• Налажены ли пронизывающие каналы информации и обратная связь?
2.1. Лично
Как-то прочитал статью в одном управленческом журнале о том, что «в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить “харизму” и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации». С этим я категорически не согласился.
Я считаю откровенной трусостью, когда первые лица компании ради того, чтобы не подвергать риску свою задницу, прячутся и не могут сказать людям правду в лицо.
У меня есть на Урале один товарищ, которому весной 2009 года пришлось сократить 70% персонала: водителей, кладовщиков, менеджеров по продажам. Рассуждать, гуманна ли эта мера или нет, я считаю бессмысленным, потому что там речь шла действительно о выживании бизнеса. С каждым из сотрудников, которых было решено уволить, он разговаривал лично.
Расторжение трудового договора проходило в два этапа. Сначала он изменил систему оплаты труда для работников, чьи должности предполагалось сократить: оклад был отменен, все вознаграждение складывалось только из процентов. Он дал сотрудникам возможность самостоятельно выбрать, готовы они остаться в штате на новых условиях или нет. Все предпочли уволиться по собственному желанию.
Общаясь с каждым из увольняемых, он говорил человеку, что лично к нему у компании никаких претензий нет. Никто не сомневается в профессиональной компетентности водителя Иванова или кладовщика Петрова. Идет сокращение должности, а не человека. Это мера вынужденная, поскольку в сложившихся экономических условиях есть задача — снизить все расходы, в том числе на оплату труда. Если не пойти на сокращение, компании конец.
И спустя год, когда компания реанимировалась после нокаута и у него появилась финансовая возможность, он позвонил лично многим сотрудникам, все объяснил и попросил вернуться. Конечно, звонил не всем, а только тем, в ком была заинтересована компания на новом этапе развития. И 90% из приглашенных вернуться согласились это сделать.
Лично говорить людям неприятные новости — это и есть настоящее лидерство и мужество первых лиц.
2.2. Объясняем, а не объясняемся
Порой сотрудники могут воспринять решение как непопулярное, даже если оно не ухудшает условий их работы. Однажды я столкнулся с такой реакцией, когда изменял систему мотивации продавцов в одном из подразделений компании. Было решено увязать размеры бонусов с величиной дебиторской задолженности. Ожидалось, что у продавцов появится дополнительный стимул; обернулась же эта мера парочкой заявлений на увольнение. Дело в том, что я рассказал об изменении не сам, а поручил сделать это их непосредственному руководителю. Он передал информацию крайне плохо, да еще и с извинениями и оттенком из серии «ребята, мне спустили это сверху». И основная моя ошибка оказалась не в том, что решение было неправильным, а в том, что мы как менеджеры не разъяснили его смысл. Позже я пришел в этот отдел сам, продемонстрировал сотрудникам прямо на флипчарте наглядные расчеты — и они за первую неделю после этого изменения уже успокоились и даже увидели в новых условиях возможности для себя.
Согласитесь, есть разница, когда менеджер хочет, чтобы люди приняли сердечно его проблемы и внутренние беспокойства, начали разделять с ним тяготы и лишения, или когда менеджеры нормально и толково объясняют свои мотивы и четко показывают причины изменений. Главное — чтобы сотрудник понял наш мотив, а не принял смятения и тревоги. Сейчас надо думать о задачах и выживаемости в первую очередь. Так что понятого, а не принятого до глубины души мотива, способствующего этому решению, достаточно.
Я сторонник открытых отношений. Все непопулярные решения должны быть объявлены. Мне кажется, что сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, у них должна быть возможность задать вопросы, даже если распоряжения руководства обсуждению не подлежат.
С той же аттестацией персонала, которую я затеял, было все предельно ясно, когда я объяснял своим людям в письмах и лично, что она нужна хотя бы для того, чтобы понимать, чему и как учить сотрудников, чтобы они были эффективными. Такая формулировка понятна людям.
Если же им не пытаться объяснить, зачем мы это делаем и для чего, то все заканчивается очень плачевно. Сначала начинаются «слабые» проявления эмоций: ворчание в курилке, выпуск пара, недовольное выражение лица, рост текучести кадров, «голосование ногами». А потом все может дойти и до совсем страшных вещей. В видео (отрывок из сериала «Люди, которые построили Америку») это хорошо продемонстрировано.
https://zen.yandex.ru/video/watch/6294bf2caaecdd33462bfdd0
2.3. Что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем
К объяснению «почему мы так будем делать» обязательно нужно добавлять: «Что будет, если мы так не сделаем».
«Дорогие друзья, вы знаете, что сейчас тяжелое время, и мы с вами… сокращаем зарплату на 10%. Иначе пришлось бы уволить 10% соратников — ваших друзей».
Люди кричат: «Ура-а-а-а!!!»
«Европа нам продлевает санкции, мы в ответ вводим эмбарго на ввоз их продукции. Это отличный шанс для нашего отечественного производителя заявить о себе. И вообще, давно пора создать национальный проект по импортозамещению». Ура-а-а-а!!!
Я давно наблюдаю, как искусно доводятся непопулярные решения менеджерами разного ранга. Вот два примера.
Один министр обороны: «Мы решили больше не выводить на парад Победы 9 мая воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ. Это поможет молодым и пока еще не окрепшим ребятам не отвлекаться от учебы и не изнурять себя днями и ночами многодневными тренировками».
Следующий министр обороны: «В свой первый рабочий день в качестве министра обороны я решил вернуть воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ на главный отечественный праздник — День Победы. Это решение вернет нам былые традиции, которыми гордились наши отцы и деды, и позволит зарождать дух правильного патриотизма в умах будущих российских полководцев!»
У меня есть Клиент на Урале. У него случилась неприятная ситуация в разгар одного из многочисленных кризисов. Компания купила склады в рамках стратегического проекта создания регионального логистического центра, который в итоге пришлось заморозить. И остались они с ненужными помещениями и долгами за них.
В этих условиях было решено сократить зарплату всему персоналу. Об этом первое лицо лично сообщило всем сотрудникам. Раньше у них был небольшой оклад, а основной доход составляли премии, которые рассчитывались исходя из оборота. Оклады они оставили на прежнем уровне, а вот размеры премий урезали почти вдвое. Квартальные и годовые бонусы отменили. Конечно, эти шаги были восприняты командой с недовольством.
В итоге собственник в разговорах с людьми объяснял, что только за счет урезания вознаграждений удастся сохранить все имеющиеся рабочие места. Если же бонусы вновь увеличить, придется увольнять людей. Это был веский аргумент — сотрудники оставляли свои капризы и спрашивали, в какие сроки ожидать улучшения. Людей держали в курсе событий, делясь с ними информацией обо всех изменениях, открытии новых направлений, объемах продаж, долгах, взятых кредитах, выплатах по ним, что позволило сохранить команду на 100%.
Однажды звонит мне мой знакомый директор по продажам из Екатеринбурга и говорит: «Не знаю, что делать. У меня здесь бунт. Все люди собрались увольняться. Абсолютно все».
В разговоре выясняется, что это реакция на перевод всего состава на деловой дресс-код. Я никак не могу понять, в чем дело: в свое время мы сделали то же, но такой бурной реакции не было. И потом я его спрашиваю:
— Скажи, дружище, а ты во что сейчас одет?
— Ну как во что, в джинсы и футболку!
— А почему так?
— Ну как же, жарко на улице.
— А тебе не кажется, что люди так бунтуют только потому, что ты сам не переоделся в деловой костюм? Это реакция на несправедливость.
— А, ты об этом? Нет, погоди, я вот когда работал в продажах, то всегда в костюмах к Клиентам ездил! А сейчас-то уже мне можно так не одеваться.
Нет, братцы, так не работает. Если уж решили изменить что-то в компании, то будьте добры: первым делом демонстрируйте изменение сами.
Любые реформы воспринимаются людьми в том случае, если топ-менеджеры применяют их к себе самим.
Так что здесь личный пример никто не отменял.
В принципе в менеджменте личный пример никто не отменял.
Люди пойдут за нами только тогда, когда мы будем олицетворять собой образец человека, который первым принимает на себя все изменения и соответствует им на 100%. Так устроен этот мир. Изменяющийся, динамичный, нестабильный мир, в котором мы живем.
9. Даже если вас съели, у вас все равно есть как минимум два выхода
Представьте себе, что вы потеряли источник дохода. Нет-нет, не отворачивайтесь, представьте! Давайте без всяких этих «сплюнь, а то сглазишь», «не каркай» и прочих предрассудков.
Так вот, вы потеряли источник дохода и пошли на рынок труда искать работу своей мечты.
А на рынке труда катастрофа. Там миллионы таких, как вы, и каждый метит на ту самую вакансию, которая открывается у работодателя. Вас не берут в одну компанию, вторую, третью… Нет, вас, конечно, возьмут, но, как поется в известной песне Семена Слепакова, «А что, б… если нет?».
А что, если не возьмут? И через месяц вы не сможете найти работу. И через два. И даже через полгода…
Что вы будете делать?
Знаете, что будут делать большинство наших людей?