Рис. 4.1. Потребности клиентов, которые являются важными и не удовлетворены, дают наибольшие возможности
Инновации, направленные на конечный результат
Тони Ульвик проделал значительную работу, развивая способ представить в количественной форме и точно установить нереализованные потребности. Его компания Strategyn представила метод под названием инновации, направленные на конечный результат (Outcome-Driven Innovation, ODI), предлагающий полный цикл поиска стратегических возможностей. Исследователи этого направления считают, что если вы выясните, как клиент измеряет ценность, то сможете предоставить успешные решения контролируемым образом, поддающимся измерениям.
В ODI «потребности» являются синонимом выражения «желаемый результат». Правила формулировки желаемых результатов конкретны и точны[20]. Каждое положение должно содержать четыре элемента.
• Направление изменения. Как исполнитель работы хочет улучшить ситуацию? Каждое положение о результате, к которому он стремится, начинается с глагола, указывающего на желаемое изменение в сторону улучшения. Такие слова и выражения, как «свести к минимуму», «понизить», «уменьшить», указывают на уменьшение единицы измерения, а слова «довести до максимума», «повысить», «увеличить» – на изменение в сторону повышения. (Отметим, что «свести к минимуму» признано более точным выражением, поскольку люди могут представить себе, как выглядит нулевое значение. Выражение «довести до максимума» более расплывчато, так как не имеет четких границ.)
• Единица измерения. Как измерить успех? Следующий элемент положения показывает единицу измерения параметра, который человек хочет увеличить или уменьшить. Несколько типичных примеров таких единиц – время, усилия, умения, вероятность. Отметим, что мера может являться субъективной и относительной, но должна быть настолько конкретной, насколько это возможно.
• Объект потребности. С чем связана потребность? Укажите объект управления, на который повлияет выполнение работы.
• Разъяснение. Что еще необходимо для понимания потребности? Включите контекстные подсказки, чтобы объяснить ситуацию, в которой выполняется работа, или дать ее описание.
Приведем несколько примеров:
а) свести к минимуму время, которое требуется для приведения в порядок сделанных на конференции записей
(например, заметок, презентаций, докладов и т. д.);
б) сократить время на подготовку ингредиентов во время приготовления пищи;
в) минимизировать время, требующееся для сбора документов при подготовке налоговой декларации (например, платежные квитанции, сведения о расходах, чеки и т. д.).
Стандартизация желаемых результатов позволит вам количественно оценить их важность относительно друг друга. После развернутого качественного исследования, направленного на выявление желаемых результатов, вы можете запустить опрос, чтобы определить возможности с точки зрения исполнителя работы. Отметим, что поиск нереализованных потребностей с помощью ODI – это точный процесс, требующий тщательного расследования. Я предлагаю вам лучше изучить метод, используемый в Strategyn, по указанным в книге источникам. Ниже вы найдете упрощенное изложение этого подхода.
Этап 1. Собрать все желаемые результаты
Из качественного исследования с исполнителями работы вычлените весь набор потребностей. Вы поймете, что обнаружили все нужды, когда услышите об одном и том же снова и снова. Возможно, вам потребуется два десятка интервью или даже больше, если ситуация окажется сложной. Чтобы добиться от процесса эффективности, от вас потребуются тщательность и тонкость.
Этап 2. Сформулировать желаемые результаты
Проверяйте форму каждого положения, чтобы добиться последовательности и логичности. Предложите другим членам команды взглянуть на них и оттачивайте формулировки так, чтобы они точно отражали то, о чем говорили исполнители работы в интервью. Уберите повторяющиеся положения и заполните пропуски.
Этап 3. Опросить исполнителей работы
Создайте опрос, главной темой которого сделайте желаемые результаты. Попросите респондентов оценить каждое положение по двум критериям: важность и удовлетворенность. На рис. 4.2 показана базовая организация каждого вопроса в опроснике на примере работы подать налоговую декларацию.
Проведите опрос среди исполнителей работы. Чем шире сфера применения основной работы, тем больше участников потребуется. Нижняя граница выборки должна опускаться ниже 150 и может расширяться до нескольких тысяч. Простое и надежное правило – респондентов надо набрать в два раза больше, чем положений желаемых результатов.
Рис. 4.2. Опрос для количественной оценки нереализованных потребностей. Каждое положение оценивается по важности и удовлетворенности
Этап 4. Найдите возможности
Следуя правилам ODI, вычислите свои возможности. Во-первых, найдите недостаток удовлетворенности или ситуации, где при большой важности не хватает удовлетворенности. Затем сложите недостаток удовлетворенности с общим счетом важности, как показано на рис. 4.3. Получится число в диапазоне от 0 до 20. Чем оно больше, тем шире ваши возможности.
Рис. 4.3. ODI выявляет нереализованные потребности с помощью оценки возможностей
Возможно, стоит нанести оценку положений о потребностях на график, как на рис. 4.3. Это позволит визуально оценить распределение рейтингов.
Хотя поиск нереализованных потребностей с помощью ODI может в целом показаться достаточно прямолинейным, на практике его не так просто провести. Во-первых, метод требует собрать все желаемые результаты при выполнении работы. Во-вторых, чтобы получить корректные результаты, при проведении опроса нужна большая выборка респондентов. Наконец, трудно добиться того, чтобы участники отвечали на все вопросы с полным вниманием. Их требуется поощрить, что значительно увеличит стоимость процесса.
И все же поиск легких путей может привести к проблемам. Если у вас нет полного набора одинаково сформулированных потребностей и вы не провели опрос в правильной группе респондентов (а именно среди исполнителей работы), вы получили ненадежные или, что куда хуже, неверные результаты.
Альтернатива установлению важности потребностей – это ранжирование этапов выполнения работы. Возьмите этапы из карты работы и сделайте из них опросник, предложив оценить каждый с точки зрения важности и удовлетворенности. Затем внесите каждое положение в простую матрицу 2 × 2. Так вы увидите вместо неудовлетворенных потребностей нереализованные этапы работы. Матрица позволит определить, в какой части процесса скрывается больше стратегических возможностей.
Связанные подходы
Дэн Ольсен, консультант и автор «Руководства по бережливому производству» (The Lean Product Playbook) независимо разработал очень похожий подход с использованием матрицы, где противопоставляются важность и удовлетворенность[21]. Скажем, вы пытаетесь найти новые возможности для службы такси Uber. Ольсен рекомендует вначале отыскать все требования к обслуживанию, например: чистота автомобилей, своевременная подача и т. д.
Как и в ODI, следующий этап – это опрос использующих Uber людей о важности и удовлетворенности. Но вместо шкалы от 1 до 10 Ольсен предлагает использовать другую систему. Важность оценивается по шкале от 1 до 5, а удовлетворенность – от 1 до 7. Важность лучше всего рассматривать как полярную систему координат, то есть понятие отрицательной важности на самом деле смысла не имеет. Шкала от 1 до 5 строится от низкого уровня к высокому. Но негативная удовлетворенность возможна. Поэтому для нее Ольсен использует шкалу Ликерта, где среднее значение – нейтральное.
Получившиеся в результате оценки Ольсен размещает в матрице, как показано на рис. 4.4.
Начиная работу с существующим решением, Ольсен помещает свой метод в пространство решений JTBD. Важность и удовлетворенность основываются на характеристиках продукта или аспектах услуг. С этой точки зрения подход ближе не к JTBD, а к исследованию мнения клиентов, предполагающему обратную связь по конкретному продукту или услуге. Тем не менее есть и точка соприкосновения – попытка найти возможность, составляя рейтинги важности и удовлетворенности по каждой потребности.
Рис. 4.4. Дэн Ольсен ранжирует нужды потребителей по важности и удовлетворению
Что интересно, Ольсен полагает, что матрицу важности против удовлетворенности можно использовать при нулевом размере выборки. Другими словами, проведя среди исполнителей работы исследование по сбору потребностей, команда может просто перейти к предположениям об относительном положении каждой из этих потребностей на графике. Из этого анализа можно вывести возможные решения, а затем проверить их экспериментально, связав JTBD с методами бережливого производства. В целом обратная связь с рынком возникает скорее из реакции на прототип, а не из желаемых результатов.
К примеру, представим, что вы работаете на стартап, собирающийся помочь людям принимать лекарства в конкретное время. После качественного исследования потребностей вы их обнаружили и расположили в матрице «важности – удовлетворенности», согласно своим предположениям. Теперь можно сформировать гипотезу, которая, как вам кажется, дает больше возможностей, и провести эксперименты, чтобы проверить гипотезу конкретными решениями. Например, вам, возможно, захочется проверить, решат ли проблему напоминания на мобильном устройстве.
Другой связанный подход описан в книге «Подрывные инновации»[22]. Скотт Энтони и его соавторы показали, что рыночные возможности проистекают из понимания работы пользователя: «Чтобы выявить возможности дальнейшего роста компании, в первую очередь нужно искать задачи, которые люди не могут решить с помощью существующих предложений».