проживает скорее общество организаций в целом, а не отдельные организации.
По крайней мере так должно быть. Проблема в том, что в современном обществе мы сами препятствуем соблюдению этого цикла жизни организаций, позволяя исчерпавшим себя выживать и даже искусственно защищая их. И все это делается за счет новых организаций, которые должны были бы появиться и вырасти на месте старых, более разумно и продуктивно используя освободившиеся от них ресурсы. Это имеет весьма серьезные последствия для нашего общества, поэтому станет темой заключительной главы нашей книги.