На этапе формулирования гипотезы владелец продукта анализирует конкурентный ландшафт, строит финансовую модель, определяет гипотезы жизнеспособности, инвестиционные показатели, объем ресурсов, необходимый для реализации пилотной фазы и выхода на окупаемость. Цель этого этапа – сформировать обоснованное и проверяемое предположение о том, что предложенное решение может создать ценность для клиентов и бизнеса, а также оценить его потенциал и риски.
На этапе пилотной фазы владелец продукта совместно с разработчиками самым быстрым и экономичным способом пытаются подтвердить гипотезы жизнеспособности. Для этого важно использовать продуктовые метрики, которые позволяют измерить и оценить эффективность, удобство, производительность и взаимодействие пользователей с продуктом. Продуктовые метрики помогают понять, насколько продукт решает проблему или удовлетворяет потребность целевого сегмента, какие сильные и слабые стороны продукта, какие улучшения или изменения необходимы для повышения удовлетворенности и лояльности клиентов. В следующем разделе мы рассмотрим, какие продуктовые метрики существуют, как их выбрать и использовать для анализа и оптимизации продукта.
4.3.1. Метрики продукта
Продуктовые метрики – это числовые характеристики продукта, по которым можно судить о его жизнеспособности.
В зависимости от типа и цели продукта можно использовать разные виды продуктовых метрик. В этом разделе мы рассмотрим следующие виды:
➠ Метрики качества опыта показывают, насколько удобным, полезным и интересным является продукт для пользователей. Они помогают измерить и улучшить удовлетворенность, лояльность, вовлеченность и поведение пользователей. Примеры таких метрик: DAU, MAU, WAU, Retention Rate, Churn Rate, Session Duration и т. д.
➠ Метрики управленческого учета показывают, насколько эффективно и экономично управляется продукт. Они помогают контролировать и оптимизировать затраты, ресурсы, процессы и качество продукта. Примеры таких метрик: САС (customer acquisition cost), LTV (lifetime value), ARPU (average revenue per user), CRR (cost revenue ratio), NPS (net promoter score) и т. д.
➠ Инвестиционные метрики показывают, насколько привлекательным и рискованным является продукт с точки зрения инвесторов и стейкхолдеров. Они помогают оценить стоимость, доходность, рентабельность и неопределенность продукта. Примеры таких метрик: ROI (return on investment), NPV (net present value), IRR (internal rate of return), CAPM (capital assets pricing model) и т. д.
Также можно разделить продуктовые метрики на опережающие и запаздывающие. Опережающие метрики показывают, что произойдет в будущем, если продолжать действовать так же, как сейчас. Они помогают прогнозировать и планировать развитие продукта. Примеры таких метрик: количество заявок, количество регистраций, количество активных пользователей и т. д. Запаздывающие метрики показывают, что произошло в прошлом, как результат действий, которые были сделаны ранее. Они помогают анализировать и оценивать результаты продукта. Примеры таких метрик: количество продаж, количество отказов, количество отзывов и т. д.
Рис. 4.12. Дерево метрик
Метрики могут быть связаны между собой, и опережающие индикаторы могут предсказывать поведение запаздывающих. Например, падение индекса лояльности клиентов NPS может предсказывать рост оттока клиентов.
В следующих подразделах мы подробнее рассмотрим каждый вид продуктовых метрик, их примеры и способы их выбора и использования.
4.3.1.1. Метрики качества опыта
Метрики качества опыта – это показатели и инструменты, по которым можно судить, насколько удобен, полезен и интересен продукт для пользователей. Они помогают измерить и улучшить удовлетворенность, лояльность, вовлеченность и поведение пользователей. Метрики качества опыта можно разделить на три группы: метрики удовлетворенности, метрики лояльности и метрики вовлеченности.
Метрики удовлетворенности
Метрики удовлетворенности показывают, насколько продукт соответствует ожиданиям и потребностям пользователей, а также какие эмоции он вызывает у них. Они помогают понять, что нравится и не нравится пользователям в продукте, какие проблемы или трудности они испытывают и какие улучшения или изменения они хотели бы видеть. Метрики удовлетворенности можно собирать с помощью опросов, интервью, обратной связи, тестирования и т. д.
Давайте вкратце ознакомимся с наиболее популярными метриками удовлетворенности:
➠ NPS (Net Promoter Score) – индекс лояльности клиентов; это метрика, которая показывает, насколько клиенты склонны рекомендовать продукт, услугу или компанию другим людям. Она измеряется с помощью опросов, в которых клиентам задается вопрос, например: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [продукт] своим друзьям или коллегам?» Предлагается оценить свой ответ по десятибалльной шкале (от «совсем невероятно» до «очень вероятно»). Затем клиенты делятся на три группы: промоутеры (ответили 9 или 10), пассивы (ответили 7 или 8) и детракторы (ответили от 0 до 6). Средний NPS рассчитывается как разность между процентом промоутеров и процентом детракторов.
➠ CSAT (Customer Satisfaction Score) – индекс удовлетворенности клиентов – это метрика, которая показывает, насколько клиенты довольны определенным продуктом, услугой или взаимодействием с компанией. Она измеряется с помощью опросов, в которых клиентам предлагается оценить свою удовлетворенность по пятибалльной шкале (от «очень неудовлетворен» до «очень удовлетворен») или по двоичной шкале («да» или «нет»). Средний С SAT рассчитывается как процент положительных ответов от общего числа ответов.
➠ SUS (System Usability Scale) – шкала удобства использования системы; это метрика, которая показывает, насколько удобен, прост и эффективен продукт или система для пользователей. Она измеряется с помощью опросов, в которых пользователей просят согласиться или не согласиться с десятью утверждениями, касающимися различных аспектов удобства использования, по пятибалльной шкале (от «совершенно не согласен» до «совершенно согласен»). Средний SUS рассчитывается как сумма баллов за каждое утверждение, умноженная на 2,5 и выраженная в процентах.
➠ CES (Customer Effort Score) – индекс затрат клиента; это метрика, которая показывает, насколько легко или трудно для клиентов получить желаемый результат или решить свою проблему с помощью продукта, услуги или взаимодействия с компанией. Она измеряется с помощью опросов, в которых клиентам задается вопрос, например: «Как много усилий вам пришлось приложить, чтобы [действие]?» Предлагается оценить свой ответ по семибалльной шкале (от «очень много усилий» до «очень мало усилий»). Средний CES рассчитывается как среднее арифметическое всех ответов.
➠ DAU (Daily Active Users) – ежедневная активность пользователей; это количество уникальных пользователей, которые взаимодействовали с продуктом в течение одного дня. Эта метрика показывает, насколько продукт привлекателен и полезен для пользователей, и как он влияет на их повседневную жизнь.
➠ MAU (Monthly Active Users) – ежемесячная активность пользователей; это количество уникальных пользователей, которые взаимодействовали с продуктом в течение одного месяца. Эта метрика показывает, насколько продукт удерживает и привлекает пользователей в долгосрочной перспективе и как он формирует их привычки и потребности.
➠ WAU (Weekly Active Users) – еженедельная активность пользователей – это количество уникальных пользователей, которые взаимодействовали с продуктом в течение одной недели. Эта метрика показывает, насколько продукт подходит для регулярного использования и как он соотносится с другими продуктами в жизни пользователей.
➠ Session duration – продолжительность сессии – это время, которое пользователь проводит в продукте за одно взаимодействие. Метрика показывает, насколько продукт захватывает и мотивирует пользователей и каких целей они достигают с помощью продукта.
➠ Bounce rate – коэффициент отказов – это процент пользователей, которые покидают продукт после просмотра одной страницы или выполнения одного действия. Эта метрика показывает, насколько продукт соответствует ожиданиям и потребностям пользователей и какие проблемы или трудности они испытывают при использовании продукта.
➠ Conversion rate – коэффициент конверсии – это процент пользователей, которые выполняют желаемое действие в продукте (например, регистрацию, покупку, подписку и т. д.). Эта метрика показывает, насколько продукт убеждает и стимулирует пользователей и какие выгоды и преимущества он предлагает.
Многие метрики, такие как коэффициент оттока (churn rate), которые не только отражают качество пользовательского опыта, но и влияют на бизнес-показатели, будут рассмотрены в следующем разделе.
4.3.1.2. Метрики управленческого учета
Управленческий учет – это система сбора, обработки и анализа данных о деятельности компании, которая помогает принимать обоснованные управленческие решения. Для оценки эффективности бизнеса используются различные метрики, которые отражают финансовые и нефинансовые показатели.
Одна из важных метрик – LTV (Lifetime Value) – пожизненная ценность клиента. Это показатель, который позволяет оценить, какую прибыль получает компания с одного клиента за весь период сотрудничества с ним. LTV зависит от двух других метрик: ARPU (average revenue per user) – средней выручки от одного пользователя и оттока (churn) – доли клиентов, которые прекращают пользоваться услугами компании.
Существует формула, которая связывает эти три метрики:
LTV = ARPU ⁄ Churn
Эта формула показывает, что для увеличения LTV необходимо либо повышать ARPU, либо снижать Churn, либо делать и то и другое. Однако повышение ARPU может привести к увеличению Churn, если клиенты посчитают, что услуги стали слишком дорогими. Поэтому важно находить оптимальный баланс между этими метриками.
Еще одна важная связь между метриками управленческого учета – это уравнение Питера Тиля, американского бизнесмена и инвестора.
Он утверждает, что для успешного бизнеса необходимо, чтобы С AC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения одного клиента – была меньше, чем LTV.
САС < LTV
То есть компания должна тратить меньше денег на рекламу и маркетинг, чем получать от клиентов в виде прибыли.
Это уравнение показывает, что для повышения рентабельности бизнеса необходимо либо снижать САС, либо повышать LTV, либо делать и то и другое. Однако снижение САС может привести к снижению качества услуг или уменьшению количества клиентов. Поэтому важно находить оптимальный баланс между этими метриками.
В этом подразделе мы рассмотрим подробнее, как рассчитывать и анализировать метрики управленческого учета, а также как использовать их для улучшения бизнес-процессов и повышения конкурентоспособности компании. Подход, при котором мы считаем экономическую эффективность одного пользователя как базовой единицы (юнита), называется юнит-экономикой и будет рассмотрен в п. 4.3.2.
Краткое описание популярных метрик управленческого учета:
➠ САС (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения клиента; это сумма затрат, которые компания выделяет на привлечение одного нового клиента. Метрика показывает, насколько эффективны и экономичны маркетинговые и продажные усилия компании и как они влияют на прибыльность бизнеса.
➠ LTV (Lifetime Value) – жизненная ценность клиента; это сумма доходов, которые компания получает от одного клиента за весь период его взаимодействия с продуктом или услугой. Метрика показывает, насколько лояльным и выгодным является клиент для компании и как он способствует росту бизнеса.
➠ ARPU (Average Revenue Per User) – средний доход с пользователя; это сумма доходов, которые компания получает от одного пользователя за определенный период времени (например, месяц, квартал, год). Метрика показывает, насколько продукт или услуга ценен и востребован для пользователей и как он генерирует доходы для компании.
➠ CCR (Customer Churn Rate, Churn) – коэффициент оттока; это процент клиентов, переставших пользоваться услугой после определенного периода времени (например, месяц, квартал, год). Метрика показывает, насколько продукт или услуга удовлетворяет клиентов и делает их более лояльными и как он создает ценность для них.
➠ CRR (Customer Retention Rate) – коэффициент удержания клиентов; это процент клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом или услугой компании после определенного периода времени (например, месяц, квартал, год). Метрика показывает, насколько продукт или услуга удовлетворяет клиентов, делает их лояльными и как он создает для них ценность.
4.3.1.3. Инвестиционные метрики
Рассмотрим инвестиционные метрики, которые позволяют оценивать эффективность и привлекательность продукта с точки зрения инвесторов и стейкхолдеров. Инвестиционные метрики показывают, сколько денег можно заработать или потерять на продукте, каковы риски и неопределенность будущих доходов и как продукт соотносится с альтернативными вариантами вложения средств. Для анализа инвестиционных метрик необходимо учитывать следующие критерии:
➠ Прибыльность – мера эффективности бизнеса, показывающая, насколько успешно компания генерирует прибыль в своей деятельности. Она рассчитывается как отношение прибыли к затратам. Прибыльность – ключевой показатель, исходя из которого определяются перспективы развития компании.
➠ Окупаемость – период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Окупаемость показывает, за какой промежуток времени инвестор сможет вернуть свои вложенные средства и начать получать чистую прибыль.
➠ Доходность за период (ROI) – относительный показатель, который демонстрирует, какую прибыль получил инвестор от владения активом за определенный период времени. Она рассчитывается как отношение прироста стоимости актива к его начальной стоимости. Например, если инвестор купил акцию за 100 рублей и продал ее через год за 120 рублей, то его доходность на период составит 20 %. Период доходности наступает после периода прибыльности.
Важными понятиями для понимания инвестиционных показателей являются денежный поток, накопленный денежный поток и дисконтирование денежного потока.
Рис. 4.13. Точки прибыльности и окупаемости, отклонение графика
NPV от накопленного денежного потока
➠ Денежный поток – это совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых хозяйственной деятельностью предприятия независимо от источников их образования.
➠ Денежный поток накопленным итогом – это поток, характеристики которого (накопленные приток, отток и сальдо – накопленный эффект) определяются на каждом шаге расчетного периода как сумма соответствующих характеристик денежного потока за данный и все предшествующие шаги.
➠ Дисконтирование денежного потока – это метод оценки стоимости будущих денег. Он учитывает факт, что деньги со временем обесцениваются из-за инфляции, рисков и возможности получать доход от них. Дисконтирование позволяет сравнивать денежные потоки, которые поступают или уходят в разные периоды времени, и определять, сколько нужно инвестировать сейчас, чтобы получить желаемую сумму в будущем. Для дисконтирования используется специальный коэффициент, называемый ставкой дисконта, который отражает ожидаемые инфляцию и риск. Чем выше ставка дисконта, тем меньше стоимость будущих денег. Например, если перед инвестором стоит выбор получить миллион сейчас или через год, он предпочтет сейчас, так как этот миллион можно положить на депозит по ставке 10 % годовых. Следовательно, один миллион, полученный через год, обесценится для инвестора на размер дисконта и будет стоить как 1 млн / (1 + 10 %) = 909 091 руб.
➠ Накопленный дисконтированный денежный поток (NPV). Текущая стоимость будущих доходов является суммой дисконтированных значений потока платежей, приведенных к сегодняшнему дню. То есть NPV показывает, сколько денег останется у инвестора после того, как он покроет все свои затраты и получит все свои доходы, учитывая разную стоимость денег во времени. Для расчета NPV используется формула:
где CFt — денежный поток за период t,
r — ставка дисконтирования,
n — количество периодов,
IC — начальная инвестиция.
Популярные инвестиционные метрики:
➠ ROI (Return on Investment) – отдача от инвестиций, показывает, какой процент от вложенных средств инвестор получил в виде прибыли. Рассчитывается как отношение прибыли к инвестициям. Например, если инвестор вложил 100 тыс. рублей в продукт и получил 120 тыс. рублей, то его ROI составит 20 %.
➠ NPV (Net Present Value) – чистая текущая стоимость, показывает, насколько выгоден продукт в сравнении с альтернативными вариантами инвестирования.
➠ IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма доходности, показывает, какая доходность будет получена от продукта при условии, что все доходы и расходы по нему будут реинвестированы в него же. Рассчитывается как ставка дисконтирования, при которой NPV продукта равен нулю.
Как уже говорилось ранее, метрики связаны между собой. Чтобы как можно быстрее подтвердить жизнеспособность инициативы, необходимо определить значения опережающих метрик, при которых может быть достижима прибыльность в будущем. Для этого необходимо построить финансовую модель, о которой поговорим в п. 4.3.3.
4.3.2. Юнит-экономика
При описании метрик продукта мы исходим из того, что пользователь представляет собой базовую единицу бизнеса инициативы, и, если расходы на пользователя не превосходят его пожизненную ценность (LTV), то инициативу можно оценить как прибыльную. Подход оценки бизнеса через его базовую единицу называют юнит-экономикой.
Юнит-экономика – это модель, которая рассчитывает и оценивает прибыльность бизнеса, исходя из прибыльности одного бизнес-юнита (той единицы, которая приносит доход). Если говорить простыми словами, бизнес считается эффективным, если эффективен его юнит.
Юнитом может быть любая единица, которая характеризует бизнес-процесс или продукт. В зависимости от типа и сферы бизнеса юнитом может быть:
➠ Одна продажа. Например, одна подписка на сервис, один заказ в интернет-магазине, одна покупка в розничном магазине и т. д. В этом случае юнит-экономика показывает, сколько компания зарабатывает или теряет с каждой продажи, учитывая все расходы и доходы, связанные с ней.
➠ Один клиент. Например, один пользователь мобильного приложения, один абонент телеком-оператора, один студент онлайн-курса и т. д. В этом случае юнит-экономика показывает, сколько компания зарабатывает или теряет с каждого клиента за определенный период времени, учитывая все расходы и доходы, связанные с ним.
Для расчета юнит-экономики необходимо знать два основных показателя: доход на юните (Revenue per Unit, RPU) и расход на юните (Cost per Unit, CPU). Доход на юните – это сумма денег, которую компания получает с каждого юнита. Расход на юните – это сумма денег, которую компания тратит на создание и продажу каждого юнита. Разность между доходом и расходом на юните называется прибылью на юните (Profit per Unit, PPU). Формулы для расчета этих показателей выглядят так:
RPU = общий доход ⁄ количество юнитов
CPU = общий расход ⁄ количество юнитов
PPU = RPU – CPU
Если PPU < 0, значит, бизнес не прибылен.
Пример расчета:
Предположим, что мы разрабатываем мобильное приложение для заказа такси и хотим оценить его юнит-экономику. В качестве юнита мы возьмем одного активного пользователя в месяц (MAU). Активным пользователем считается тот, кто совершил хотя бы один заказ в месяц. Для расчета юнит-экономики нам нужно знать следующие данные:
➠ Количество активных пользователей в месяц. Пусть это будет 100 тыс. человек.
➠ Средний чек одного заказа. Пусть это будет 300 рублей.
➠ Среднее количество заказов на одного активного пользователя в месяц. Пусть это будет пять заказов.
➠ Комиссия приложения с одного заказа. Пусть это будет 20 % от среднего чека.
➠ Стоимость привлечения одного активного пользователя (САС). Пусть это будет 500 рублей.
➠ Стоимость поддержки одного активного пользователя (Customer Support, CS). Пусть это будет 100 рублей в месяц. Теперь мы можем рассчитать доход, расход и прибыль на одного активного пользователя в месяц по формулам:
RPU = средний чек х среднее количество заказов х комиссия приложения
CPU = САС + CS
PPU = RPU – CPU
Подставляя данные в формулы, получаем:
RPU = 300 х 5 х 0,2 = 300 рублей
CPU = 500 + 100 = 600 рублей
PPU = 300–600 = -300 рублей
Итак, мы видим, что наша юнит-экономика отрицательная, то есть мы теряем 300 рублей с каждого активного пользователя в месяц. Это значит, что наш бизнес не приносит прибыли, а только убытки. Чтобы исправить ситуацию, нам нужно либо увеличить доход на юните, либо снизить расход на юните, либо и то и другое.
На разных уровнях управления под юнитом можно подразумевать разные вещи, например, на уровне продукта в фазе масштабирования, когда запускается множество рекламных кампаний, юнитом может быть отдельная рекламная кампания, которая должна окупаться с точки зрения затрат (CPU) и дохода от привлеченных пользователей (RPU).
На уровне управления портфелем инициатив юнитом может быть отдельная инициатива – если в портфеле каждая из них окупается, то можно говорить об окупаемости портфеля в целом.
В следующем пункте мы детально увидим, как оценить окупаемость инициативы.
4.3.3. Финансовое моделирование
Финансовое моделирование – это процесс построения абстрактного представления (финансовой модели) реальной или предполагаемой финансовой ситуации.
Этот термин широко применяется в сфере оценки инвестиционных проектов и в оценке бизнеса. В этом случае финансовые модели позволяют наглядно представить экономику проекта и оценить эффективность вложений в тот или иной актив.
Один из ключевых аспектов финансового моделирования – прогнозирование окупаемости и доходности инвестиционных проектов.
4.3.3.1. Пример финансовой модели для цифрового продукта
Финансовая модель для цифрового продукта учитывает следующие особенности:
➠ Прибыль зависит от количества и качества пользователей, которые пользуются продуктом и платят за него.
➠ Пользователи приходят и уходят в течение времени, поэтому важно учитывать показатели притока (influx) и оттока (churn) пользователей.
➠ Средняя выручка с одного пользователя (ARPU) может меняться в зависимости от тарифов, скидок, дополнительных услуг и т. д.
Для построения финансовой модели на 12 месяцев с притоком и оттоком пользователей мы будем использовать следующие допущения:
➠ Приток пользователей в нулевом месяце равно тысяче человек.
➠ Приток пользователей растет линейно на 5 % каждый месяц.
➠ Отток пользователей составляет 10 % от общего количества пользователей в месяц.
➠ Средняя выручка с одного пользователя равна 300 рублей в месяц.
➠ Себестоимость продукта составляет 20 % от выручки.
➠ Постоянные затраты на инициативу (аренда, зарплата, налоги и т. д.) равны одному миллиону рублей в месяц.
➠ Переменные затраты на инициативу (реклама, хостинг, комиссии и т. д.) составляют 10 % от выручки.
➠ Ставка дисконтирования равна 12 % годовых.
Рис. 4.14. Пример финансовой модели
На основе этих данных мы можем построить таблицу, отражающую динамику денежных потоков по инициативе.
Для удобства таблица приведена с формулами табличного редактора типа Excel.
В примере видно, что прибыльность наступает на шестой месяц, а полный возврат всех вложений (окупаемость) с учетом дисконтирования (NPV > 0) – на десятый месяц после запуска.
Рис. 4.15. График NPV
Для большей наглядности можно привести график NPV, где с учетом дисконтирования денежного потока становится понятно, когда инициатива переходит в фазу прибыльности (точка перегиба графика) и в фазу окупаемости (график пересекает ось).
В табл. 4.3 приведены примеры метрики притока и оттока, которые являются опережающими по отношению к NPV, а следовательно, их замеры позволят в течение 1–3 месяцев подтвердить жизнеспособность (потенциальную окупаемость) инициативы. Итак, правильным шагом будет выбрать эти метрики для формулировок гипотез жизнеспособности.
Табл. 4.3. Пример продуктовых гипотез, построенных на основе финансовой модели
Далее мы детально рассмотрим, как выбирать метрики для гипотез жизнеспособности.
4.3.3.2. Выбор метрик для гипотез жизнеспособности
Гипотеза жизнеспособности – это предположение о том, что инвестиционный проект имеет потенциал для достижения окупаемости и доходности, а также для создания ценности для клиентов и бизнеса. Чтобы проверить гипотезу жизнеспособности, необходимо провести пилотный проект, который позволит измерить опережающие метрики, связанные с финансовыми результатами проекта.
Опережающие метрики должны быть связаны с инвестиционными показателями, такими как чистая приведенная стоимость (NPV), которые показывают, насколько выгоден проект с точки зрения инвесторов, учитывая разную стоимость денег во времени.
Выбор метрик для гипотез жизнеспособности должен учитывать следующие факторы:
➠ Релевантность. Метрики должны отражать те аспекты деятельности, которые важны для достижения целей проекта и удовлетворения потребностей клиентов. Например, для проекта по разработке и продвижению мобильного приложения релевантными метриками могут быть количество загрузок, количество активных пользователей, количество платящих пользователей, средняя выручка с пользователя и т. д.
➠ Измеримость. Метрики должны иметь четкие критерии и методы измерения, а также доступные источники данных. Например, для измерения количества загрузок приложения можно использовать данные из магазинов приложений; для измерения количества активных пользователей – данные из аналитических систем; для измерения средней выручки с пользователя – данные из платежных систем и т. д.
➠ Достижимость. Метрики должны иметь реалистичные и обоснованные целевые значения, которых можно достичь в заданные сроки и с учетом ресурсов. Например, для проекта по открытию или расширению сети розничных магазинов достижимыми метриками могут быть количество посетителей, количество покупателей, средний чек, количество повторных покупок и т. д.
➠ Своевременность. Метрики должны иметь определенные периоды измерения и анализа, а также сроки достижения. Например, для проекта по созданию и продаже онлайн-курса своевременными метриками могут быть количество заявок, количество оплат, количество прохождений курса, количество сертификатов и т. д.
➠ Сравнимость. Метрики должны иметь возможность сопоставления с аналогичными метриками конкурентов или отраслевых стандартов. Это поможет определить сильные и слабые стороны проекта, выявить лучшие практики и стандарты, а также установить реалистичные и амбициозные цели. Например, для проекта по созданию и продвижению блога сравнимыми метриками могут быть количество подписчиков, просмотров, комментариев, лайков и т. д. Для поиска и выбора метрик для гипотез жизнеспособности можно использовать метод отраслевого бенчмаркинга, о котором поговорим в п. 4.3.3.4.
➠ Быстрота. Метрики должны быстро становиться статистически достоверными, то есть набирать достаточный объем данных после запуска пилотного проекта, чтобы можно было сделать вывод о влиянии изменений на результаты. Например, для проекта по созданию и продаже онлайн-курса быстрой метрикой может быть количество заявок, которое можно измерить уже в первые дни запуска, а медленной метрикой – количество сертификатов, которое можно измерить только после окончания курса.
➠ Дешевизна. Метрики должны быть недорогими в измерении и анализе, то есть не требовать больших затрат на сбор, обработку и интерпретацию данных. Например, для проекта по созданию и продвижению блога дешевой метрикой может быть количество подписчиков, которое легко отслеживать через социальные сети, а дорогой метрикой – количество лайков, которое может потребовать дополнительных инструментов и ресурсов.
Однажды мы с коллегами внедряли ИИ-ассистента для операторов чата поддержки контакт-центр а банка. Ассистент выполнял роль суфлера, анализировал диалог с клиентом и предлагал оператору на выбор несколько ответов. Оператор выбирал ответ, вместо того чтобы набирать его вручную. Предполагалось, что основной финансовый эффект будет достигаться за счет экономии времени оператора: он сможет обработать большее количество заявок за одно и то же время. Это был масштабный проект, подразумевающий внедрение в нескольких точках касания с клиентами: розничное мобильное приложение, сайт, инвестиционное консультирование, страхование и др.
В качестве критерия жизнеспособности была выбрана метрика «доля символов, генерируемая ИИ в ответе оператора». Плотный проект был запущен для ограниченного количества пользователей розничного мобильного приложения и одного оператора контакт-центра со стороны банка. Согласно модели, весь проект окупится, если значение выбранной метрики будет не ниже 34 %. Сбор статистически достоверных значений занял несколько месяцев.
После подтверждения гипотезы жизнеспособности банк принял решение об инвестировании в команду, целью которой стала доработка решения до полноценного рабочего продукта и внедрение для других точек касания. Надо отметить, что значение ключевой метрики после полноценного внедрения и дообучения модели доходило до 60 %.
4.3.3.3. Выбор значений для метрик гипотез жизнеспособности
Как уже говорилось ранее, гипотеза жизнеспособности состоит из трех составляющих: метрики, ее значения и знака отношения (>, <, = и др.).
Ранее мы достаточно много внимания уделили выбору метрики; теперь рассмотрим, как подобрать значение метрики для гипотезы жизнеспособности «>». При этом необходимо учитывать следующие факторы:
➠ Собственные данные. Если у нас уже есть данные о продукте, которые можно использовать для оценки метрик, то мы можем опираться на них при выборе значений. Например, если мы знаем, какая средняя выручка с пользователя у нас сейчас, то можем выбрать значение, которое будет выше или ниже этого уровня, в зависимости от нашей гипотезы. Собственные данные помогают оценить реалистичность и достижимость наших целей, а также сравнить их с текущим состоянием продукта.
➠ Отраслевой бенчмаркинг. Если у нас нет данных о продукте (например, мы удовлетворяем новую потребность или работаем на новый клиентский сегмент), то можно ориентироваться на данные отраслевого бенчмаркинга. Отраслевой бенчмаркинг – это исследование, которое позволяет сравнивать показатели деятельности компании или проекта с аналогичными показателями конкурентов или отраслевых лидеров. Отраслевой бенчмаркинг помогает нам определить возможные значения метрик, основываясь на данных рынка и отрасли, а также установить реалистичные и амбициозные цели. О том, как проводить отраслевой бенчмаркинг, мы поговорим в п. 4.3.3.4.
➠ Минимальная граница. Это такое значение метрики, при котором инициатива не выходит на прибыль, или не окупается, или период окупаемости проекта перестает быть интересным для стейкхолдеров (см. далее в этом списке). Минимальная граница определяется с помощью финансовой модели инициативы, которая учитывает затраты и доходы, связанные с его созданием и поддержкой. Минимальная граница помогает оценить риски и возможности проекта, а также определить, какое значение метрики считать успешным или неуспешным. Например, если мы рассчитали, что для окупаемости проекта нужно иметь не менее тысячи платящих пользователей в месяц, то это будет нашей минимальной границей для метрики «количество платящих пользователей».
➠ Максимальная граница. Это такое значение метрики, которое является сверхамбициозным для владельца продукта, и он не верит в ее достижение. Максимальная граница определяется с помощью экспертных оценок, анализа конкурентов и отраслевых стандартов, а также учета ресурсов и сроков проекта. Максимальная граница помогает оценить потенциал и ценность проекта, а также определить, какое значение метрики считать оптимальным или перебором. Например, если мы оценили, что наш конкурент имеет 10 тыс. платящих пользователей в месяц, а мы хотим его превзойти, то это будет нашей максимальной границей для метрики «количество платящих пользователей».
➠ Стандарты инвестирования. У стейкхолдеров может быть выработан и даже регламентирован набор критериев, по которым они оценивают инвестиционный потенциал и принимают решение инвестировать или нет. Например, не инвестировать, если период окупаемости более 36 месяцев или доходность менее 100 % через 24 месяца. Такие стандарты накладывают дополнительные ограничения на выбор значения метрики.
Рис. 4.16. Определение рекомендуемого диапазона значений для метрик гипотез жизнеспособности
Хорошо, если у владельца продукта есть пространство для выбора между минимальной и максимальной границей, и это совпадает со стандартами отрасли и стейкхолдеров. Если же минимальная граница сильно выше средних значений по рынку, а модель не хочет приближаться к окупаемости, то это повод задуматься о том, чтобы приостановить работы по данной инициативе.
4.3.3.4. Отраслевой бенчмаркинг
Бенчмаркинг – это метод анализа и улучшения бизнес-процессов, продуктов и услуг, основанный на сравнении с лучшими практиками в отрасли или за ее пределами. Бенчмаркинг помогает компаниям определить свои сильные и слабые стороны, выявить возможности для роста и инноваций, повысить конкурентоспособность и эффективность.
Отраслевой бенчмаркинг – это вид бенчмаркинга, при котором компания сравнивает свои показатели с показателями лидеров своей отрасли или средними значениями по отрасли. Он позволяет компании понять, насколько она соответствует требованиям и ожиданиям рынка, какие факторы влияют на успех в отрасли, какие тенденции и изменения происходят в отрасли.
Бенчмарк – это эталонный показатель, который используется для сравнения и оценки. Он может быть количественным или качественным, абсолютным или относительным, внутренним или внешним. Например, бенчмарком может быть доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов, скорость выполнения заказа, качество продукта и т. д.
Источники бенчмарков – это различные источники информации, которые позволяют получить данные для сравнения. Источники бенчмарков могут быть первичными или вторичными, публичными или закрытыми, формальными или неформальными. Например, ими могут быть:
➠ Годовые отчеты, финансовые отчеты, пресс-релизы, сайты, социальные сети и другие публичные материалы компаний-лидеров или конкурентов.
➠ Исследования, отчеты, рейтинги, статистика, аналитика, опросы, интервью и другие материалы отраслевых ассоциаций, консалтинговых агентств, научных организаций, СМИ и других независимых источников.
➠ Собственные данные, опыт, наблюдения, обратная связь, мнения и другие материалы, полученные от сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков и других заинтересованных сторон.
➠ Совместный бенчмаркинг, при котором компании добровольно делятся информацией и знаниями друг с другом в рамках сетевого сотрудничества, партнерства, альянса или сообщества практиков.
Из личного опыта могу сказать, что часто людей из компании конкурентов нанимают во многом для того, чтобы получить доступ к реальным бизнес-показателям.
Пример расчета бенчмарка
Допустим, вы хотите сравнить свою рентабельность продаж с рентабельностью продаж лидеров вашей отрасли. Рентабельность продаж – это отношение прибыли от продаж к выручке от продаж, выраженное в процентах. Этот показатель отражает, какую долю от выручки компания сохраняет в виде прибыли.
Пусть ваша компания имеет следующие показатели за последний год:
➠ Выручка от продаж: 100 млн руб.
➠ Прибыль от продаж: 10 млн руб.
Тогда рентабельность продаж составляет:
Предположим, что вы нашли данные о рентабельности продаж трех лидеров вашей отрасли:
➠ Компания А: 15 %
➠ Компания Б: 12 %
➠ Компания В: 8 %
Тогда средняя рентабельность продаж по отрасли составляет:
Средняя рентабельность продаж по отрасли = (Сумма рентабельности продаж лидеров)/(Количество лидеров) = (15 + 12 + 8)/3 = 11,67%
Сравнивая свою рентабельность продаж с средней рентабельностью продаж по отрасли, вы можете сделать вывод о том, насколько вы эффективно управляете своими затратами и ценообразованием и какие меры нужно предпринять для улучшения своего показателя.
Лучшие практики по бенчмаркингу
➠ Внедрение регулярного процесса бенчмаркинга. Бенчмаркинг – это не одноразовая акция, а постоянный процесс сбора, анализа и использования информации о лучших практиках в отрасли или за ее пределами. Хорошая практика – регулярно отслеживать бенчмарки, связанные с ключевыми показателями инициативы, продукта, портфеля инициатив или всей организации.
➠ Повторное использование бенчмарков. Сделать бенчмарки доступными и заново используемыми внутри компании, используя различные технологии и платформы, которые позволяют хранить, обрабатывать, визуализировать и распространять информацию о бенчмарках. Например, можно использовать публичные дашборды или источники данных, которые можно подключать при расчетах.
➠ Совместный бенчмаркинг. Договориться с другими компаниями из вашего сектора рынка обмениваться информацией. Также можно обезличивать или усреднять данные через посредника: это позволит более эффективно принимать решения с одной стороны, но не раскрывать коммерческую тайну с другой.
4.3.3.5. Модель дохода от роста конверсии
Конверсия – это одна из самых важных метрик для любого бизнеса, которая показывает, какая доля посетителей сайта или приложения совершает желаемое действие, например, покупку, подписку, регистрацию и т. д. Увеличение конверсии означает, что больше пользователей становятся клиентами, что, в свою очередь, ведет к росту доходов и прибыли компании.
Чтобы повысить конверсию, компания должна вкладывать ресурсы в различные инициативы, например, в рекламу, дизайн, юзабилити, контент, акции и т. д. Эти инициативы имеют свою стоимость, которая может быть выражена в деньгах, времени, трудозатратах и т. д. Поэтому, перед тем как запускать инициативу, необходимо оценить, насколько она будет окупаться, то есть сколько денег она принесет в результате увеличения конверсии.
Построение финансовых моделей для оценки дохода от инициатив по изменению конверсии – это неотъемлемый этап планирования. Однако, несмотря на острую необходимость, многие предприниматели и менеджеры сталкиваются со сложностью в понимании того, как эффективно построить такие модели и анализировать их результаты.
Один из подходов, который может помочь разъяснить процесс, – метод «Было» и «Стало».
Представим, что ваш бизнес находится в состоянии «Было» с текущим уровнем конверсии и доходности. Затем создаем модель «Стало» с внедрением предполагаемых улучшений и изменений, увеличивающих конверсию.
Путем сравнения двух моделей мы можем выявить разностный поток – изменение в денежном потоке между состояниями «Было» и «Стало».
Этот подход позволит вам не только оценить срок окупаемости предполагаемых изменений, но и рассчитать потенциальный доход, который может быть получен благодаря увеличению конверсии. При этом в затраты «Стало» необходимо включить затраты на разработку инициативы.
Предположим, что сервис ежемесячно посещают 10 тыс. пользователей; отток визитеров – 70 %; отток подписчиков – 10 %; доход от одного подписчика – 300 рублей.
Расходы на визитера и подписчика – 1 рубль и 10 рублей соответственно.
Текущая конверсия в подписчика – 2 %.
Благодаря внедрению новой системы регистрации ожидается увеличение конверсии в подписчики с 2 до 3 %.
Расходы на разработку – один миллион рублей.
Ставка дисконтирования – 12 % в год.
С расчетом можно ознакомиться в табл. 4.4.
В примере из табл. 4.4 для расчета накопленного дисконтированного потока используется встроенная функция NPV.
Как видно из расчетов, окупаемость для инвестора наступает на восьмой месяц после старта. Доходность за 12 мес. (ROI) составила 1 014 372/1 000 000×100 % = 101 %
Табл. 4.4. Пример расчета модели от роста конверсии
4.3.3.6. Модель дохода от роста удержания
В современном мире цифровых продуктов, где конкуренция остро чувствуется и стремительные изменения требуют быстрой адаптации, инициативы по увеличению удержания становятся ключевыми для долгосрочного успеха бизнеса. По сравнению с увеличением среднего чека (ARPU), которое часто сталкивается с ограничениями исчерпания рынка, рост удержания предоставляет более устойчивый и эффективный путь к увеличению выручки.
Рост удержания не только предоставляет бизнесу стабильный поток дохода, но и обеспечивает более глубокую связь с пользователями. Быстрое копирование и высокая конкуренция в цифровых сферах заставляют компании смотреть за горизонт и искать стратегии, которые не только привлекут, но и удержат клиентов.
В этом случае можно применить подход «Было-Стало», построив две модели.
Пример:
В сервис ежемесячно приходят 10 тыс. пользователей, через месяц остаются 60 % (отток составляет 40 %), доход на пользователя составляет 300 руб./мес.
В результате внедрения инициативы планируется увеличить удержание до 70 % (отток составит 30 %).
Табл. 4.5. Пример расчета модели от роста удержания
Расход на разработку инициативы – один миллион руб.
Ставка дисконтирования денежного потока – 12 %.
В примере из табл. 4.5 срок окупаемости составил восемь месяцев, доходность на 12 мес. с учетом дисконтирования – 68,8 %.
4.3.3.7. Комплексные финансовые модели
В реальных условиях редко бывает так, что инициативы можно рассматривать изолированно друг от друга. Наоборот, они часто взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимно влияют друг на друга с точки зрения как ресурсов, так и результатов.
В таких случаях простые финансовые модели, которые учитывают только одну инициативу, могут быть недостаточными или неправильными, так как они не отражают полной картины и не улавливают все возможные синергии или конфликты между инициативами. Поэтому для более точной и объективной оценки финансовой эффективности и рентабельности нескольких инициатив необходимо использовать комплексные финансовые модели, которые учитывают все взаимодействия и влияния между инициативами.
В этой главе мы рассмотрим, что такое комплексные финансовые модели, какие преимущества и недостатки они имеют, какие методы и инструменты можно использовать для их создания и анализа, а также какие примеры и рекомендации можно привести для иллюстрации их применения на практике.
Пример расчета
Предположим, что мы разрабатываем и продвигаем онлайн-сервис по доставке еды из разных ресторанов. Наша цель – увеличить доходы и прибыль сервиса за год. Для этого мы планируем две инициативы:
➠ Рекламная кампания. Мы хотим запустить рекламную кампанию в социальных сетях и поисковых системах, чтобы привлечь новых пользователей на наш сервис. Мы планируем запустить кампанию в шестом месяце и продолжить ее до двенадцатого месяца. Мы ожидаем, что кампания обеспечит дополнительный приток 2 тыс. пользователей в месяц, при этом стоимость привлечения пользователя составит 150 рублей. Стоимость разработки и запуска кампании составит 500 тыс. рублей.
➠ Продуктовая инициатива. Мы хотим разработать и внедрить новую функцию в нашем сервисе, которая будет предлагать пользователям персонализированные рекомендации ресторанов и блюд на основе их предпочтений, истории заказов и отзывов. Мы планируем запустить функцию в третьем месяце и продолжить ее до двенадцатого месяца. Ожидается, что функция увеличит удержание пользователей с 60 до 80 %, то есть снизит отток пользователей на 20 %. Стоимость разработки и внедрения функции составит 1 млн рублей.
До внедрения инициатив наш сервис имеет следующие параметры:
➠ Доход на пользователя составляет 300 рублей в месяц.
➠ Количество пользователей на старте составляет 10 тыс. человек.
➠ Приток пользователей составляет тысячу человек в месяц.
➠ Отток пользователей составляет 40 % в месяц.
В табл. 4.6 для краткости приведен расчет модели без формул.
С формулами расчета можно ознакомиться в Приложении.
Важно обратить внимание на одну особенность: две инициативы вместе дают больший «синергический» эффект, чем сумма эффектов инициатив по отдельности. Дополнительный доход от совместного использования инициатив обозначен как «вместе РК и ПИ», а сумма эффектов по отдельности как «РК + ПИ».
Табл.4.6. Пример расчета комплексной модели
Рис. 4.17. Синергия инициатив. Эффект двух инициатив выше, чем сумма их эффектов по отдельности
Более детально разницу можно увидеть на рис. 4.17. Видно, что действие двух инициатив усиливает каждую, а, следовательно, не совсем правильно прогнозировать эффект инициатив по отдельности, правильно это делать в разрезе портфеля.
Другой вопрос – в какую из инициатив записывать дополнительную прибыль/убытки? На практике он возникает гораздо чаще, чем кажется.
Представим, что в банке есть две команды: одна отвечает за разработку мобильного банка, другая – за выдачу кредитов. Команда мобильного банка затратила ресурсы и разработала баннер, который увеличил объем ежемесячно выдаваемых кредитов. Если команда выдачи кредитов не поделится частью прибыли с командой мобильного банка, то может показаться, что инициатива по разработке баннера убыточна для команды мобильного банка. Пускай команда мобильного банка не получит физических денег, но она по крайней мере должна рассчитывать, что заработает для банка в целом часть дополнительного дохода. Такая часть прибылей/убытков, которые виртуально зачисляются на счет одного из подразделений, называется теневой прибылью и убытками (shadow P&L).
Теневые прибыли и убытки
Теневые прибыли и убытки – это способ оценки финансового вклада инициатив в общий результат компании, который учитывает не только прямые, но и косвенные эффекты инициатив на доходы и расходы.
Для оценки финансовой эффективности и рентабельности инициатив обычно используется отчет о прибылях и убытках, который показывает, сколько доходов и расходов приносит инициатива за определенный период. Однако этот метод может быть недостаточным или неправильным, если инициативы взаимосвязаны, взаимозависимы или влияют друг на друга.
В таких случаях, если посчитать инициативу в отдельности, то она может не окупаться, а дополнительный доход отражается в другой инициативе. Например, если компания запускает две инициативы – одну для увеличения конверсии пользователей в платежи, а другую для увеличения среднего чека платежей, – то она может не увидеть полноценного эффекта первой инициативы, так как часть дохода будет приписана второй.
Для решения этой проблемы можно использовать теневые прибыли и убытки, которые позволяют аллоцировать часть P&L одной инициативы в другую, чтобы отразить их взаимное влияние. Таким образом, можно получить более точную и объективную картину финансового вклада каждой инициативы в общий результат компании.
Аллокация P&L между инициативами может происходить разными методами, в зависимости от целей, данных и модели компании. Вот некоторые из возможных вариантов:
➠ Метод пропорционального распределения: часть P&L одной инициативы распределяется между другими инициативами пропорционально их вкладу в общий результат. Например, если инициатива А приносит тысячу рублей прибыли, а инициатива Б влияет на 20 % этой прибыли, то 200 рублей из P&L инициативы А переходят в P&L инициативы Б.
➠ Метод инкрементального распределения: часть P&L одной инициативы распределяется между другими на основе их инкрементального эффекта на общий результат. Например, если инициатива А приносит тысячу рублей прибыли, а инициатива Б увеличивает эту прибыль на 10 %, то 100 рублей из P&L инициативы А переходят в P&L инициативы Б.
➠ Метод совместного распределения: часть P&L одной инициативы распределяется между другими на основе их совместного влияния на общий результат. Например, если инициатива А приносит 1000 рублей прибыли, а инициатива Б приносит 500 рублей прибыли, но вместе они приносят 2000 рублей прибыли, то 250 рублей из P&L инициативы А и 250 рублей из P&L инициативы Б переходят в P&L совместной инициативы А + Б.
4.3.3.8. Финансовая модель портфеля инициатив
В предыдущей главе мы рассмотрели, что такое комплексные финансовые модели, какие преимущества и недостатки они имеют, какие методы и инструменты можно использовать для их создания и анализа, а также какие примеры и рекомендации можно привести для иллюстрации их применения на практике.
Однако в реальных условиях бизнеса мы редко имеем дело с одной инициативой, а скорее с их набором, которые образуют портфель стратегических направлений компании. Портфель инициатив – это совокупность проектов или мероприятий, которые компания запускает для достижения своих стратегических целей, решения проблем или реализации новых идей.
Следовательно, чтобы качественно оценить эффект от реализации портфеля инициатив, нужно построить комплексную финансовую модель всего портфеля и посчитать прогнозный денежный поток с учетом аллокации доли прогнозного P&L всего портфеля. Это позволит нам:
➠ Оценить общую финансовую эффективность и рентабельность портфеля инициатив, а также каждой инициативы в отдельности.
➠ Сравнить различные сценарии развития портфеля инициатив в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов.
➠ Выбрать оптимальный состав и приоритеты портфеля инициатив, исходя из целей и ресурсов компании (вспомним пример про взаимное расположение инициатив в п. 4.1.2.).
➠ Контролировать и корректировать ход реализации портфеля инициатив, отслеживая достижение ключевых показателей эффективности.
Каждая инициатива из портфеля имеет свою финансовую модель, которая показывает, сколько доходов и расходов она приносит за определенный период. Однако, как мы уже знаем, эти модели нельзя рассматривать изолированно, так как они не учитывают взаимодействия и влияния между инициативами. Например, одна инициатива может увеличить доходы или снизить расходы другой инициативы, или наоборот. Это уже знакомые нам теневые прибыль и убыток, которые нужно аллоцировать между инициативами, чтобы отразить их реальный финансовый вклад.
Табл. 4.7. Пример портфеля инициатив
Следовательно, чтобы качественно оценить эффект от реализации портфеля инициатив, нужно построить комплексную финансовую модель всего портфеля и посчитать прогнозный денежный поток с учетом аллокации доли прогнозного P&L всего портфеля.
На этапе старта для управления портфелем можно использовать комплексную модель в редакторе типа Google Sheets, но с увеличением сложности может понадобиться специальное программное обеспечение, например, Finix.biz, Anaplan или Solver.
В табл. 4.7 изображен пример выгрузки снэпшота модели портфеля на более чем 20 инициатив из Finix.biz, с которым можно подробнее ознакомиться в приложении.
4.3.4. Выявление присущих рисков инициативы
При формировании гипотезы инициативы важно оценивать присущие риски, то есть характерные для данной инициативы, которые не могут быть полностью устранены. Оценка присущих рисков позволяет определить их вероятность и влияние, а также разработать планы по их управлению, снижению или принятию. Кроме того, оценка присущих рисков позволяет учесть их в финансовой модели инициативы, то есть в расчете доходов, затрат, прибыли и окупаемости инициативы.
Таким образом, оценка присущих рисков помогает принимать более обоснованные и рациональные решения по инициативе, а также повышать ее эффективность и результативность.
Присущие риски инициативы могут быть разных типов, в зависимости от их источника, природы, области влияния и уровня значимости. Некоторые из наиболее распространенных типов – это технологические, организационные, рыночные и юридические риски.
При разработке цифровых продуктов наиболее актуальные риски – это:
➠ Утечка данных клиентов. Несанкционированное распространение или разглашение конфиденциальной информации о клиентах (личные данные, финансовая ситуация, предпочтения, история сделок и т. д.), которые могут быть использованы третьими лицами для незаконных или вредных целей (кража, шантаж, манипуляция, дискриминация или конкуренция).
➠ Потеря данных клиентов. Утрата, повреждение, искажение или недоступность данных клиентов, хранящихся на физических или электронных носителях, в результате сбоев, ошибок, вирусов, хакерских атак, стихийных бедствий или других причин, которые могут привести к нарушению контрактных обязательств, снижению качества услуг, потере доверия или репутации, а также к судебным искам или штрафам.
➠ Мошенничество. Противоправные действия третьих лиц, направленные на хищение, обман, подделку, манипуляцию или злоупотребление данными клиентов, продуктами или услугами инициативы, которые могут привести к убыткам, ущербу, ответственности или угрозе безопасности для инициативы, ее клиентов или партнеров.
4.3.4.1. Как оценивается объем рисков
Объем риска – это мера, которая показывает, насколько сильно риск может повлиять на результаты инициативы. Он зависит от двух параметров: вероятности и влияния риска. Вероятность риска – это шанс того, что риск произойдет. Влияние риска – это степень негативного эффекта риска на цели, сроки, бюджет или качество инициативы.
Для расчета объема риска можно использовать различные формулы, например, умножение вероятности на влияние, использование матрицы рисков или других алгоритмов. Результат расчета объема риска может быть также представлен в количественных или качественных терминах, например в числах, графиках, цветах или словах, таких как высокий, средний, низкий и т. д.
При формулировании гипотезы инициативы риски могут оцениваться самостоятельно командой при наличии соответствующих компетенций или экспертами компании. Хорошая практика – регламентировать обязательную оценку рисков для областей, связанных с высокой степенью угроз, например, для банков или государственных структур.
Пример расчета объема риска
После обновления приложения 100 тыс. пользователей (владельцев старых устройств) не смогут столкнуться с потерей функциональности приложения. На восстановление работоспособности понадобится один месяц. Накопленная статистика показывает, что за это время от использования приложения могут отказаться 10 % пользователей. Средний доход на пользователя в месяц – 500 руб.
Объем риска: величина потерь – 10 тыс. пользователей, вероятность возникновения потерь – 0,1.
Объем риска =10 тыс. пользователей × 0,1 = 1000 пользователей.
Таким образом, объем риска составляет 1000 пользователей. Это означает, что в результате потери функциональности из-за обновления приложения можно ожидать, что 1000 пользователей могут отказаться от использования приложения в течение месяца. Если средний доход на пользователя в месяц составляет 500 рублей, то потенциальные потери дохода составят 500 тыс. рублей.
4.3.4.2. Выставление порога риска для проекта
Порог риска для проекта – это максимально допустимый уровень риска, который может быть принят или с которым можно справиться в рамках инициативы. Он зависит от целей, бюджета, сроков, качества и других ограничений проекта, а также от аппетита к риску заинтересованных сторон проекта.
Для выставления порога риска необходимо сравнить объем риска с ожидаемой прибылью от проекта, то есть с разницей между доходами и затратами. Если объем риска превышает ожидаемую прибыль инициативы, то риск неприемлем и требует принятия мер по его снижению, передаче, митигации или отказу от инициативы. Если объем риска меньше или равен ожидаемой ценности инициативы, то риск приемлем и может быть принят, управляем, митигирован или игнорирован.
Например, компания может выработать следующие стандарты принятия рисков:
➠ Не начинать разработку инициативы, если суммарный объем присущих рисков превышает годовой доход от инициативы.
➠ Приостановить или откатить инициативу, если объем ущерба в результате реализации рисков составляют более 10 % от годового дохода инициативы.
4.3.5. Оценка трудозатрат на разработку
Оценка трудозатрат на разработку – важный этап при формулировании гипотезы, который позволяет определить, сколько времени и ресурсов потребуется для реализации различных сущностей, таких как эпики или решения. Оценка трудозатрат помогает планировать работу, прогнозировать сроки и бюджет, а также оценивать окупаемость инициатив.
Однако точная оценка трудозатрат в человеко-часах, особенно для больших и сложных сущностей, может быть затруднительной и затратной. Кроме того, такая оценка может быть неточной или устаревшей из-за неопределенности, изменений или рисков, связанных с проектом. Поэтому в гибкой разработке часто используются альтернативные способы оценки трудозатрат, которые основаны на относительной сложности сущностей, а не на абсолютных значениях.
Мы уже знакомы с относительной оценкой в сторипоинтах, которая используется для оценки сущностей размеренности пользовательской истории. Теперь давайте посмотрим на способы с относительной оценкой, которые позволяют быстро оценивать трудозатраты в днях работы команды.
В этой главе мы рассмотрим два способа, которые подходят для быстрой оценки сущностей размером в квартал, то есть тех, которые требуют от трех до шести месяцев для реализации. Эти способы называются оценкой по «ведрам» (bucket system estimation) и оценкой по сходству (affinity estimation).
4.3.5.1. Ретроспективная оценка трудозатрат
Если команда сформировалась относительно давно и успела закрыть несколько эпиков, то эти ретроспективные данные можно использовать для оценки будущих историй. Чтобы оценить трудозатраты в часах команды на эпики, которые уже были сделаны, можно использовать следующий метод. Сначала нужно собрать данные о количестве сторипоинтов и юзерстори, выполненных по каждому эпику с момента старта команды. Затем нужно посчитать долю сторипоинтов, приходящуюся на каждый эпик, относительно общего количества сторипоинтов, выполненных командой. Наконец, нужно умножить эту долю на количество рабочих дней с момента старта первого спринта команды. Это даст приблизительную оценку трудозатрат в днях команды на каждый эпик.
Для наглядности можно построить таблицу, где:
➠ Эпик – это название эпика, который был выполнен командой.
➠ Сторипоинты – это сумма всех сторипоинтов, затраченных на эпик с момента старта команды.
➠ Юзерстори – это сумма всех юзерстори, выполненных по эпику с момента старта команды.
➠ Дни команды – это оценка трудозатрат в днях команды на эпик, рассчитанная по формуле:
Табл. 4.8. Пример таблицы с расчетом количества затраченных дней
В табл. 4.8 предполагается, что команда выполнила 200 сторипоинтов за 40 рабочих дней. Тогда, например, для эпика «Внедрение дизайн-системы» оценка трудозатрат в днях команды будет равна:
Теперь команда может ориентироваться на суммарную оценку в сторипоинтах и/или в юзерстори для оценки новых эпиков. Оценку в днях можно скрыть, чтобы не вызвать привязку к абсолютным значениям в оценке.
В свое время я делал оценку трудозатрат на эпики для бэклога, которому было несколько лет. Интересно, что, если сравнить расчет трудозатрат через долю в стори пойнтах с расчетом через долю количества юзерстори, то разница оказывается менее 10 % (один день из двух недель спринта), поэтому я решил использовать среднее арифметическое из оценок этих двух методов.
4.3.5.2. Оценка по «ведрам»
Далее можно прибегнуть к оценке по «ведрам». Это метод, при котором сущности распределяются по группам («ведрам») в зависимости от их сложности или затрат времени. Каждое «ведро» имеет свое значение, которое может быть выражено в сторипоинтах, часах, днях или других единицах измерения. Значения «ведер» обычно выбираются так, чтобы они отражали нелинейный рост сложности сущностей. Например, «ведра» могут иметь значения 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 и т. д. Для примера, приведенного выше, можно присвоить значения в юзерстори или в сторипоинтах с шагом 0, 10, 20 и т. д.
Для проведения оценки по «ведрам» необходимо собрать команду, которая будет участвовать в оценке, и подготовить материалы, такие как карточки с описанием сущностей, карточки со значениями «ведер», стикеры, маркеры и т. д. Также можно использовать онлайн инструменты, такие как Miro или Figjam.
1. Разместить карточки со значениями «ведер» на столе или на стене в порядке возрастания.
2. Расположить карточки с уже оцененными эпиками из табл. 4.7, сформованные ранее, по «ведрам» в соответствии с размером.
3. Распределить карточки с еще не оцененными эпиками между участниками команды и попросить положить их на карточки с подходящими значениями «ведер» без обсуждения. Если участник не понимает сущности или не знает, в какое «ведро» ее положить, он может попросить помощи у других участников или обменяться сущностью с кем-то другим.
4. Посмотреть на распределение сущностей по «ведрам» и обсудить с командой, есть ли какие-то несоответствия, противоречия или сомнения. Перемещать сущности между «ведрами», пока не будет достигнуто согласие по всем сущностям.
Теперь, имея относительные оценки эпиков, можно поставить их с данными из таблицы с ретроспективными данными и получить оценку в днях команды.
4.3.5.3. Оценка по сходству
Другой способ быстрой оценки сущностей размером 1–3 мес. (эпик) – это оценка по сходству. Этот метод подходит для команд, которые только начали работать и не имеют ретроспективных данных о трудозатратах на предыдущие сущности. Оценка по сходству заключается в том, что эпики сортируются по порядку от самой простой до самой сложной, а затем оцениваются по сравнению с крайними эпиками.
1. Сначала участники индивидуально сортируют карточки-эпики от самых простых до самых сложных.
2. Затем на основе индивидуальных рейтингов формируется групповой рейтинг (сумма рейтингов участников для каждого эпика).
3. Карточки с эпиками выстраиваются в ряд в соответствии групповым рейтингом и команде предлагается обсудить получившийся порядок и при необходимости совершить перестановку.
4. Для крайних карточек трудозатраты оцениваются, используя инструменты декомпозиции, такие как юзерстори мэппинг, описанные ранее.
5. Трудозатраты для промежуточных карточек оцениваются путем линейной интерполяции оценок крайних эпиков.
Эти способы позволяют получить приблизительную оценку сложности и объема работы, не тратя много времени и ресурсов. Однако они не гарантируют точности и актуальности оценки, поэтому рекомендуется периодически пересматривать и корректировать оценки в ходе проекта.
4.3.6. Составление презентации гипотезы инициативы
На рис. 4.18 приведены примеры шаблонов презентаций, позволяющие лаконично представить стейкхолдерам гипотезы инициативы и помочь им эффективно принять решение о приоритете.
Рис. 4.18. Шаблоны презентации гипотезы инициативы
4.3.7. Приоритизация гипотез инициатив
Разработка – это не только ресурсоемкий, но и длительный процесс. Пока мы разрабатываем что-то одно, другие инициативы теряют свою актуальность и востребованность. Следовательно, до начала разработки важно иметь приоритетный список инициатив, на вершине которого будет та, что дает максимальный ROI.
Как уже говорилось ранее, инициативы теряют свою эффективность со временем, значит, можно говорить об уменьшении потенциального дохода со временем. Важное понятие, которое позволяет оценивать удешевление инициативы в зависимости от задержки, имеет специальное название – стоимость задержки (Cost of Delay, CoD).
4.3.7.1. Стоимость задержки
Стоимость задержки – это способ оценить экономическую ценность инициативы в зависимости от времени. Другими словами, это потерянная прибыль или упущенная выгода, которая возникает из-за задержки или невыполнения инициативы. CoD позволяет учитывать не только абсолютную ценность инициативы, но и ее срочность, влияние на другие инициативы и изменение рыночной ситуации. Она выражается в денежных единицах за единицу времени, например долларах в месяц. Чтобы рассчитать CoD, нужно ответить на вопрос: «Сколько денег мы потеряем или не заработаем, если эта инициатива будет задержана на один месяц?»
Однажды нам нужно было разместить продукт в витрине агрегата. На момент планируемого запуска мы были пятыми, следовательно, могли рассчитывать на 20 % трафика. В связи с задержкой в 6 месяцев мы стали 13-ми (7 %); это значит, что каждый месяц задержки инициатива все дольше выходит на прибыльность и окупаемость.
Рис. 4.19. Изменение срока окупаемости в зависимости от задержки
Рис. 4.29. График стоимости задержки
В некоторых случаях при значительной задержке, как на рис. 4.19, инициатива может вообще не окупиться. При своевременном старте инициатива бы окупилась на 14-й месяц, а при задержке на месяц в это время возник бы небольшой минус. Таким образом, можно построить график стоимости задержки в точке окупаемости на 14-м месяце (рис. 4.20).
Мы уже рассмотрели приоритизацию портфеля исходя из его доходности в п. 4.1.2. Приоритизация будет еще точнее, если учитывать, что инвестиционные параметры инициатив меняются из-за эффекта стоимости задержки.
Хотя приоритизация инициатив с учетом максимальной доходности портфеля, пожалуй, самый эффективный способ приоритизации, нужно учитывать, что этот подход требует высокого уровня зрелости процесса управления портфелем.
Если в компании пока не внедрено моделирование портфеля, есть и другие варианты приоритизации, например WSJF (Weighted Shortest Job First – сначала самая важная и короткая работа).
4.3.7.2. Приоритизация по WSJF
Приоритизация по WSJF определяется как отношение CoD к размеру или продолжительности работы. Чем выше WSJF, тем выше приоритет инициативы. Она позволяет выбрать те инициативы, которые приносят наибольшую экономическую выгоду за наименьшее время.
Для расчета WSJF используется концепция CoD, но допускается упрощенная модель ее расчета. Нужно оценить каждую инициативу по четырем параметрам: ценность для клиента и бизнеса, фактор времени, снижение рисков или реализация возможностей и продолжительность или размер работы. Затем следует поделить сумму первых трех параметров на четвертый. Полученное значение можно использовать для ранжирования инициатив по убыванию приоритета.
Табл. 4.9. Пример расчета WSJ F для четырех инициатив с упрощенной моделью CoD
Преимущество приоритизации по WSJF заключается в том, что она проста в применении и позволяет быстро определить наиболее ценные и срочные инициативы. Недостаток же состоит в том, что она не учитывает зависимости и взаимосвязи между инициативами, а также не гарантирует баланса и разнообразия портфеля.
По формуле
получаем следующие значения:
➠ WSJF(A) = (5 + 3 + 2)/3 = 3.33
➠ WSJF(B) = (3 + 5 + 3) ⁄ 5 = 2.2
➠ WSJF(C) = (2 + 2 + 1) ⁄ 2 = 2.5
➠ WSJF(D) = (1 + 1 + 1) /1=3
Сортируя инициативы по убыванию WSJF, получаем следующий приоритетный список:
➠ А (3.33)
➠ D (3)
➠ С (2.5)
➠ В (2.2)
Таким образом, инициатива А имеет наибольший приоритет, так как она имеет наибольшую стоимость задержки и наименьший размер работы. Инициатива В имеет наименьший приоритет, так как она имеет наименьшую стоимость задержки и наибольший размер работы.
Преимущество приоритизации по WSJF заключается в том, что она проста в применении и позволяет быстро определить наиболее ценные и срочные инициативы. Недостаток же в том, что она не учитывает зависимости и взаимосвязи между инициативами, а также не гарантирует баланса и разнообразия портфеля.
4.3.7.3. Игра «Купи фичу»
Еще один упрощенный подход, который учитывает бюджет разработки инициатив и побуждает группу оценщиков к активному обсуждению, описан в книге Л. Хоманна Innovation Game — это игра «Купи фичу» (Buy a feature game).
«Купи фичу» – это игровой метод приоритизации, который позволяет узнать, какие фичи (инициативы) клиенты или заинтересованные стороны ценят больше всего. Принцип игры заключается в том, что участникам дают ограниченный бюджет в виде игровых денег, которые они могут потратить на покупку фич, имеющих разную стоимость. Стоимость фич обычно зависит от сложности их реализации, но может также учитывать другие факторы, такие как риск, затраты времени или ресурсов. Игра позволяет выявить, какие фичи наиболее востребованы и почему, а также способствует сотрудничеству и обсуждению между участниками.
Рассмотрим пример приоритизации с использованием реальной стоимости разработки фич в часах (табл. 4.10). Предположим, вы разрабатываете мобильное приложение для заказа еды. Вы хотите узнать, какие фичи добавить в следующей версии продукта. Вы составили список из десяти фич, которые считаете полезными для пользователей, и оценили стоимость их разработки в часах.
Табл. 4.10. Пример таблицы для игры «Купи фичу»
* Соцсеть признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
** Соцсеть признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Вы пригласили пятерых потенциальных пользователей для участия в игре. Вы дали каждому из них бюджет в 200 часов и попросили купить те фичи, которые они хотели бы видеть в приложении. Вы также объяснили им, что они могут объединять свои бюджеты, если хотят купить дорогие фичи. Вы наблюдали за их поведением и слушали их аргументы. В результате игры вы получили некоторые данные о покупках (табл. 4.11).
Табл. 4.11. Результат игры «Купи фичу»
Анализируя эти данные, вы можете сделать выводы о приоритетах пользователей. Например, можно заметить, что:
➠ Оплата картой. Самая популярная фича, которую купили все участники: пользователи ценят удобство и безопасность онлайн-платежей.
➠ Отзывы о ресторанах и рекомендации по еде. Дорогие фичи, которые купили только некоторые участники: они интересны, но не критичны для пользователей.
➠ Оплата наличными и возможность поделиться заказом. Дешевые фичи, которые никто не купил: они не востребованы или не привлекательны для пользователей.
➠ Уведомления о статусе заказа и отслеживание курьера. Фичи средней стоимости, которые купили большинство участников: пользователи хотят быть в курсе процесса доставки и контролировать его.
Используя эти выводы, вы можете определить, какие фичи включить в бэклог и как распределить ресурсы на их разработку Вы также можете получить обратную связь от участников о том, что им понравилось или не понравилось в игре, какие фичи они хотели бы добавить или изменить и какие проблемы или потребности они испытывают при заказе еды.
В заключение можно сказать, что приоритизация гипотез инициатив – это важный и сложный процесс, который требует от команды продукта не только интуиции и опыта, но и систематического и обоснованного подхода. Существует множество методов и инструментов, которые помогают упорядочить и выбрать инициативы, но нет единого универсального решения, подходящего для всех ситуаций. Команда продукта должна выбирать тот метод, который лучше всего соответствует ее целям, контексту и ограничениям. Главное не забывать, что приоритизация – это не одноразовое действие, а постоянный процесс, который требует пересмотра и корректировки в соответствии с изменениями внутри и вне организации.
4.3.8. Мониторинг внедрения
Мониторинг внедрения – это этап цикла открытий, на котором проверяются гипотезы жизнеспособности продукта. Гипотезы жизнеспособности – это утверждения о том, какого результата должен достичь продукт по определенным метрикам, чтобы считаться успешным.
Для проведения мониторинга внедрения необходимо выполнить следующие шаги:
➠ Подготовка к этапу мониторинга
➠ Подтверждение гипотезы жизнеспособности
➠ Анализ результатов и формирование выводов
➠ Корректировка финансовой модели инициативы и модели портфеля инициатив
4.3.8.1. Подготовка к мониторингу
Владелец продукта должен определить ключевые метрики, по которым будет оцениваться продукт, и способы их измерения. Желательно, чтобы метрики были доступны в режиме реального времени и отображались на дашборде, который можно просматривать всем заинтересованным сторонам.
Лучшие практики организации сбора метрик:
➠ Сделать дашборд доступным всем заинтересованным сторонам. Дашборд позволяет наглядно видеть, как продукт достигает своих целей, а также сравнивать разные варианты продукта. Он должен быть доступен не только владельцу продукта, но и всем стейкхолдерам, таким как руководство, заказчики, разработчики, тестировщики, маркетологи и т. д. Это повышает прозрачность и вовлеченность всех участников проекта, а также способствует оперативному принятию решений.
➠ Выводить индикаторы подтверждения жизнеспособности гипотез. Гипотезы жизнеспособности – это утверждения о том, какого результата должен достичь продукт по определенным метрикам, чтобы считаться успешным. Например, «MAU > 1000» означает, что продукт должен иметь более тысячи активных пользователей в месяц. Для каждой гипотезы можно вывести индикатор, который показывает, насколько близко продукт к ее достижению, а также статус гипотезы: подтверждена, не подтверждена или в процессе проверки. Это помогает отслеживать прогресс продукта и определять, какие инициативы работают, а какие нет.
➠ Сигнализировать о ключевых изменениях. Ключевые изменения – это события, которые означают, что продукт достиг или не достиг своих целей, а также что возникли какие-то риски или проблемы. Например: отдельные гипотезы жизнеспособности подтверждены, все гипотезы подтверждены, сработал риск, объем риска превосходит предел и проект нужно остановить. О таких событиях нужно сигнализировать всем заинтересованным сторонам, используя разные каналы коммуникации, такие как мессенджеры, почта, SMS и т. д. Это позволяет своевременно реагировать на изменения и корректировать развитие инициативы.
4.3.8.2. Подтверждение гипотез жизнеспособности
Для подтверждения гипотез жизнеспособности нужно собрать достаточно данных, чтобы убедиться в их репрезентативности. Репрезентативность данных означает, что они отражают характеристики генеральной совокупности, а не случайные отклонения. Для расчета объема выборки для эксперимента можно использовать формулу:
где n – объем выборки, Z – уровень доверия (например, 1,96 для 95 % доверительного интервала), σ – стандартное отклонение генеральной совокупности (можно оценить по предварительным данным или использовать консервативное значение 0,5), E – допустимая погрешность (например, 0,05 для 5 % точности).
Например, если мы хотим измерить долю пользователей, которые совершают покупку на нашем сайте, и хотим, чтобы ошибка выборки была не больше 3 %, то можно рассчитать объем выборки следующим образом:
То есть нам нужно опросить около 1067 пользователей, чтобы получить достоверную оценку доли покупателей на нашем сайте.
Размер выборки может корректироваться в процессе, если размер ошибки выборки оказывается недостаточным для принятия решения. Например, когда значение метрики гипотезы с учетом погрешности проходит по минимальной границе (см. п. 4.3.3.2).
Анализ результатов и подготовка выводов
Нужно учитывать не только статистическую значимость, но и возможную казуальность, то есть причинно-следственную связь между изменением метрик и внедрением инициативы.
Не всегда улучшение метрик связано с конкретной инициативой, а может быть обусловлено другими факторами, например, рекламной кампанией или сезонностью.
Чтобы исключить ошибочную казуальность, важно проводить A/В тесты, при которых одна группа пользователей видит старый вариант продукта, а другая – новый, и сравнивать их поведение.
➠ Для исключения влияния рекламных кампаний на результаты теста можно использовать метод контрольной группы. Это означает, что в бакеты[57] попадают только пользователи, которые видели одну и ту же рекламу, например эталонную кампанию, которая идет постоянно. Таким образом можно исключить влияние фактора сезонности или других рекламных акций на поведение пользователей.
➠ Для исключения влияния обновлений функциональности на результаты теста можно использовать метод заморозки. Это означает, что при попадании в бакет пользователь не видит никаких изменений в продукте, кроме тех, которые тестируются. Таким образом можно исключить влияние других нововведений на поведение пользователей. Например, в Netflix при проведении А/В-тестов пользователи не получают обновления контента или алгоритмов рекомендаций, чтобы не искажались результаты теста.
➠ Для проверки эффективности разных вариантов дизайна, текста или расположения элементов на странице можно использовать метод разделения трафика. Это означает, что часть пользователей видит один вариант страницы, а вторая часть – другой, и сравниваются их показатели, такие как кликабельность, конверсия, время на сайте и т. д. Таким образом можно определить, какой вариант лучше соответствует целям продукта. Например, в Google проводили А/В-тесты, чтобы выбрать оптимальный цвет кнопки, количество результатов поиска на странице или способ отображения рекламы.
Корректировка финансовой модели инициативы и портфеля инициатив
Финансовая модель инициативы – это расчет ожидаемой доходности и рисков инициативы, основанный на прогнозных показателях. Модель портфеля инициатив – это расчет оптимального соотношения инициатив в зависимости от их доходности, рисков и взаимосвязи. По результатам мониторинга внедрения можно скорректировать эти модели и пересмотреть приоритеты реализации инициатив в портфеле.
Например, запланированная рекламная кампания может быть отложена, если окажется, что продукт нуждается в доработке.
4.3.9. Пример поэтапного развития инициативы от идеи до мониторинга внедрения
В предыдущих главах мы рассмотрели, что такое инициатива, как она связана со стратегической целью, какие виды инициатив существуют и как их классифицировать. Также мы узнали, что для развития и внедрения инициативы необходимо пройти фазу открытия, которая состоит из трех этапов: концепция, гипотеза и мониторинг. На этих этапах мы должны формулировать, проверять и подтверждать гипотезы жизнеспособности инициативы, а также оценивать ее финансовую и практическую целесообразность.
Кратко пройдемся по шагам цикла открытий, описанным ранее. Важно понимать, что это не методология, а скорее рекомендации, которые могут быть адаптированы под конкретную ситуацию и потребности. Список действий и инструментов, который мы предлагаем, не является исчерпывающим и может быть изменен или дополнен в зависимости от специфики инициативы, ресурсов, сроков и других факторов.
Список действий и инструментов для развития инициативы:
1. Выбрать стратегическую цель, которая связана с изменением в одном из четырех направлений квадранта «Потребность – Клиентский сегмент».
2. Начать фазу открытия, которая состоит из трех этапов: концепция, гипотеза и мониторинг.
3. На этапе концепции сформировать видение инициативы, а именно: уточнить потребность, определить сегмент, предложить решение и оценить ресурсы для разработки гипотезы.
4. Если работаем над уже существующим решением, построить CJM, выделить приоритетные инсайты и включить их в перечень работ по инициативе. Затем перейти к разработке гипотезы (шаг 12).
5. Если работаем над новой потребностью и/или для нового сегмента, провести проблемное интервью для уточнения потребности и сегмента.
6. Провести решенческое интервью для определения возможного решения.
7. Провести конкурентный анализ для понимания, насколько жизнеспособно решение в конкурентной среде, например при помощи матрицы сравнения.
8. Провести оценку востребованности решения, например при помощи исследования по модели Кано.
9. Оценить ресурсы на разработку гипотезы.
10. Подготовить презентацию концепции для стейкхолдеров.
11. Получить обратную связь от стейкхолдеров и приоритизировать список концепций для перехода на этап гипотезы.
12. На этапе гипотезы сформулировать гипотезы жизнеспособности инициативы.
13. Определить метрики для гипотез, например, при помощи SM ART-критериев.
14. Определить возможные значения метрик на основе собственных данных или отраслевого бенчмаркинга.
15. Оценить ресурсы на разработку инициативы.
16. Построить финансовую модель, чтобы подтвердить теоретическую жизнеспособность инициативы.
17. Скорректировать значения метрик гипотез исходя из минимальной границы и стандартов инвестирования.
18. Подготовить презентацию гипотезы для стейкхолдеров.
19. Получить обратную связь от стейкхолдеров и приоритизировать гипотезы для перехода в разработку, ориентируясь на доходность портфеля инициатив.
20. Перевести инициативу в фазу поставки, где будет происходить разработка, тестирование и внедрение инициативы.
21. После разработки вернуть инициативу в фазу открытия на этап мониторинга.
22. На этапе мониторинга собрать статистически достоверный объем данных для подтверждения гипотез жизнеспособности.
23. На основании результатов мониторинга скорректировать концепцию и гипотезу инициативы, а также приоритеты в портфеле инициатив.