Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т. е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы (см. табл. 7.2).Таблица 7.2
Характеристика методики управления затратами по ЦФО
Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции, предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами, выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь, определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация.
1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:
• контролируемые затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;
• неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.
2. Для принятия решений и планирования:
• переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
• постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.
3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции:
• прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;
• косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра (см. табл. 7.3):
• затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
• затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
• определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.Таблица 7.3
Схема включения в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге
Таким образом, разработка методики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений являются основой для эффективного управления прибылью предприятия.
Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений. Цель применения методики управления прибылью по ЦФО – оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.
Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО:
• исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;• определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
• формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;
• разработка и доведение до центров ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;
• обеспечение контроля над выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.
Содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО может быть укрупненно представлено в виде цепочки последовательных действий (см. табл. 7.4).
Таблица 7.4
Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО
Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «Директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности.
В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат. В то же время внедрение системы развитого директ-костинга в разрезе ЦФО позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.
Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе – оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.
Анализ отклонений нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.7.7. Координация и контроль в менеджменте
Контроль как особая функция управления представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это фундаментальный элемент процесса управления. Чрезвычайно важно со стороны менеджеров поставить перед организацией правильные и достижимые цели, но еще важнее направлять работу подчиненных на достижение этих целей.
Управленческий контроль проводится в три стадии, последовательно осуществляемые во времени руководителями всех уровней. Эти стадии (их можно назвать и видами управленческого контроля) принципиально отличаются друг от друга не только по времени проведения, но и по своему содержанию и целевому назначению, что видно из табл. 7.5.
Таблица 7.5
Виды управленческого контроля
Предварительный контроль, как видно из табл. 7.5 и следует из самого его названия, проводится до начала работ по реализации плана. Объектами его проверки являются ресурсы, необходимые для выполнения запланированных мероприятий (материалы, финансовые ресурсы, кадры исполнителей), а также готовность подразделений и исполнителей выполнять принятые в организации правила, процедуры, линии поведения. Целью предварительного контроля является создание материально-технических, финансовых и организационных предпосылок для успешного выполнения предстоящих работ.
Текущий контроль представляет собой проверку состояния работ по реализации плана. Руководитель через некоторые, обычно заранее установленные промежутки времени проверяет, что фактически сделано к моменту проверки его подчиненными и что должно быть сделано по плану. При этом не просто фиксируется состояние работ. Руководитель обсуждает с подчиненными возникающие вопросы, встретившиеся трудности, намечает необходимые меры для ликвидации отклонений от плана, если таковые обнаружены, помогает избегать осложнений в будущем. При необходимости уточняется план действий, устраняются ошибки, выявляются резервы для сокращения затрат всех видов ресурсов и т. д.
Заключительный контроль производится после завершения работ, после выполнения намеченного плана. Обычно это делается спустя некоторое время. Руководителям и подчиненным надо дать время «остыть», чтобы спокойно проанализировать и осмыслить проделанную работу, посмотреть на нее как бы со стороны. Необходимо прежде всего объективно оценить достигнутые результаты и сопоставить их с намеченными, проанализировать причины расхождения и выявить достоинства и недостатки самого плана, успехи и упущения организации в процессе реализации плана.
В процессе проведения каждого из трех видов управленческого контроля четко прослеживаются три этапа, а именно: подготовка (первый этап); собственно проверка, т. е. измерение и оценка результатов работ (второй этап), и принятие необходимых корректирующих действий, т. е. принятие руководителем необходимого решения, обусловленного результатами проверки (третий этап).
На первом этапе процесса контроля происходит установка стандартов, т. е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб возникших отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Для выработки эффективного решения, устраняющего нежелательные отклонения результатов функционирования систем от намеченных, менеджер должен действовать по определенному алгоритму, а именно: