Business Week, рассказывавшей об ошибках и проблемах «совершенных» компаний (кстати, на обложке номера, в котором она была опубликована, красовалось слово «Ой!»), говорилось, что сохранять энтузиазм и человечность в них крайне трудно – даже в тех организациях, о которых писали Питерс и Уотерман в своей знаменитой книге[258]. Сегодня я нахожу образцы совершенства и в других областях, но все они постоянно балансируют на волнах бурного моря постоянно усиливающейся бюрократизации, политизации, неприятия и отчуждения. И пока мы не разорвали этот порочный круг, мои прогнозы относительно нашего будущего трудно называть оптимистичными.
Во что же нам следует вмешаться, чтобы разорвать его? Конечно, было бы идеально, если бы он порвался сам. Небольшие организации могли бы потихоньку существовать у подножий неэффективных и крупных, до тех пор пока те сами не умрут и не освободят им место. Такую картину действительно можно наблюдать на многих фронтах, но мы также очень часто становимся свидетелями противоположной ситуации: когда государство и другие организации приходят на помощь истощенным крупным компаниям, прогоняя при этом маленькие либо возводя вокруг больших защитные укрытия. Поэтому я убежден: необходимо объединенное, организованное вмешательство, основанное на полном изменении нашего отношения к данной ситуации. И чем быстрее, чем лучше. Чем дольше она будет сохраняться, тем больше укрепятся наши политизированные организации и тем сильнее мы к ним адаптируемся (а окончательная стадия порабощения наступает тогда, когда человек перестает понимать, что он раб).
Путь, предложенный Милтоном Фридманом, – свести к минимуму роль государства и, как он выразился, позволить «свободному» предпринимательству заменить «подрывной» социализм, – в целом не является решением проблемы; это просто формула для конкретного вида олигархии. Сегодня проблемой является вовсе не конфликт между частной и общественной собственностью, а бюрократия во всех ее формах и проявлениях. Столь ли важно, кто владеет системой, которая нами управляет – тысячи акционеров или миллионы граждан, – если ни те ни другие не способны контролировать менеджмент? В сущности, разница между Советским Союзом и США с точки зрения организационной теории заключается лишь в том, что первую страну контролирует одна гигантская механистическая бюрократия в форме закрытой системы, а во второй доминирует несколько сотен организаций. «Чума на оба ваших дома» – вот мой ответ Фридману. Не усугубляйте проблему, усложняя бюрократии. Дайте мне систему, в которой все организации будут поступать ответственно по отношению ко мне – как к работнику, клиенту, гражданину, владельцу.
Следовательно, ни национализация, ни приватизация не являются фундаментальным решением проблемы так же, как, впрочем, регулирование или дерегулирование. Мы можем долго переходить с одного этого состояния в другое, возможно, исправляя некоторые недостатки экстремальных ситуаций, но так никогда и не решим фундаментальной проблемы. Не является выходом и «демократизация» крупных организаций, поскольку это не сделает их более чуткими и гибкими, и даже предложения о «самоуправлении» – замечательная идея… только если кто-то сумеет точно определить, что это означает там, где нужна серьезная систематическая координация. (Ведь, согласитесь, существует не так уж много способов прикручивания бампера к автомобилю Volvo.) Конечно, мы обязаны работать над демократизацией больших организаций, открыть их для более широких форм общественного контроля. Это позволит обуздать и ограничить их власть и придаст их действиям более законные основания. Но давайте не будем притворяться, что таким образом будет решена наша основная фундаментальная проблема.
Что касается социальной ответственности, то это, несомненно, замечательная и очень благородная концепция. Мы остро нуждаемся в том, чтобы на важнейших постах работали только ответственные люди. Но как может даже самый достойный человек с самыми благими намерениями оставаться социально ответственным в организациях, которые стали обезличенными и которые по своей сути способствуют отчуждению общества и вызывают его неприятие? Если власть действительно развращает, то в наши организации необходимо внести определенные фундаментальные изменения, и только после этого от них можно ожидать социально ответственных действий.
Возможно, самые большие надежды стоит возлагать на тактичное и умное вмешательство в случаях, когда ситуацию еще можно изменить в корне. Мы, несомненно, можем позволить себе, когда это экономически целесообразно, способствовать созданию и развитию малых организаций более, так сказать, «гуманного» размера. Возможно, нам не удастся открыть небольшие нефтехимические заводы или маленькие автомобилестроительные компании, но вполне вероятно создать фирмы, не превращающие человека в винтик гигантского механизма, во многих других областях – как на производстве, так и, в особенности, в сфере услуг. Абсолютно непонятно, кому вообще нужны все эти огромные больницы, школы, библиотеки, социальные службы и т. д. Никто никогда не сравнивал выгоды, полученные благодаря наличию искреннего интереса людей к своей работе и индивидуальному обслуживанию, которые способна обеспечить фирма «человеческого» размера, с эффектом масштаба производства крупных компаний. И все же мы очень часто склонны выбирать именно второй вариант – либо находясь под впечатлением от точных данных, накопленных большими организациями, либо просто в результате политических игр, в которые так успешно играют их администраторы.
Для иллюстрации расскажу следующую историю. Несколько лет назад проректор Университета Макгилла предложил закрыть нашу маленькую библиотеку по менеджменту и объединить ее с фондами огромной общеуниверситетской библиотеки. Нам очень не понравилась перспектива общения с этой жуткой обезличенной системой, и мы решили сообща изучить данный вопрос. Оказалось, что по всем подлежащим количественной оценке критериям маленькая библиотека работала в два-три раза эффективнее, чем общеуниверситетская. (Только представьте себе, что показала бы оценка с использованием неколичественных критериев!) А собственно, что в этом удивительного? Ведь она совершенно естественно и спокойно делала все то, ради чего крупные организации буквально лезут из кожи вон, реализуя всевозможные формальные программы: «обогащения труда» (когда все работники энергично берутся за дело и стараются во всем помогать друг другу), «участия менеджеров» (если необходимо, начальник становится на рабочее место подчиненного и выполняет его задачи), «мотивации» (когда библиотекари лично знакомы с людьми, которых они обслуживают). Нам удалось отстоять нашу библиотеку, а заодно мы еще получили очень важный урок в области ведения переговоров (и, между прочим, узнали, что умный администратор-ректор нас обхитрил: он просто хотел, чтобы кто-нибудь бесплатно исследовал эффективность использования библиотек, и благодаря своей идее привлек к этому делу группу преподавателей и профессоров, которых беспокоила судьба их библиотеки и которые были готовы доказывать ее эффективность).
Но прежде чем пропагандировать небольшие организации, необходимо «развенчать» крупные. Конечно, мы не должны нападать на них без достаточных оснований, но следует поставить под сомнение их эффективность. Надо выдвинуть к ним следующее требование: «Представьте нам убедительные причины, по которым вас следует поддерживать». И если таких причин не найдется – если они не смогут ничего доказать иначе, как представить весьма сомнительные цифры из своих искусно составленных отчетов; если им не удастся подтвердить, какие выгоды от их продуктивности и стратегической чуткости получают люди, которым они призваны служить, – то следует перекрыть им кислород, прекратив любую поддержку. Особенно в тех случаях, когда заметны признаки всеобщей политизации – не менее явного символа разложения и гниения, чем черные пятна, появляющиеся на залежалых фруктах. Большие размеры уже сами по себе дают крупной организации огромные преимущества; обеспечивая их другими выгодами и даже просто позволяя им иметь какие-либо менее заметные внутренние преимущества, помогающие им доминировать, мы достигаем только одного – нарушаем баланс всего общества организаций.
Следует поставить под сомнение и правильность конгломерации во всех ее видах и проявлениях. Вопреки распространенным аргументам о пользе иерархий на рынках сбыта вряд ли кому-то известно о том, как эффективно управлять диверсифицированной компанией, объединяющей самые разные направления бизнеса, кроме как благодаря сильному личностному влиянию и власти. (Но только представьте, насколько плодотворнее было бы это влияние, если бы оно способствовало развитию нового, точно сфокусированного бизнеса. Подумайте и о том, какие последствия имело бы объединение всей творческой энергии, которая расходуется в диверсифицированной организации на реструктуризацию и прочие финансовые игры, и направление ее на выпуск более качественных товаров и услуг!) Диверсификация и конгломерация являются всего лишь масштабными политическими играми, в которые организации играют в интересах своих администраторов и любителей цифр, продолжающих подсчитывать количество нулей в основных экономических показателях деятельности. (Еще лучше это явление определяет опечатка одного моего секретаря, который вместо «diversification» напечатал «diversi fiction»[259]). Прежде всего нам надо избавиться от многослойности в менеджменте – когда одни полномочия накладываются на другие, по мере удаления от цехов становясь все более поверхностными, – которая медленно, но верно лишает энергии и энтузиазма людей, ранее испытывавших искреннюю приверженность к своей организации и любовь к своему делу.
Нам также нужно поставить под сомнение вертикальную интеграцию, в рамках которой сети коммерческих отношений, предусматривающие тесные взаимосвязи между меньшими автономными единицами, важнее, чем монополистическая иерархия крупных дочерних подразделений. Кроме того, давайте поставим под сомнение и правильность тенденции контрактных объединений организаций, как частных, так и государственных, на международном уровне. Несомненно, некоторые из таких ассоциаций будут служить нам верой и правдой, но