Краткое резюме главы
Глава 11План развития на 12 недель
Рассмотренное в предыдущей главе стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Как правило, стратегический план охватывает 1–3 года. Однако не стоит упускать из вида важность и краткосрочного планирования. Именно ему и посвящен этот раздел. И я предлагаю вам планировать по-новому.
Как правило, как личные цели, так и планы по развитию бизнеса мы формируем на новый календарный год. Я рекомендую вам отказаться от 365 дней в году и мыслить 12-недельным годом. То есть все те цели, которые вы распределяли на год, распределите на 12 недель. Возразите, что это невозможно? Уверен, что 95 % ваших годовых целей возможно достичь за более короткие сроки, чем вы думаете. В календарном году в среднем 52 полные недели. Если ваш год состоит из 12 недель, то за один календарный год вы достигните того, что ранее планировали растянуть на 4 года. Таким образом, вы повышаете эффективность своего бизнеса в 3–4 раза. И всего за один год достигаете большего, чем за последние 3 года!
Почему это работает? Во-первых, такое планирование более предсказуемо. Согласитесь, спрогнозировать ситуацию на три месяца проще, чем гадать, что вас ждет через 10 месяцев. Соответственно, по окончании одного 12-недельного года вы сможете скорректировать планы на следующий, исходя из итогов завершенного года, внешних обстоятельств, внезапных обстоятельств и т. д. Во-вторых, при 12-недельном мышлении вы ощущаете близость крайнего срока – deаdlinе. Это мотивирует к действию. То есть, осознавая, что год скоро закончится, вы более активно беретесь за реализацию поставленных целей.
Для организации 12-недельного планирования вам необходимо создать рабочую группу. Это 3–5 наиболее активных и целеустремленных сотрудников вашей компании. Их задача – это формулировка задач, их распределение на 12 недель, контроль качества и сроков их реализации. На одну неделю рационально устанавливать 3–5 задач. Так вы достигните максимальной эффективности от года и не перегрузите персонал. После того как будут сформулированы цели, необходимо определить количественные характеристики, которыми будете их замерять, а затем составить план действий по выполнению каждой задачи.
13-я неделя – это время разбора полетов и формирования новых планов. Как и в случае со стратегическим планированием, необходимо сопоставлять плановые показатели и достигнутые, выявлять причины несоответствия планов, учитывать выявленные факторы при дальнейшей постановке целей и др.
Планирование на 12 недель в ментальных картах.
1. Ядро ментальной карты при 12-недельном планировании – это период, на который составляется план, т. е. датированные границы последовательных 12 недель.
2. Уровень 1 в данном случае – это 12 недель формируемого плана.
3. Уровень 2 – это цели, распределенные по неделям. Если некая цель реализуется в течение нескольких недель, то в ментальной карте можно графически показать их взаимосвязь.
4. Уровень 3 ментальной карты при составлении 12-недельного плана могут составить количественные характеристики цели, служащие индикатором, по которому проводится оценка степени реализации цели.
Глава 12Еще 9 способов использовать ментальные карты
SWOT-анализ
При организации стратегического планирования полезно пользоваться таким инструментом, как SWOT-анализ. Он представляет собой таблицу, анализирующую возможности компании с учетом перспектив развития рынка. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: Strengts (сильные внутренние стороны), Weaknesses (слабые внутренние стороны), Opportunities (благоприятные факторы внешней среды), Threats (угрозы внешней среды). Соответственно, S и W помогают оценить, имеет ли компания достаточно ресурсов и сил для реализации поставленной цели, а O и T – как повлияют на саму цель и процесс ее достижения внешние по отношению к компании факторы. Сильные стороны – это характеристики, которые обеспечивают вам конкурентное преимущество на рынке. Например, более широкий ассортимент, рассчитанный на разные ценовые группы. Слабые – те, которые являются преградой для вашего выхода в лидеры рынка. Такой, например, может стать неудобное географическое расположение ваших каналов сбыта. Выявлять свои слабые и сильные стороны можно на основе сравнения с конкурентами. Те параметры, которые у вас лучше, чем у конкурентов, – это сильные стороны. Те, которые хуже, – слабые.
Второй этап SWOT-анализа – это анализ внешних факторов, т. е. тех, на которые компания влиять напрямую не может, может лишь подстраиваться и корректировать планы. Благоприятные факторы среды – это внешние возможности, сопутствующие успеху компании. Например, разработка новой технологии, которая поможет вам снизить издержки. Соответственно, угрозы, наоборот, – это те изменения внешней среды, которые могут стать препятствием на пути достижения цели. Например, неблагоприятная внешнеполитическая обстановка или снижение реальных доходов населения. Внешние факторы очень важно учитывать при построении стратегических планов, оценивать вероятности их возникновения и степень влияния на компанию.
Проведя анализ указанных выше четырех характеристик, необходимо сделать по ним вывод, т. е. субъективно оценить возможность их возникновения и степень влияния на ваши планы.
Кроме того, SWOT-анализ позволит вам продумать мероприятия для минимизации негативных тенденций и усиления возможностей. Например, SО – это пара характеристик, которая усиливает ваши конкурентные преимущества. WО – это пара, которая показывает, как благоприятная внешняя среда может устранить ваши слабые места. SТ – пара, дающая пищу для размышления, как с помощью сильных сторон минимизировать негативное влияние внешних факторов. И WТ – это характеристики, которые требуют тщательной проработки и дополнительных мероприятий для исключения их влияния. Для данной пары можно составить таблицу рисков, с помощью которой можно выявить наиболее вероятные и опасные угрозы, и начать их прорабатывать. Таким образом, вы предварительно спрогнозируете потенциальные сложности и заранее предусмотрите их устранение.
Составить SWOT-анализ в ментальных картах достаточно просто. Это делается следующим образом:
1. Ядро ментальной карты при проведении SWOT-анализа – это сам анализ. Проводить его лучше отдельно для каждой ниши рынка.
Анализ всего бизнеса в целом даст достаточно недостоверную информацию, так как в различных потребительских сферах в один и тот же период прослеживаются различные тенденции. Например, при росте инфляции и снижении доходов населения спрос на товары первой необходимости останется, в то время как на продукцию бытового назначения предпочтения могут сместиться в пользу менее дорогого товара.
Кроме того, если вы работаете на местном рынке, то влияние на него оказывают одни факторы. Если на внутреннем или тем более внешнем, то абсолютно другие.
Поэтому лучше сегментировать рынок и, организуя стратегическое планирование, опираться на вектор развития конкретной его части. Кроме этого, любой SWOT-анализ начинается с установления конечной цели!
Рис. 40. Ядро ментальной карты при составлении SWOT-анализа – сегмент рынка
Первый уровень карты в данном случае – это четыре характеристики, на которых базируется весь SWOT-анализ, т. е. сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.
Они располагаются на поле карты радиально по часовой стрелке.
Рис. 41. Ментальная карта при составлении SWOT-анализа – характеристики анализа (уровень 1)
2. Уровень 2 – это сами факторы, свойственные каждой из характеристик.
Внутренние факторы можно выявить на основе мнения клиентов, партнеров и т. д.
Кроме того, сильные и слабые стороны – это достаточно субъективная и динамичная категория. Несмотря на то, что это те показатели, которые может регулировать сама компания, определяет их рынок. Так, спустя некоторый временной период, слабые стороны могут стать преимуществом, и наоборот. Кроме того, например, для целевой аудитории с доходами ниже среднего, низкая цена – это преимущество, в то время как для премиум-класса назвать данный показатель достоинством достаточно сложно.
Внешние факторы можно прогнозировать на основе экспертного мнения, маркетинговых исследований. Будет полезным использовать разносторонние каналы информации.
Рис. 42. Ментальная карта при составлении SWOT-анализа – анализируемые факторы (уровень 2)
Я советую избегать размытых формулировок факторов, а также факторов, неподкрепленных достоверным источником.
Кроме того, можно составить перекрестный анализ, оценивающий возможности стратегического плана, т. е. карту из пар: сильные стороны (S) – возможности (О), сильные стороны (S) – угрозы (Т), слабые стороны (W) – возможности (О), слабые стороны (W) – угрозы (Т).
В данном случае первый уровень карты сформируют перечисленные в предыдущем абзаце пары: SО, SТ, WО, WТ. Второй уровень образуют их факторы.
Рис. 43. Оценка SWOT-анализа в ментальных картах
Также можно графически проиллюстрировать взаимосвязь между факторами, показывающую, что один положительный фактор способен минимизировать влияние другого негативного. Так, в приведенном на рисунке примере снижение косвенных налогов поможет сократить расходы и направить сэкономленную разницу на новые каналы рекламы. А новые технологии, которые, предположим, автоматизируют производство, тем самым снижают квалификационные требования к персоналу и увеличивают производительность труда, позволят вам расширить производство и освоить новый рынок.
Рис. 44. Оценка SWOT-анализа и взаимосвязь факторов в ментальных картах
Таким образом, вы получите в совокупности в одном документе наглядное представление возможностей вашей компании и потенциальные преграды на пути к цели.