Но кризис все меняет.
Можно эту диагностику и не проводить, ведь все узкие места при повышенном давлении на систему извне сами себя проявят. Это как у некоторых людей при плохой погоде начинают болеть голова или колени, словно намекая, что, когда погода наладится, им нужно заняться тем, что подавало сигналы. Но большинство из них забывают про свои боли и ничего с ними не делают, когда их отпускает. А зря.
Где тонко, там и рвется.
И однажды может порваться так, что будет уже поздно.
Узкие места в наших подразделениях или компании во время шторма проявляют себя сами, и они находятся там, где сосредоточено большинство жалоб ваших сотрудников. Вот туда, где люди больше всего жалуются (не один раз, не два и даже не три), нужно срочно бежать руководителям и наводить там порядок.
Если во время шторма мы начинаем слышать, как якорь бьется о борт с сумасшедшей силой, нужно срочно все бросать и бежать его закреплять, иначе жди беды. Он сам нам подсказывает, что с ним что-то не в порядке.
Стройка многоквартирного жилого дома может остановиться, если там работает один экскаваторщик, который роет котлован и сегодня внезапно ушел в запой.
Отдел продаж может парализовать, если бухгалтер не оплатит вовремя счет и забудет продлить годовое обслуживание CRM-системы.
Многотысячная армия персидского царя Ксеркса может остановиться в своем наступлении, если единственный Фермопильский проход будет перегорожен тремястами спартанцами.
Что самое интересное в теории ограничений — так это то, что чаще всего узкими местами становятся сами руководители и вся та система управления, которая выстраивалась в компании многие годы. Мой друг, собственник крупной производственной компании, в пандемийный кризис столкнулся с такой ситуацией у себя. В его организации работает почти три тысячи человек. После наступления локдауна он взял оперативное управление компанией на себя и лично возглавил антикризисный штаб. Каждый день он принимал какие-то решения, делал это стремительно и быстрее всех остальных, но спустя неделю понял, что ситуация не меняется в лучшую сторону, и начал разбираться, почему так происходит. В процессе диагностики он обнаружил, что ни одно из его решений выполнено не было! Оказалось, что регламенты компании не позволяют делать это быстро, пока не согласовали новые процессы какие-то топ-менеджеры, не переписан бизнес-процесс, не назначены ответственные на своих участках… В общем, забюрократизированная компания не смогла быстро перестроиться и решения первого лица, по сути, завязли во внутренних формальностях.
Менеджмент сам стал узким местом.
Знаете, что сделал мой друг на следующий день? Он собрал всех руководителей и отменил все регламенты! И в течение первого часа этого совещания они составили главный регламент, а именно «Регламент по созданию регламентов». Это потрясающее решение, на мой взгляд. Там было прописано, в каких случаях они его составляют, сколько должно быть звеньев в согласовании, какие крайние сроки согласования на своем участке и так далее. После этого компания начала работать в разы быстрее и с достоинством преодолела кризис.
Все усилия всей команды, всех менеджеров, всех продавцов могут быть бессмысленны, если попадают в узкое место, которое становится главным ограничителем и порой создано нами же, нашими устаревшими технологиями, ограниченными компетенциями, необученными сотрудниками, неэффективными регламентами, да и вообще нашими странными решениями. Улучшения процессов вокруг узкого места не дадут результата, пока не будет расширена его пропускная способность.
У одного моего Клиента была очень странная ситуация, когда продавцы для того, чтобы согласовать скидку, должны были написать личную служебную записку, распечатать ее и принести в приемную генерального директора (!!!), потому что все скидки он согласовывал лично. Иногда вопросы решались до недели. Естественно, продавцы теряли Клиентов, которые уходили к конкурентам. Генеральный директор сам был узким местом. И эта невыдуманная история произошла в 2020 году! Распечатать бумажку и принести на согласование в общую стопку подобных бумажек. Вопрос, который нужно один раз в жизни регламентировать и отпустить от себя.
Как такая компания может пережить кризис? Очень тяжело.
Но я еще раз повторюсь: кризис сам тебе подсвечивает узкие места. Они начинают нарывать, пульсировать, привлекают к себе внимание всеми способами — и, конечно, мы должны их расширять как можно быстрее.
Кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Более того, он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя.
В том же походе в Антарктиду через пролив Дрейка, во время моей ночной вахты, порвало парус — и усиливающийся ветер рвал полотнище все сильнее и сильнее. Согласитесь, глупо наблюдать за тем, как парус трещит по швам, и ничего с этим не делать, поэтому мы со старшим матросом достаточно быстро паруса опустили, а зашивали потом всей командой целую неделю.
В шторм могут рваться не только паруса, но и отношения со старыми партнерами, потому что кто-то не выдерживает напряжения и из него начинают лезть демоны, которые копились все это время.
Порвалось.
Было тонко.
Кризис честно оголил и показал, как на самом деле шли у вас дела, какими партнерами вы были.
Ну и хорошо. Пересобрались, залатали свои дырки и побежали дальше.
Побежали.
14. Слуга царю, отец солдатам
Помните легендарные строчки из «Бородина» Лермонтова?
Полковник наш рожден был хватом:
Слуга царю, отец солдатам…
Я уже много лет повторяю и не устану повторять, что эти строчки лучше всего характеризуют русскую модель управления. Именно эта модель, я ее называю «родительско-отцовской», — самая эффективная на территории нашей страны. Заметьте, не «родительско-материнская», а именно отцовская.
И если первую часть — «слуга царю» — комментировать особо нечего, ведь очевидно, что для нас с вами, как для руководителей, это касается в первую очередь защиты интересов и поддержки корпоративной власти, если вы наемный руководитель, и интересов города, региона или страны, если вы собственник бизнеса, то со второй — «отец солдатам» — нужно разобраться отдельно.
Все великие полководцы отличались тем, что их очень любили их солдаты.
Главнокомандующего русской армией Михаила Илларионовича Кутузова называли народным полководцем или «представителем народной войны» за то, что он никогда не был высокомерен со своей армией и всегда заботился об обеспечении всех солдат.
Генералиссимуса Александра Васильевича Суворова, который был необычайно аскетичен, носил простую шинель и ел вместе с солдатами, его подопечные называли «отец родной» — и сами же во время походов проявляли о нем заботу, запрещая ему идти пешком.
Выдающегося генерала Михаила Григорьевича Ефремова с первых дней солдаты полюбили в том числе потому, что во время боя он никогда не прятался за их спинами, а в случае надобности вставал на место наводчика орудия и даже подносчика снарядов.
И таких примеров много, но все их мы перечислять не будем, оставим для других книг. Суть всех историй в том, что их командир в тяжелые времена оставался с ними рядом, был где-то на передовой.
И это, кстати, главная поддержка личного состава: сам факт того, что командир находится в строю и его даже можно иногда увидеть лично.
В очередной раз напишу о том, что в кризис руководитель — главная опора сотрудников, и если он исчезнет из их поля зрения, то боевой дух сразу начнет пропадать. А если не исчезнет и будет просто с нахмуренными бровями пялиться в монитор и ходить по совещаниям, то толку от такого руководителя тоже не особо много.
В книге «45 татуировок менеджера» я писал о том, что в кризис руководил подразделением, где все было как в болоте именно потому, что их менеджеры занимались «глубочайшей аналитикой». А я пришел и начал людей бодрить — хотя, признаюсь, мне тоже было непросто. Но кто это может сделать, если не мы с вами? Во многом это же и есть проявление заботы о людях. Когда сотрудники видят своего руководителя рядом, понимают, что я открыт для них, что я каждое утро в подразделении и общаюсь с ними по любым вопросам… Я признаюсь, что ничего выдающегося не делал, просто был на виду и поддерживал эту команду; и уже этого было достаточно, чтобы люди были вдохновлены и находили в себе силы идти вперед.
Именно поэтому бодрый менеджер, который не унывает и не ноет, а, наоборот, пытается поддержать людей, особенно во время шторма, очень важен.
Итак, «отец солдатам». Какова основная роль отца в воспитании ребенка? Что должен делать отец с детьми / управленец с сотрудниками?
1. Быть личным примером.
2. Договариваться.
3. Объяснять то, что непонятно.
4. Раскрывать потенциал.
5. Выносить уроки из ошибок.
6. Разговаривать о будущем.
7. Показывать путь к этому будущему.
8. Вовлекать.
9. Мотивировать и выполнять обещания.
10. Наказывать, если уже были пройдены этапы «учить» и «лечить».
11. Любить, понимать, слушать.
Уже почти обо всем этом было сказано в моей книге. Но список точно достоин того, чтобы перечитывать его каждое утро, а вечером с ним сверяться, отмечая галочками то, что сегодня было выполнено.
Но вот последний пункт из этого перечня, пожалуй, нужно расшифровать.
Конечно же, мы с вами помним, что реформы будут жить, пока есть поддержка и управленческое давление сверху, с одной стороны, и проводники идей — руководители в коллективах — с другой.
При этом все наши новые картинки будущего и картинки работы в настоящем нужно обязательно поддерживать правильной агитацией «нового времени». И это, на мой взгляд, тоже проявление поддержки со стороны менеджмента. А лучшая агитация — наглядная.