2. Комитет по операционной деятельности. Задача — обеспечивать работоспособность компании, оценивать безопасность и устойчивость IT, оборудования, сервисов, производства, логистики, придумывать альтернативные варианты.
3. Комитет по коммуникациям. Задача — регулярные коммуникации с командой, инвесторами, партнерами и Клиентами, подготовка писем, пресс-релизов, рассылок и прочего.
Можно их сделать не три, а все десять, просто разделив функции: кто-то за коммуникацию с клиентами отвечает, кто-то с персоналом, кто-то за охрану труда, кто-то за поставщиков. Однажды во время пандемии мы вообще переключили большую часть команды на организацию марафона в соцсетях, который назвали «Тренировки с космонавтом», где главную роль играл мой друг, Герой РФ Сергей Рязанский. Это была специальная рабочая группа, которая привлекла больше 10 тысяч участников из 50 стран, и просто социальный проект, который не принес нам ни копейки, зато помог сохранить команду в тяжелое время. Потому что команда была чем-то занята — и сделала, кстати, это что-то очень хорошо.
Нужно изо всех сил стремиться создавать пользу для людей, даже в тяжелые времена, чтобы каждый член команды понимал свою роль в этом.
И пусть это не приносит денег, но само ощущение маленького движения и маленьких побед как никогда дает команде надежду на то, что она сможет преодолеть этот шторм.
Мой товарищ Илья Сухих, один из самых известных рестораторов России, во время пандемии, когда рестораны были долго закрыты для посещения, как и многие предприниматели, придумывал с командой новые бизнесы и новые проекты: организация выездных праздников, доставка еды даже в города в 120 километрах от кухни, проект «Шефы — врачам», чтобы кормить медиков в четырех больницах, мастер-классы от лучших шеф-поваров в прямом эфире с доставкой ингредиентов на дом. И это тоже делали разные команды. Что-то придумали и что-то начали делать, понимаете? И не все эти проекты были высокомаржинальными, но большую часть команды эти решения смогли прокормить и занять.
Более того, я считаю, что делание не только убивает страх, но и позволяет людям дольше прожить. Это никак не относится к антикризисному менеджменту, но, если вы обратите внимание, почти во всех регионах планеты люди, которые по достижении пенсионного возраста продолжают какую-то деятельность, живут дольше, чем многие наши пенсионеры, которые «уходят на покой», чтобы смотреть телевизор и стоять в очередях на почте.
Не позволяйте сотрудникам горевать над неудачей, оплакивать свою судьбу, сидеть в новостных чатах.
Направьте их энергию на новые задачи — и это их обязательно соберет.
У одного из моих лучших друзей из Белгорода работает сотрудница, у которой близкие родственники оказались на той стороне, где развернулись боевые действия. Естественно, она была не то что нетрудоспособна, а вообще в состоянии глубокой депрессии. Разговоры уже не помогали, утешения тоже, моральная поддержка не работала. Он просто взял ее с собой на выставку, которая проходила в Краснодарском крае, поручил ей задачу, которой она вообще никогда в жизни не занималась, назначил ответственной за работу на стенде и общение с Клиентами — и спустя уже несколько дней сотрудница начала оживать и приходить в себя. Мой мудрый друг поступил как истинный лидер.
Всем страшно в кризисное время, всем тяжело, всем хочется вернуться в состояние, когда вокруг не происходили страшные события и привычная картина мира не рушилась на глазах.
И здесь главное не потерять себя и людей из своей ключевой команды, у многих из которых естественное состояние — парализующий страх, замирание. Если человек останется в этом состоянии, он начнет рассыпаться; и собрать его потом будет практически невозможно.
Не позволяйте людям замирать, направляйте их на делание, даже если бывает страшно.
Пусть будет много бессмысленных действий, много ненужных, но все равно это гораздо лучше, чем не делать ничего.
И напоследок я приведу вам небольшую часть сообщения, которую прислала мне во время очередного кризиса подруга нашей семьи, замечательная Ольга Выходцева:
— Может ли человек оставаться храбрым, если он боится?
— Это единственное время, когда человек может быть храбрым.
И вот парадокс… Все мы думаем, что являемся «храбрыми», — до реальных трудностей. А когда попадаем в состояние выбора перед настоящей сложностью — вот тогда и проявляется наша суть. И сразу символически делимся на две группы: Христосы и Иуды.
Может, слишком контрастно сравнила, у меня как всегда: только черное или белое. И есть еще в мире много оттенков. Но как-то так: суть есть суть. И она может проявиться только в «определенное для этого время»…
Да, только в определенное время мы можем быть храбрыми. А храбрый — это тот, кто боится, но, несмотря на это, продолжает двигаться. Страшно всем, поверьте. И во время шторма тоже укачивает всех.
Но.
Делайте что-нибудь.
И команду свою заставьте.
7. Целое не то же самое, что сумма частей
Давайте поговорим с вами о работе с командой. С теми людьми, с которыми мы с вами шли в докризисное время плечом к плечу.
Конечно же, я всегда выступаю за то, чтобы мы сохраняли максимальное количество людей. Ведь мы в одной лодке, и выкидывать кого-то за борт в тяжелое время — кощунственно и жестоко.
Но, увы, часто попытка сохранить весь персонал приводит к тому, что эта лодка на глазах уходит на дно и погибают в ней все. Причем это совсем не метафора, как бы страшно ни было это читать. Те, кто служит на флоте, знают, что такое документ «Руководство по борьбе за живучесть корабля». Особенно подводники.
Если подводная лодка попадает в катастрофическую ситуацию и получает пробоину, этот отсек перекрывается от остального судна и оставшиеся там члены команды борются за выживание самостоятельно — собственно, как и те, кто в остальной части корабля. Один из самых известных подобных случаев — показательная судьба экипажа подводной лодки К-56, которая в ночь на 14 июня 1973 года столкнулась с судном «Академик Берг» в одном из заливов Японского моря. Субмарина получила пробоину между первым и вторым отсеком, которые начали стремительно заполняться водой. Тогда руководство приняло действительно тяжелое решение, приказав задраить переборку между вторым и третьим отсеком. Часть команды оказалась обречена на гибель, но это помогло остальному экипажу выиграть время для борьбы за выживание корабля. Если интересно — изучите эту историю самостоятельно. Все принципы, которые я описываю в этой книге, срабатывали и там, во время страшной трагедии.
К сожалению, не всегда мы способны продержать всю свою команду в теплом местечке, выплачивая им регулярную зарплату, черпая деньги из резервных фондов и надеясь, что скоро все вернется на круги своя.
Иногда с людьми стоит расставаться.
Посмотрите на проекты, которые требуют существенных инвестиций в развитие. Учитывая, что конец кризиса даже не маячит на горизонте, а рынки не растут, я рекомендую эти проекты заморозить, а команду освободить, или, как стало принято говорить в 2022 году, «приостановить инвестиции в развитие данного направления». Лучше остаток денег направить на содержание тех людей, без которых компания не сможет вести свою операционную деятельность.
Перебирая руками все подразделения и должности, посмотрите, где есть функции, которые дублируют друг друга или могут быть переданы в другие подразделения. В свой первый кризис 2008–2009 годов мы с командой топ-менеджеров очень удивились, когда поняли, что у нас есть целое подразделение, закрыв которое мы сэкономим больше полумиллиона рублей в месяц и ничего особо не потеряем. Это был юридический отдел, который проверял достаточно типовые договоры за договорным отделом и ставил свою печать «Завизировано», подтверждая свою ответственность и значимость. Отдел мы сократили — и вообще ничего в компании после этого не изменилось! Странно, да? Странно. Но в докризисное время было совсем не до этого, а бэк-офис разрастался сам по себе. Это, безусловно, было нашей ошибкой, издержками «жирного времени».
Задавайте себе вопрос: что будет с компанией или подразделением, если этого человека / отдела с нами не будет? Что мы потеряем? Если ничего — к сожалению, нам не по пути.
Попытка сохранить команду на 100% хорошо проиллюстрирована в одной ситуации, случившейся в пандемию-2020. Одна сеть московских детских клубов, не имея резервных фондов, воспользовалась предложением взять беспроцентный кредит у банков на зарплату сотрудникам и честно эту зарплату всем выплатила в апреле 2020 года.
В мае каникулы продлились, пришлось брать еще один кредит.
В июне, когда постепенно все адаптировались к новым реалиям и начали потихоньку открываться, этой сети детских клубов все еще было запрещено вести свою деятельность из-за «массового скопления людей в одном месте». Собственники приняли решение взять третий кредит.
В июле им тоже не разрешили открываться, и они обратились к сотрудникам с просьбой июль «перетерпеть» и остаться с ними, но на этот раз без зарплаты. Как, по-вашему, отреагировала «команда мечты»? 80% сразу решили покинуть ряды компании, хотя до этого их кормили и выплачивали зарплату просто так три месяца!
В августе им тоже не разрешили работать. И тогда разбежались оставшиеся сотрудники.
В сентябре им тоже нельзя было осуществлять свою деятельность.
Собственно, и в октябре тоже. Но тогда нужно было начинать возвращать тот самый апрельский кредит.
История заканчивается печально и с большими личными потерями для собственников бизнеса.
Я, например, не готов увольнять всех своих людей ради сокращения затрат и все сделаю для того, чтобы ядро сохранить. Сколько раз со своими людьми, многие из которых работают со мной уже больше пятнадцати лет, мы быстро переориентировались и начинали заниматься совсем другим делом. Сегодня мы продаем, завтра организовываем конференции, послезавтра уходим в онлайн, послепослезавтра создаем инновационный продукт и так далее. И всей своей гибкой команде я очень благодарен. Со страниц этой книги я еще раз выражаю признательность своим ребятам за умение проходить кризис. И я сделаю все, даже если сам не буду зарабатывать деньги, чтобы свою команду, свое ядро сохранить по максимуму, протянуть с ними как можно дольше. Но в ядро это входят далеко не все сотрудники.