5.2. Виды управленческих решений
Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.
Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.
Таблица 5.1 Классификация управленческих решений
Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.
Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.
Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.
Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.
Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель. До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме. Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.
Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.
Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.
Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.
Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.
Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.
В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.
1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.
2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.
3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.
4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.
В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.Таблица 5.2
Виды решений по уровню творческого вклада менеджера
5.3. Основные требования к управленческим решениям
Прежде чем приступить к подготовке решения, поиску альтернатив руководитель должен отчетливо представлять требования, предъявляемые к управленческому решению. Тогда он не будет витать в облаках, строить воздушные замки. Не станет подробно анализировать ни одну из тех альтернатив, которые заведомо не отвечают хотя бы одному из предъявляемых к решению требований.
Трудно назвать все требования, предъявляемые к решению. Перечень таких требований не может не зависеть от конкретного содержания решения, его направленности.
К основным, наиболее важным, характерным для большинства решений требованиям относятся осуществимость, результативность, своевременность и экономическая эффективность.
Осуществимость (реалистичность). Это первое важное требование к решениям означает, что решение должно быть реально осуществимым. Реализация любого решения всегда связана с затратами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых. Обосновать реалистичность решения – значит доказать, что организация располагает достаточными для его реализации ресурсами. Следовательно, в ходе подготовки решения необходимо точно определить ожидаемую величину затрат конкретных видов ресурсов и указать источники их покрытия. Крайне важно учитывать и такой ресурс, как время, которым располагают исполнители, реализующие решение.
Обоснованием реальности выполнения решения в определенные сроки может быть только соответствующий план. Процесс реализации решения во времени должен быть тщательно спланирован. Это удобно делать с помощью сетевого графика. При наличии подобного графика могут быть установлены реальные сроки выполнения отдельных пунктов решения с определенной вероятностью. Фактор времени необходимо учитывать и по другой причине. С течением времени меняется ситуация внутри организации и вне ее. И эти изменения могут привести к изменению используемых в расчетах норм, цен, процентных ставок и т. д., в результате чего расчеты теряют свою достоверность.
Под результативностью подразумевается, что реализация принимаемого решения обеспечивает гарантированное достижение желаемого (требуемого) результата. Такой результат часто называют целевым эффектом, в связи с чем результативность решения правомерно назвать эффективностью. Результативность решения надо доказать расчетами.
Важность и справедливость этого требования столь очевидны, что нет нужды их доказывать.