Основы управления цифровой компанией
Цифровая компания – это компания, которая предоставляет свои продукты или услуги через цифровые каналы, такие как интернет, мобильные устройства, социальные сети и другие платформы. Цифровая компания отличается от традиционной тем, что в ее центре находятся информационные технологии и данные, а также продуктовый подход к разработке и управлению своими решениями. Цифровая компания стремится к постоянной новации, адаптации и оптимизации своих продуктов или услуг, чтобы удовлетворять потребности и ожидания своих клиентов в меняющемся мире.
Цифровая компания имеет ряд особенностей, которые отличают ее от других типов компаний. Вот некоторые из них:
1. Цифровая компания ориентирована на клиента. Она постоянно изучает и анализирует поведение, предпочтения, проблемы и потребности своих клиентов, а также получает от них обратную связь. Она использует эти данные для создания и улучшения своих продуктов или услуг, которые решают реальные задачи и приносят ценность клиентам. Она стремится предоставлять клиентам удобный, быстрый и безопасный доступ к своим продуктам или услугам через разные цифровые каналы и точки контакта.
2. Цифровая компания гибка и адаптивна. Она способна быстро реагировать на изменения внешней среды, конкуренции, технологий и требований клиентов. Она не боится экспериментировать, тестировать и внедрять новые идеи, продукты или услуги. Она готова к постоянному обучению и развитию, а также к сотрудничеству с другими компаниями, партнерами и заинтересованными сторонами.
3. Цифровая компания инновационна и креативна. Она использует современные технологии, такие как искусственный интеллект, блокчейн, анализ данных и интернет вещей, для создания новых продуктов или услуг, которые отличаются от существующих на рынке. Она поощряет креативность и инициативу своих сотрудников, давая им свободу и ответственность за свои проекты. Она поддерживает культуру инноваций, в которой ошибки и неудачи считаются возможностью для обучения и улучшения.
4. Цифровая компания эффективна и производительна. Она оптимизирует и автоматизирует свои бизнес-процессы, используя цифровые инструменты и платформы. Она роботизирует и внедряет искусственный интеллект в те процессы, которые могут быть выполнены без участия человека. Она стремится к максимальному повторному использованию своих ресурсов, продуктов и услуг, чтобы снизить затраты и увеличить доходы.
5. Цифровая компания не только про технологии и продукты, но и про людей, которые их создают, продвигают и используют. Люди – это основной ресурс и ценность цифровой компании, а также ее основной расход. Люди, работающие в цифровой компании, обладают высокой квалификацией, креативностью и инициативой, а также большим спросом на рынке труда. Поэтому ими практически невозможно управлять императивно, то есть приказывать, контролировать и наказывать. Нужно создавать эффективную среду и культуру в которой люди будут мотивированы, вовлечены и счастливы работать в цифровой компании. Для этого нужно учитывать такие факторы, как:
• Ненасильственная среда. Люди в цифровой компании должны чувствовать себя свободно и безопасно, а не под давлением и угрозой. Они должны иметь возможность выражать свое мнение, предлагать идеи, критиковать и спорить, а также получать конструктивную обратную связь. У них должно быть право на ошибку и неудачу, а не наказание и увольнение. Они должны сохранять баланс между работой и личной жизнью, а не перерабатывать и выгорать.
• Содержательный труд. Люди в цифровой компании должны выполнять интересные и развивающие задачи, которые соответствуют их компетенциям, интересам и целям. Им необходимо видеть смысл и ценность своей работы, а также влияние ее на клиентов и бизнес. Они должны иметь возможность учиться и расти как профессионалы и личности, а также делиться своими знаниями и опытом с другими. Им следует избегать рутинных и бессмысленных задач, а также бюрократии и других непроизводительных ритуалов.
• Работа с персоналом. Люди в цифровой компании должны получать поддержку и заботу со стороны своих руководителей и коллег, а также отдела по работе с персоналом. Должны быть четкие и прозрачные критерии для найма, оценки, продвижения и увольнения. Они также должны иметь доступ к различным ресурсам и программам, которые помогают им улучшать свои навыки, карьеру и благополучие (образование, карьерное консультирование, менторство, коучинг, и т. д.).
• Бирюзовые принципы организации. Люди в цифровой компании должны работать в самоуправляемых и самоорганизующихся командах, которые имеют четкую миссию, цели и ответственность. Они должны иметь возможность принимать решения на основе согласования, а не подчинения, а также учитывать интересы всех заинтересованных сторон, а не только акционеров. Они также должны стремиться к реализации своего потенциала, а не к выполнению формальных требований, и к поиску смысла и целостности, а не к получению прибыли и власти.
В предыдущих главах мы достаточно подробно рассматривали такие особенности деятельности цифровой компании, как клиентоцентричность (см. п. 2.2.2 и 4.2.1.2), а также гибкость и адаптивность (см. 3.1). В этой главе мы обсудим такие аспекты, как эффективная культура компании, управление инновациями и технологическая основа.
6.1. Эффективная культура
Культура компании – это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения и взаимоотношений, которые формируют ее идентичность, атмосферу и стиль работы. Культура компании влияет на многие аспекты бизнеса, такие как производительность, качество, инновации, лояльность, репутация и конкурентоспособность. Поэтому важно создавать и поддерживать эффективную культуру компании, которая будет соответствовать ее целям, стратегии и специфике.
6.1.1. Бирюзовые принципы
Не все культуры одинаково эффективны и подходят для современных цифровых компаний. В книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу проследил эволюцию организационных культур и классифицировал их на разные типы по цветам, отражающим их основные характеристики и проблемы.
Изначально иерархия в организациях поддерживалась физической силой (красный тип). По таким принципам формировались первобытные боевые отряды, а сейчас формируются криминальные группы. Очевидно, что у физической силы очень ограниченные возможности, чтобы извлечь креативный потенциал из интеллекта сотрудников.
Следующий уровень – янтарный. Это организации, основанные на порядке, стабильности и нормах. Они характерны для армии, церкви, государства и школ. Им характерна вертикальная структура, формальные правила и роли. В организациях этого уровня руководитель всегда более компетентен, чем подчиненные, и отдает четкие строгие приказы. Эта система начинает ломаться, когда нужно нанимать более компетентных людей, чем руководитель: ими уже нельзя управлять четкими приказами, и на смену эволюционно приходит следующий организационный уровень зрелости.
Оранжевый тип – это организации, основанные на успехе, конкуренции и росте. Они характерны для капиталистических компаний, корпораций и бизнес-школ. Им характерна вертикальная структура, целеполагание и контроль. Управление в таких организациях осуществляется при помощи метрических показателей эффективности.
Более компетентные эксперты берут на себя обязательства за достижение значений определенных метрик. Ограничения оранжевой модели начинают возникать, когда появляются взаимные зависимости между подразделениями, и действовать нужно не в интересах собственного подразделения, а в интересах всей компании. «Мы» начинает работать более эффективно, чем «я».
Зеленый тип подразумевает предельную надперсональность целей – общее важнее личного. Это организации, основанные на равенстве, демократии и общности. Этот типа используют неправительственные организации, кооперативы и социальные предприниматели. Им характерны горизонтальная структура, участие и солидарность. Проблемы такого рода организаций – в плохой масштабируемости, коллективной безответственности и высокой чувствительности к деструктивным проявлениям участников. Требуется баланс централизованности и децентрализованности.
Бирюзовый тип – это организации, основанные на целостности, смысле и гармонии. Им характерны горизонтальная структура, долгосрочное видение и высокий уровень самоорганизации. Они организуются по фрактальному принципу, где на каждом уровне поддерживается максимальная автономность и самоуправление, но при этом поддерживается максимально плоская структура и прозрачность в масштабе всей организации.
Примеры эффективных практик, вытекающих из бирюзовых принципов:
➠ Лидерство снизу. Идеи по повышению эффективности не спускаются сверху, а генерируются на местах на уровне блока, трайба, команды. Это позволяет учитывать реальные потребности и проблемы клиентов и сотрудников, а также использовать творческий потенциал и инициативу каждого члена организации. Кроме того, это позволяет быстрее и лучше реагировать на изменения в среде и рынке, а также повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников.
➠ Максимальная прозрачность. Все данные и информация в организации доступны всем сотрудникам, а также клиентам и партнерам. Это позволяет прогнозировать эффект от инициатив на уровне всей компании, а также контролировать и оценивать их результаты и показатели. Кроме того, это позволяет снижать риски и ошибки, а также повышать доверие и сотрудничество внутри и вне организации.
➠ Автономность. Сотрудники имеют свободу и ответственность за свою работу, а также принятие решений и действий. Это позволяет избегать бутылочных горлышек в процессе принятия решений, а также ускорять и упрощать их. Кроме того, это позволяет учитывать специфику и контекст каждой ситуации, а также использовать компетенцию и опыт каждого сотрудника.
Бирюзовые принципы могут принести много пользы цифровым компаниям, но они не должны внедряться бездумно. Нужно учитывать специфику бизнеса, рынка и культуры, а также готовность сотрудников к таким изменениям. В противном случае бирюзовые принципы могут привести к хаосу, конфликтам и потере конкурентных преимуществ. Рассмотрим некоторые аспекты, на которые нужно обратить внимание при переходе к бирюзовой модели:
➠ Лидерство снизу должно быть подкреплено ответственностью за результат. Сотрудники, которые предлагают идеи по повышению эффективности, должны также отвечать за их реализацию и оценку. Это позволит избежать ситуации, когда идеи остаются на бумаге или не соответствуют реальным потребностям и возможностям компании. Также нужно создать механизмы для сбора и анализа обратной связи от клиентов, партнеров и других сотрудников, чтобы корректировать и улучшать инициативы.
➠ Абсолютная прозрачность не должна идти вразрез с интересами компании. Есть данные и информация, которые не должны быть легко доступны всем, так как они могут быть использованы конкурентами или нарушить законодательство. Например, Рей Далио, популяризатор принципа абсолютной прозрачности, в своей книге «Принципы. Жизнь и работа» указывал, что инсайдерская информация и коммерческая тайна не должны быть раскрыты. В некоторых компаниях сферы IT данные о зарплате могут быть использованы конкурентами и, следовательно, должны быть скрыты или защищены, например, механизмами обезличивания. Поэтому нужно находить баланс между открытостью и конфиденциальностью, а также учитывать контекст, цели и интересы всех сторон.
➠ Автономность должна быть компенсирована четким пониманием границ принятия решений и механизмами митигации рисков. Сотрудники, которые имеют свободу и ответственность за свою работу, принятие решений и действий, должны также знать, какие решения и действия могут повлиять на другие части компании, ее репутацию, финансы и безопасность. Это позволит избежать ситуации, когда решения и действия одних сотрудников могут нанести вред другим или всей компании. Также нужно создать механизмы для предотвращения и управления рисками, такие как система ставок, рассмотренная ранее, или автоматический анализ финансового эффекта инициативы.
Не всегда есть возможность и необходимость создавать полностью бирюзовую организацию, особенно разрушая до основания то, что уже есть. Но максимальное внедрение принципов в процессы и культуру позволит добиться ощутимого прироста эффективности и масштабируемости для цифровой компании.
6.1.2. Ценности Scrum
Для выстраивания культуры на уровне команд очень походят ценности, описанные в руководстве по фреймворку Scrum. Они коррелируют с бирюзовыми принципами и при этом представляют собой готовое решение, которое легко инсталлируется и может поддерживаться в максимально однородном состоянии на большом количестве команд.
➠ Обязательность. Scrum-команда обязуется достигать своих целей и поддерживать друг друга. Это соответствует бирюзовому принципу целостности, когда сотрудники действуют в соответствии со своими ценностями и обещаниями, а также с эволюционной целью компании.
➠ Фокус. Scrum-команда фокусируется на работе спринта, чтобы осуществить наилучший возможный прогресс к своим целям. Это соответствует бирюзовому принципу смысла, когда сотрудники знают, что и зачем они делают, а также как это влияет на бизнес и клиентов.
➠ Открытость. Scrum-команда и ее заинтересованные стороны открыты в работе и вызовах. Это соответствует бирюзовому принципу открытости, когда сотрудники делятся своими мыслями, идеями, проблемами и решениями, а также принимают обратную связь и критику.
➠ Уважение. Члены Scrum-команды уважают друг друга как способных, независимых людей, и уважаются такими же людьми, с которыми они работают. Это соответствует бирюзовому принципу уважения, когда сотрудники ценят разнообразие, индивидуальность и уникальность каждого человека и группы, а также признают и ценят вклад, достижения и потенциал каждого сотрудника, а также поддерживают и помогают друг другу.
➠ Смелость. Члены Scrum-команды имеют смелость делать правильные вещи, работать над сложными проблемами. Это соответствует бирюзовому принципу смелости, когда сотрудники не боятся экспериментировать, тестировать и внедрять новые идеи, продукты или услуги, а также не боятся признавать и исправлять свои ошибки и неудачи и выражать свое мнение, предлагать идеи, критиковать и спорить.
Эти ценности дают направление Scrum-команде в отношении их работы, действий и поведения. Принимаемые решения, осуществляемые шаги и способ использования Scrum должны усиливать эти ценности, а не уменьшать или подрывать их. Члены Scrum-команды изучают и исследуют ценности, работая с событиями и артефактами Scrum. Когда эти ценности воплощаются Scrum-командой и людьми, с которыми они работают, эмпирические столпы Scrum – прозрачность, инспекция и адаптация – оживают, создавая доверие.
6.1.3. Непрерывное самосовершенствование
Непрерывное самосовершенствование – это процесс постоянного анализа, обучения и улучшения своих знаний, навыков и компетенций. Это одна из ключевых концепций бережливого подхода, который направлен на повышение эффективности и устранение отходов в производстве и управлении. Непрерывное самосовершенствование не только помогает достигать бизнес-целей, но и повышает личную ценность и удовлетворенность сотрудников.
Для разработчиков важно, что, работая в интересах компании, они постоянно развиваются и тем самым поднимают свою ценность. Рынок IT постоянно меняется и требует от специалистов актуальных знаний и навыков, а также способности адаптироваться к новым технологиям, методологиям и требованиям. Разработчики, которые не занимаются самосовершенствованием, рискуют устареть и потерять конкурентоспособность.
Важно, чтобы ценность постоянного развития была вшита в ДНК компании. Это означает, что компания создает условия и стимулы для самосовершенствования своих сотрудников, а также поддерживает их инициативы и достижения в этой области. Компания, которая заботится о развитии своих сотрудников, получает не только высококвалифицированный и мотивированный персонал, но и лояльных и вовлеченных партнеров, которые готовы вносить свой вклад в общий успех.
Примеры того, как это может быть реализовано
В компании внедряются горизонтальные образования – гильдии и чаптеры. Гильдии – это сообщества специалистов, которые интересуются одной темой или областью, например, архитектура, безопасность, тестирование и т. д. Чаптеры – это группы специалистов, которые работают по одной роли, например, дизайнеры, фронтенд-разработчики, бизнес-аналитики и т. д. (Подробнее про чартеры и гильдии см. в п. 3.3.8.1.)
➠ Члены гильдий и чаптеров регулярно встречаются, чтобы обмениваться знаниями, опытом, идеями и лучшими практиками. Их лидеры посвящают часть своего рабочего времени на развитие членов образований, а также координируют их деятельность с другими гильдиями и чаптерами.
➠ Для каждого чаптера строится карьерная траектория, прозрачно показывающая, как можно вырасти из джуниора до сениора и стать лидером чаптера или гильдии. Карьерная траектория определяет требования и ожидания от каждого уровня, а также критерии и процедуры оценки и повышения. Сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы развиваться и продвигаться по карьерной лестнице, а также получают обратную связь и поддержку от своих лидеров и коллег.
➠ Организуются образовательные мероприятия с привлечением внешних экспертов, внутренняя платформа онлайн-курсов и круговое обучение. Сотрудники имеют доступ к различным формам и источникам обучения, которые помогают им повышать свои знания и навыки, а также узнавать о новых тенденциях и инновациях в своей области. Для подтверждения своей ступени сотрудники должны регулярно обучать других, делясь опытом и экспертизой.
➠ Софинансирование обучения. Компания поддерживает и поощряет желание сотрудников учиться и развиваться, оплачивая часть или полную стоимость обучения, связанного с их профессиональной деятельностью. Это может быть курс, тренинг, сертификация, конференция, воркшоп и т. д. Сотрудники могут выбирать, что им интересно и полезно, а также получать рекомендации от своих лидеров и коллег.
➠ Поощряются Т-образные навыки. Т-образные навыки – это комбинация глубоких знаний и навыков в одной области (вертикальная часть Т) и широких знаний и навыков в смежных или разных областях (горизонтальная часть Т). (Подробнее см. в п. 3.2.1.3.) Компания поощряет развитие Т-навыков, предоставляя больше возможностей и ресурсов для обучения в кроссспециальностях, а также софинансируя обучение в большем объеме при достижении ступени в кросс-специальности.