Алан Клемент. Когда кофе и капуста – конкуренты (Самиздат, 2016).
Эта самиздатовская книга Клемента, не скрывающего своих убеждений сторонника JTBD, содержит множество практической информации по применению методов переключения, в том числе и анализа Четырех сил. Клемент много говорит о создании спроса, стирая границу между разработкой продукта и маркетингом. Он является сторонником течения «работы как прогресса» в JTBD, что нашло отражение в книге. Также см. статью The Forces of Progress на веб-сайте JTBD.info (2017).
Chris Spiek and Bob Moesta, Unpacking the Progress Making Forces Diagram, JTBD Radio (подкаст), 23 февраля 2012 года, http://jobstobedone.org/radio/unpacking-the-progress-making-forces-diagram/.
В этом подкасте создатели диаграммы Четырех сил подробно обсуждают ее цель и использование. Вы можете как послушать подкаст, так и прочитать его расшифровку. Материал подан в форме беседы, поэтому хорошо воспринимается. Шпик и Моэста приводят много примеров, иллюстрирующих их идеи.
PLAY ➤ Карта основной работы
Основную работу можно представить в виде хронологически упорядоченной карты. С помощью информации, полученной во время интервью, создайте визуальное представление, отражающее последовательность этапов и подчеркивающее скрытые намерения. Какие промежуточные цели ставил перед собой человек во время выполнения работы? Какие желания стали очевидны после ее завершения?
Главная цель – организовать исследования и понять, как разворачивается процесс. Отметим, что нужно не отметить задачи или физическую деятельность, а создать последовательность более мелких целей, составляющих работу. В идеале карта работы не включает какие-либо средства ее выполнения.
Карта работы – это не путь к покупке, не карта сервиса и не диаграмма рабочего потока. Она не отражает то, что обнаруживает человек, а также то, чему он учится, что выбирает и как использует продукт или услугу. Все эти виды деятельности относятся к покупателю и процессу, их мы рассмотрим отдельно. Карта работы раскрывает процесс выполнения работы с точки зрения ее исполнителя, а не покупателя или клиента.
Тони Ульвик представил понятие карты работы как часть метода инноваций, направленных на конечный результат (ODI). Он намеревался проиллюстрировать, что именно исполнитель работы стремится сделать на каждом этапе выполнения работы. Ульвик вместе со своим коллегой Лансом Беттенкуртом предложил универсальную структуру, подходящую для всех работ и состоящую из восьми этапов (рис. 3.5)[18].
1. Определить: определить цели и план выполнения работы.
2. Расположить: собрать материалы и информацию для выполнения работы.
3. Подготовить: систематизировать материалы и создать правильную структуру.
4. Подтвердить: убедиться, что все готово для выполнения работы.
5. Выполнить: сделать работу согласно плану.
6. Отслеживать: оценить успех по мере выполнения работы.
7. Изменить: изменить и повторить, если это необходимо.
8. Завершить: закончить работу и провести контроль исполнения.
Считайте эти этапы скорее списком для проверки, а не прескриптивной моделью. Самое главное – не забывать охватить все виды деятельности, связанной с выполнением основной работы: то, что происходит до нее, во время нее и после. По необходимости можно модифицировать названия этапов так, чтобы они подходили к описанию конкретной основной работы. Делайте названия короткими, лучше всего выражать их одним словом и использовать глаголы.
Рис. 3.5. Универсальная структура основной работы имеет восемь этапов
В списке ниже показаны некоторые распространенные глаголы к каждому из этапов универсальной карты работы.
1. Определять, планировать, выбирать, решать.
2. Расположить, собрать, дать доступ, извлечь.
3. Подготовить, установить, организовать, осмотреть.
4. Подтвердить, обосновать, установить очередность, решить.
5. Выполнить, исполнить, совершить, осуществить.
6. Отслеживать, проверять, наблюдать, удостоверять.
7. Изменять, обновлять, приспосабливать, поддерживать.
8. Завершить, сохранить, закончить, закрыть.
Каждый этап должен иметь цель, его следует формулировать как функциональную работу. Не включайте в названия этапов эмоциональные и социальные аспекты и избегайте прилагательных и других определений, указывающих на потребность, таких как «быстро» или «точно». Старайтесь сделать этапы максимально универсальными и стабильными, избегая ссылок на средства выполнения. Работы необходимо отделять от решений.
Этап 1. Создайте карту работы
Поскольку карты работы имеют хронологическую последовательность, проще начать с трех крупных этапов основной работы: начала, середины и конца. Поместите названия каждой категории в документ и распределите микроработы, которые вы выявили в процессе проведения интервью, по соответствующим категориям.
К примеру, предположим, что вы рассматриваете основную работу организовать семинар, а ее исполнителем является организатор семинара. На рис. 3.6 показано, как приступить к разделению полученных в результате исследования выкладок по трем крупным категориям.
Продолжайте группировать работы, опираясь на восемь этапов (рис. 3.7). В качестве отправной точки используйте универсальную схему, но при необходимости измените названия этапов. Язык важен, так что потратьте время на оттачивание формулировок и тщательное деление.
Рис. 3.6. Разместите более мелкие работы, выявленные во время интервью, по трем категориям: начало, середина и конец работы
Рис. 3.7. Определите этапы основной работы, сгруппировав микроработы, обнаруженные во время исследования
Важно помнить, что на карте нужно представить всю работу, от начала до конца, опираясь на точку зрения исполнителя. Карта не отражает покупку продукта или взаимодействие с брендом, она связана с тем, как исполнитель делает свою работу.
В итоге у вас получится больше или меньше этапов. Также возможно включить в карту цикл повторения или даже ответвление от основного потока. Начерченная в результате диаграмма послужит четкой моделью, описывающей процесс выполнения работы. Она должна быть такой, чтобы каждый сотрудник вашей организации мог на нее опереться.
В идеале вы должны подтвердить модель у исполнителей работы. Закончив первый набросок карты, обсудите его с участниками интервью. Если названия этапов и их разделение требуют пространных объяснений или выглядят запутанными, перерабатывайте их, пока они не станут достаточно простыми и очевидными.
Этап 2. Используйте карту работы
Имея под рукой карту работы, организация может создавать лучшие продукты и услуги, действительно нужные людям. Беттенкурт и Ульвик предлагают командам использовать эту карту совместно, что поможет найти новые возможности. Они пишут[19]:
Вы можете начать систематический поиск возможностей создать ценность… Отличный способ сделать первый шаг – это рассмотреть самые крупные недостатки текущего решения на каждом этапе карты. В особенности обращайте внимание на изъяны, связанные со скоростью выполнения, вариативностью и качеством результата. Чтобы повысить эффективность подхода, соберите для участия в обсуждении команду, состоящую из различных специалистов – маркетологов, дизайнеров, инженеров и даже основных клиентов.
Возможности для инноваций могут появиться на любом этапе карты работы. Можно привести следующие примеры:
• Компания Weight Watchers модернизировала этап «Определить», создав систему питания, не требующую подсчета калорий.
• Чтобы собирать вещи при переезде на этапе «Расположить», компания U-Haul снабжает клиентов наборами коробок различных типов.
• Nike помогает любителям бега оценить успешность работы на этапе «Отслеживать» с помощью встроенного в кроссовки сенсора, дающего обратную связь о времени пробежки, пройденном расстоянии, скорости и истраченных калориях, передавая информацию на iPod.
• Предназначенное для выполнения в окне браузера программное обеспечение SaaS обновляется автоматически, так что пользователям не нужно устанавливать новые версии. Таким образом уменьшается сложность на этапе «Изменить».
Карта работы систематически помогает находить как новые возможности для вашего бизнеса, так и способы создать новую ценность. Закончив, задайте себе и другим такие вопросы:
• Существует ли более эффективный порядок этапов выполнения работы?
• На каком этапе люди сталкиваются с наибольшим количеством проблем?
• Что заставляет сбиваться с пути?
• Можно ли избавиться от каких-то этапов или шагов?
• Если принять во внимание существующие тенденции, как эту работу станут делать в будущем?
• Как сделать бо́льшую часть работы за ваших клиентов?
• К каким связанным работам имеет отношение ваше предложение?
Карта работы в конечном счете определяет задачи вашего бизнеса. Чтобы выявить проблемы и определить возможности, свяжите с ней ваши решения.
Сравните альтернативные предложения и средства выполнения работы, чтобы сделать проведенный анализ конкурентоспособным. Расположите в порядке очередности части рабочего процесса, чтобы создать дорожную карту проекта. Найдите возможности, которые могут отразиться в маркетинговых кампаниях и рекламе.
Lance Bettencourt and Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).
В этой статье подробно обсуждается процесс создания карты работы и даются четкие указания по поводу формулирования названий ее этапов. Авторы описывают принципы, стоящие за картизацией работы, а также раскрывают, как такие карты помогают выявить возможности.
Калбах Дж. Путь клиента. Создаем ценность продуктов и услуг через карты путей, блупринты и другие инструменты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. Глава 11.
В этой главе я коротко рассказываю о картах работы в контексте карт взаимодействия. Также в нее включены лучшие образцы подобных методов создания карт.