Один мой знакомый предприниматель производил и продавал очень хорошие мангалы. В начале весны 2020 года он с нетерпением ждал высокого сезона, ведь именно весной продажи у него идут прекрасно: Пасха, майские праздники, открытие дачного сезона, да и вообще лето! Но пандемия внесла свои коррективы в его бизнес: закрытые дома на самоизоляцию люди не покупали его продукт так активно, как в предыдущие годы. Он проанализировал рынок и перестроил свое производство, начав выпускать… плуги для сельского хозяйства! Чувствует себя при этом прекрасно.
Мой друг Дмитрий Шуховцев с его замечательной компанией «Бизнес-юрист» оказывал юридические услуги населению, а флагманским продуктом у него была помощь в оформлении ДТП, общение с сотрудниками ГИБДД и переговоры со страховыми компаниями о выплатах пострадавшим в этих ДТП. Бизнес развивался более 10 лет, открывались офисы в разных городах, вкладывались огромные силы и средства в развитие людей. Внезапно вмешалось государство и взяло этот рынок под свой контроль, после чего можно было только грустить и плакать. Теперь автолюбители за услугами оценки после ДТП должны были идти к созданному государством финансовому омбудсмену, а не в частные компании. Все равно что вы бы развивали кофейни, а потом приняли закон, что кофе теперь можно пить только в государственном заведении.
Но незадолго до этих событий вышли поправки к Федеральному закону РФ «О банкротстве» в части банкротства граждан, и Дима с командой схватились за эту нишу. В кратчайшие сроки и с напряжением всех возможных ресурсов сотрудники прошли необходимое обучение, получив статус арбитражных управляющих, а все процессы были переделаны.
За два года, несмотря на пандемию, компания полностью перестроилась, выросла в семь раз по количеству сотрудников и офисов (сейчас уже в 150 городах).
Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порто Маре», когда туризм в апреле 2020 года остановился из-за пандемии, вместе со своей командой начал, несмотря ни на что, генерировать идеи для открытия параллельных бизнесов, которые можно было создать на существующих мощностях. Сделали шведскую линию, чтобы любой житель окрестностей через приложение мог заказать еду, и спрос был потрясающим. Они открыли онлайн-канал, где помогали всем родителям, находящимся дома с детьми, и организовывали для них мастер-классы. А чтобы это было совсем круто и ребенок оказался по-настоящему вовлечен, к этому мастер-классу по почте отправляли посылку с необходимыми составляющими. И это только две из шести реализованных ими идей.
Таких примеров у меня сотни. Но приводить их ради того, чтобы увеличить объем книги, точно не моя история. Суть в том, что возможности действительно есть, но они становятся совсем другими, не теми, какими были до этого.
Единственное, что добавлю в копилку и с гордостью могу заявить как свой пример: вместе с моим партнером Анной Стародубцевой мы на следующий же день после начала кризиса 2022 года в рамках нашей онлайн-академии Remote Team уже запустили курс по антикризисному менеджменту, сразу же отреагировав на то, что нужно нашим Клиентам, что нужно рынку. Согласитесь, что все-таки профессия антикризисного менеджера — самое необходимое, чему стоит учиться сейчас.
Да и книгу эту я тоже писать не собирался, а выпускать хотел совсем другую. Но время диктует новые условия:
1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?
2. Что необходимо адаптировать?
3. От чего следует отказаться?
5. Любой вакуум заполняется дерьмом
Здесь я еще раз хочу написать о личной позиции руководителя. На этот раз с точки зрения управления информацией, которая при любом серьезном кризисе становится одним из главных инструментов вдохновения либо, наоборот, пораженческого настроения команды.
Правило «Меньше знаешь — крепче спишь» прекращает работать в кризис. Нашим людям нужна информация, и как можно больше, чтобы чувствовать себя в безопасности или хотя бы в иллюзорной безопасности.
Любые попытки пойти по стратегии информационной блокады рождают ненужные слухи, сплетни, панику в рядах команды и, естественно, полную деморализацию. В любой кризис значимость роли информации от первых лиц компании возрастает в разы. Это то время, когда руководитель как никогда много должен общаться со своими людьми.
Представьте себе: вы лежите в палате больницы, у вас был какой-то непонятный вам приступ, а врачи ходят и молчат и вообще пытаются спрятаться от вас и отводят глаза, чтобы не встречаться взглядом. Что вы будете чувствовать? О чем думать? Точно не о том, что вы скоро встанете на ноги и заживете прежней веселой жизнью.
«Любой вакуум заполняется дерьмом», — сказал когда-то известный эпатажный предприниматель. Я полностью солидарен с этим, так как был неоднократным свидетелем того, как люди попадают во фрустрацию, не получая никаких новостей от руководства. «Раз молчат — значит, все плохо. Значит, мы все умрем». Примерно так начинает работать мозг обычного человека. Более того, по компании неконтролируемо начинают расползаться слухи, принимая всё более страшные и нелепые формы.
Прочтите небольшой отрывок из книги профессора Владимира Пянкевича «Люди жили слухами»[4] о том, что происходило в блокадном Ленинграде, когда от Совинформбюро доносились только агитационные речи и минимум понятной для жителей информации.
Между тем лавина слухов, в том числе абсолютно не соответствующих действительности, все нарастала. «По радио и в газете “Лен. Правда” передавались в два-три слова сухие стереотипные сведения о налетах. Зато стоустая молва распускала невероятные небылицы об ужасах этих налетов фашистских самолетов». «Город был полон слухов, порой самых фантастических. Например, о том, что немцы везут нам царя и царицу, что они сбрасывают на парашютах десанты для захвата железнодорожных станций, мостов и других объектов. Что переодетые в красноармейскую форму немецкие шпионы и диверсанты бродят среди нас и, все высматривая и выспрашивая, готовят на заводах и фабриках диверсии, подают сигнал самолетам. Ходили слухи о новых отравляющих веществах, как химических, так и биологических, которые будут сбрасываться с бомбами на город. О таинственных “лучах смерти”, губительных для всего живого и выводящих из строя системы управления самолетами и средства связи».
Главная причина масштабного распространения слухов по-прежнему состояла в неудовлетворенности ленинградцев официальными сообщениями.
Руководитель, лидер, менеджер должен быть на виду. Я рекомендую вообще встречаться с командой на старте кризиса ежедневно и освещать события, четко объясняя свою точку зрения.
1. Какие есть новости в мире, стране и отрасли, касающиеся вашей деятельности, и каково ваше отношение к ним. Ваша четкая позиция.
2. Что делает руководство компании, какие решения принимает и почему именно такие.
3. Планы на короткое время (два — четыре дня) и что каждый из членов команды должен делать для их реализации.
4. Комментирование слухов, которые дошли до вас.
5. Ответы на вопросы.
Потом можно будет встречаться реже, когда люди привыкнут к текущей ситуации (а человек привыкает, как известно, ко всему). И еще встречи должны быть короткими и четкими. Не больше двадцати минут в день. Дальше — всем работать.
Важно! Встречаться нужно лично. Не через заместителей, менеджеров среднего звена, пресс-секретарей и других представителей. Как в онлайн-формате, так и в офлайн.
Не скупитесь уделять этому вопросу свое драгоценное время, поскольку информационный голод губит людей не меньше, чем пищевой. Особенно в трудные времена. Информация от руководителей — одна из главных мотиваций для сотрудников, которые настроены вам помогать в преодолении кризиса.
Почему важно транслировать информацию лично? Наверное, вы слышали про закон искажения информации как один из законов психологии управления. Суть его в том, что смысл управленческой информации меняется в процессе ее передачи и движения сверху вниз, а степень искажения прямо пропорциональна числу каналов и звеньев передачи, через которые информация проходит. Иначе говоря, чем больше руководителей получают доступ к той или иной информации и передают ее другим руководителям рангом ниже, а в конце концов и сотрудникам, тем сильнее отличается итоговый вариант информации от ее первоначального смысла. Каждое из звеньев добавляет что-то свое: кто-то свой оттенок, кто-то свое настроение, кто-то свою догадку, кто-то что-то домыслит, прикрутит, дополнит — и в итоге я потом ловлю на себе затравленные и недоброжелательные взгляды сотрудников. Не раз это бывало в моей практике. Однажды мне сотрудник вообще заявил: «Мне сказали, что вам абсолютно все равно, что у нас кредиты, что я могу не отдать вклад по ипотеке и меня выселят из квартиры!» И я долго пытался сообразить, о чем речь. В итоге выяснилось: неделю назад на совещании я предупредил высших руководителей, что нас ждут тяжелые времена и режим экономии в кризис — это нормально. Ну и в конце информационной цепочки сотруднику была донесена эта информация именно так, как он потом мне ее оттранслировал обратно.
Что самое интересное, закон искажения информации не работает в обратную сторону. Информация снизу вверх летит очень быстро и почти без искажений. Кто-то прищемил палец дверью в офисе, и я узнаю об этом уже через десять минут. Но вот чтобы наоборот — нет. Именно поэтому я всячески рекомендую использовать так называемые пронизывающие каналы информации: личный и корпоративный блог, где вы пишете свои мысли, общие собрания через видеоконференции или прямо в офисе, рассылку от вашего имени всем сотрудникам компании и так далее. Я их назвал «пронизывающими» именно потому, что они пронизывают все звенья управленческой иерархии и сразу попадают к сотрудникам напрямую от вас. С вашим посылом, вашими эмоциями, вашим в