страми. Именно на них лежит вся ответственность – просто потому, что они якобы разбираются в ситуации лучше других. К ним поступает вся информация, на их уровне она объединяется. Это хорошо видно на органиграмме – ведь эти люди находятся на схеме именно в той точке, в которой сходятся все линии.
Конечно, тут вы можете спросить: как это возможно? Как могут люди в пиджаках и галстуках, дни напролет сидящие в своих кабинетах, знать о том, что происходит в Муз-Джо, о затопленных землях в заливе Джеймса, о товарах, которые производятся в Саскатуне и продаются в Труа-Пистоле? А все очень просто – для этого у них имеется специальная информационная система. Все, что им нужно знать, тщательно документируется, – черные цифры на белой бумаге. Чтобы получить эту информацию, им надо просто прочитать ее. А если объем информации слишком велик, чтобы с ним быстро ознакомиться, система позаботится и об этом: она обработает и объединит имеющиеся данные. Она аккуратно их «упакует» и распространит среди лидеров в виде аккуратных периодических отчетов. На уровне правительства ярким примером могут служить отчеты по результатам опроса общественного мнения. Это намного удобнее, чем беседовать с реальными гражданами, не так ли? В бизнесе это бухгалтерские отчеты и отчеты по результатам маркетинговых исследований. Намного быстрее и «рациональнее», чем посещать реальные фабрики и встречаться с потребителями, верно? Или, например, вспомните процедуру бюджетирования инвестиций, в рамках которой менеджеры высшего звена вынуждены одобрять весьма серьезные инвестиционные предложения, основываясь исключительно на результатах анализа агрегированных данных о затратах и прибылях, аккуратно объединенных в прогнозы относительно доходности инвестиций. Еще одно проявление девиза «Докажи!».
Основная проблема всей этой агрегированной рациональности заключается в том, что она буквально вытесняет из решений личное суждение и интуицию. Как можно что-то почувствовать, если вы не видели реальной картины своими глазами? Как можно что-то понять и ощутить, если вы сами лично никогда не переживали этого?
Эта проблема как нельзя лучше проявляется в мире современного обучения в бизнес-школах. Как мы готовим управленцев, будущих лидеров организаций, товары в которых конструируются и производятся на полных хаоса фабриках и заводах, а потом продаются на чрезвычайно конкурентных рынках? Мы запираем умных и неопытных людей в аскетичных, строгих учебных аудиториях и заваливаем их книгами и документами. Они не посещают реальных предприятий, не встречаются с реальными потребителями. Вместо этого они работают с учебными примерами – практически так же, как, придя в организацию, будут работать с отчетами, предоставленными все теми же информационными системами управления. В этих учебных примерах описывается реальный мир: продукты, личности, политические игры – там найдется все, и все будет представлено предельно четко, черным по белому. В результате будущий владелец диплома магистра делового администрирования «знает» то, что знает, потому что накануне вечером он прочитал полный цифр и других точных сведений двадцатистраничный отчет. Так, речь в таком примере может идти о General Motors – скажем, о том, что должна делать эта многомиллиардная корпорация, чтобы обеспечить себе светлое будущее. И молодые амбициозные студенты факультета делового администрирования решают этот вопрос совместно, и каждый при этом требует от других представить факты и доказательства – в полном соответствии с девизом «Докажи!».
Недавно у меня завязалась дискуссия с группой таких студентов; мы говорили о том, что бизнес-школы при оценке желающих пройти программу обучения излишне полагаются на средние баллы. Я поинтересовался их мнением, имеют ли эти баллы отношение к врожденным способностям человека управлять другими людьми и организациями, в том числе и к интуиции? Один юноша ответил на мой вопрос встречным вопросом: а как можно отбирать абитуриентов по критерию наличия интуиции, если мы не можем ни измерить, ни оценить ее? Но другой студент задал еще более резонный вопрос: не приведет ли использование такого критерия к предвзятости в процессе отбора? Несомненно, ответил я, ведь предвзятость и предрасположенность являются обратной стороной любого суждения и любой интуитивной оценки. И конечно, самый лучший способ избавиться от них заключается именно в том, чтобы отказаться от суждений, основанных на интуиции. Но какую цену мы за это платим?
Разве не полный отказ от суждения стал отличительной характеристикой бюрократических институтов нашего столетия? Разве это не одна из основных причин, по которым государство стало настолько бюрократическим, чтобы гарантировать, что гражданам не угрожает дискриминация или что какой-то из министров не включил в платежную ведомость свою любовницу? Следует признать, этот подход отлично работает, начисто искореняя саму возможность предвзятости. К сожалению, не менее успешно он разрушает способность наших организаций эффективно трудиться.
Предлагаю опять вернуться к судам, действующим по нормам статутного и общего права, в которых доказательство также является одним из средств предупреждения предвзятости. Разбирая иск уволенного работника, суд заявляет работодателю: «Пожалуйста, только не надо говорить, что этот человек был некомпетентным критиканом, который постоянно мешал работать всем остальным сотрудникам. Нам не нужно ваше мнение, нам нужны только факты и цифры. Докажите. Сколько было прогулов? Откуда вы знаете, что этот работник не был болен? А может, он заболел из-за недостаточно яркого освещения на его рабочем месте? Он оскорблял клиентов? Вообще-то, клиенты тоже бывают критиканами и скандалистами. Докажите, что в вашем случае было не так». Ясно, что большинство работодателей предпочтет не увольнять плохого работника, чем проходить через все это. (И не забывайте, что организации могут позволить себе оставить такого сотрудника.) Получается, что, стремясь защитить индивида от неправомерного (основанного на предвзятом отношении) увольнения – что, несомненно, похвально, – мы строим бюрократические системы, абсолютно лишающие возможности высказывать личное мнение и суждение, что ставит остальных людей в чрезвычайно трудное положение[234]. Очевидно, что мы сегодня стоим перед необходимостью решить важную дилемму: как уравновесить наше вполне правомерное стремление использовать личное суждение и наше желание избегать при этом предвзятости. Вот что пишет по этому поводу А. Солженицын:
Я всю свою жизнь прожил при коммунистическом режиме, и могу сказать, что общество, лишенное объективной правовой шкалы, поистине ужасно. Но общество, в котором существует только одна шкала, правовая, тоже не слишком подходит для жизни. Общество, основанное исключительно на букве закона и никогда не поднимающееся выше правовых норм, вряд ли сможет воспользоваться преимуществами человеческих способностей более высокого уровня. Буква закона слишком холодна и формальна, чтобы оказывать благотворное влияние на общество. Если правовые взаимоотношения тесно вплетены в ткань жизни, создается атмосфера моральной посредственности, парализующая самые благородные человеческие порывы[235].
Таким образом, кто бы ни выходил победителем, суды опротестовывают личное суждение, государственные процедуры препятствуют искренним чувствам, а корпоративные системы уничтожают интуицию. Суждения, искренность и интуицию невозможно подтвердить доказательствами, во всяком случае если речь идет о «рациональных» аргументах. Но в каком бы месте бюрократического общества вы ни функционировали, вы обязаны доказать свою точку зрения, даже если у вас не было карты и компаса и даже если вы находились там, где не действуют магнитные поля. А если вы должны доказать свою точку зрения, о чувствах не может быть и речи. И вы просто забываете, как пользоваться интуицией. Поэтому когда механизмы и машины ломаются, вы оказываетесь в чрезвычайно трудном положении.
Пятая моя идея такова: появление общества крупных «рациональных» механистических бюрократических организаций привело к началу века МЕНЕДЖМЕНТА – менеджмента прописными буквами, так называемого профессионального менеджмента, который зачастую характеризуется ограниченностью, поверхностностью, а иногда и безнравственностью. Отличительной характеристикой доминирующей в нашем обществе конфигурации – механистической бюрократии – является власть администраторов. Правила, стандарты, данные, логические обоснования решений и действий – все это исходит от администраторов, как линейных менеджеров, так и штабных аналитиков, плановиков, бухгалтеров, специалистов по обслуживанию систем и прочих многочисленных представителей техноструктуры. Когда Роберт Микельс в начале этого века формулировал свой «железный закон олигархии» («кто говорит «организация», тот говорит "олигархия"»), он имел в виду именно неизбежность огромной власти администраторов в механистической бюрократии[236].
В нашем обществе больших организаций первостепенное значение приобрел не просто менеджмент, а «рациональный» менеджмент, аналитический менеджмент, менеджмент, который определяется как «профессиональный». Но что же означает слово «профессиональный» в контексте управления? Очевидно, что не то же самое, что в области медицины или инженерии, поскольку в этих областях имеются проверенные, гарантированные методы диагностики и решения практических проблем в том или ином конкретном контексте. Конечно, в менеджменте тоже нет недостатка в своих методиках, но ни одну из них нельзя назвать настолько проверенной и доказавшей свою правоту, как в вышеназванных областях. На самом деле нам намного больше известно о неудачах и сбоях этих методов – например, системы «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), систем так называемой «полной» информации, гигантских моделей фирмы или стратегического планирования, – чем об их удачном применении. Иными словами, у нас почти нет систематических свидетельств, которые подтверждали бы существование полезных и эффективных практических управленческих методик. По крайней мере их очень мало, если учесть огромную сложность повседневной работы менеджера. Хотя исследования фактической и ежедневной деятельности менеджеров проводятся редко и бессистемно, а исследования того, как на практике функционируют те или иные конкретные управленческие методики, еще реже, специализированные издания по менеджменту буквально пестрят публикациями, призывающими управленческий персонал использовать новейшие методы, потому что они элегантно рациональны. И наши высшие учебные заведения поступают не лучше. Подавляющая часть учебного процесса на факультете делового администрирования посвящена глубокому исследованию различных методик без всякой привязки к контексту; студентов обучают навыкам, большинство из которых в их практической деятельности им никогда не пригодятся. А если находится студент, который начинает задавать неприятные вопросы, ему тут же объясняют, что данная методика не используется только потому, что она сильно оп