Простая линейная структура (рис. 4.1) характерна для предприятий, где нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную работу, не превышает нормы управляемости. Она имеет один уровень управления. Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет все полномочия.
Рис. 4.1. Простая линейная структура
С ростом масштабов организации и углублением разделения труда на предприятии появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращаясь из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Сложная линейная структура
Данная управленческая структура наиболее проста: она имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и прочее). Так появилась функциональная структура управления (рис. 4.3). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Однако эта управленческая структура имеет неустранимые недостатки.
Рис. 4.3. Функциональная структура управления
Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Кроме того, исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит данные, необходимые для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления состоят в следующем:
• обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса;
• исключается дублирование управленческих функций;
• появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
• поддерживаются высокие стандарты деятельности за счет концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов.
Линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 4.5).Рис. 4.5. Матричная структура управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.
При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.
Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.
В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации, дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные дела и т. д. Но в то же время они сложны в управлении, поскольку решения, принимаемые двумя руководителями, требуют длительных согласований.Глава 5 Методологические основы принятия управленческих решений
5.1. Сущность управленческих решений
Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора индивида в его повседневной жизни. Во-первых, управленческое решение диктуется производственной необходимостью, потребностями организации, в то время как индивидуальный выбор обусловлен личными потребностями человека, его желаниями и интересами. Во-вторых, управленческое решение должно быть обязательно принято, иначе руководитель не выполнит свой служебный долг, возложенные на него служебные обязанности; индивид же может и не принимать решения, отказаться от него. Делая выбор, индивид руководствуется субъективными соображениями, своими вкусами, привычками, а выбор руководителя всегда объективно обусловлен. Наконец, руководитель должен быть глубоко убежден, что он принял лучшее из возможных решений, сделал оптимальный выбор из нескольких альтернатив, каждая из которых позволяет решить поставленную задачу. Чем квалифицированнее руководитель, тем он быстрее и увереннее делает свой выбор, тем более своевременным и эффективным оказывается принятое им решение.
Для поиска и оценки альтернативных решений руководитель привлекает свой аппарат управления, ставит перед ним задачу, координирует усилия работников, которые и разрабатывают соответствующие предложения. Чем выше стоит руководитель, чем сложнее и ответственнее вопросы, за решение которых он несет персональную ответственность, тем большее количество квалифицированных специалистов привлекает руководитель к подготовке решения.
Управление – это процесс, в котором орган управления воздействует на объект управления с целью перевода последнего в желаемое состояние. Прежде чем предпринять какое-либо воздействие, надо осознать его необходимость, затем выбрать вид самого воздействия и только после этого оказывать воздействие. Перечисленные три момента составляют этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения.
Уяснению сущности управленческого решения способствует системный подход к управлению организацией как системой. Созидательной, производительной частью этой системы является система преобразования входных элементов (ресурсов) в выходные (результаты). Если на вход системы подаются требуемые ресурсы, а на выходе получаются ожидаемые результаты, то система функционирует нормально. Если же обнаруживаются недопустимые отклонения или существует угроза их появления, необходимо предпринять воздействия на систему, чтобы устранить причину отклонений или ликвидировать угрозу и предупредить их появление. В том и в другом случае руководитель обязан найти, принять и реализовать управленческое решение. Такого рода решения можно назвать вынужденными. Руководитель вынужден принимать решения, чтобы обеспечить нормальное функционирование системы.
Часто именно руководитель обнаруживает возможности повышения эффективности нормально функционирующей системы и стремится их использовать. Для этого в системе надо что-то изменить, усовершенствовать, перестроить, создать новые подсистемы, ввести дополнительные элементы и т. д. Значит, надо подготовить, принять и реализовать соответствующее решение. Подобного рода решения правомерно назвать инициативными. Инициатива не обязательно исходит от руководителя. Напротив, крайне желательно, чтобы ее проявляли и члены коллектива. Но все же главным генератором новых идей всегда является руководитель, менеджер. В этом один из факторов его авторитета и успеха.