Это применимо не только к созданию новых предложений. JTBD может помочь росту существующего бизнеса. Авторы пишут: «Взгляд с точки зрения стоящих перед клиентом задач позволяет найти способы вдохнуть новую жизнь в чахнущие бренды»[23].
Один из методов оценки возможностей с точки зрения стоящих перед клиентом задач – это таблица оценки задач. Проведя предварительное исследование выявленных работ, в том числе интервью и наблюдения, Энтони и его коллеги рекомендуют ранжирование по нескольким направлениям. По каждой задаче задайте три вопроса и оцените их по шкале от 1 до 5.
1. Важна ли работа для клиента? (1 = не важна, 5 = очень важна)
2. Часто ли выполняется работа? (1 = редко, 5 = очень часто)
3. Раздражает ли клиента невозможность выполнить работу с помощью существующих решений? (1 = не раздражает, 5 = очень раздражает)[24]
Теперь рассчитайте оценку по каждому положению о работе, использовав следующее выражение: (важность + частота) × (раздраженность)[25]. Наконец, расположите работы в порядке приоритета, основываясь на общей оценке. Чем она выше, тем больше возможностей.
Табл. 4.1 представляет собой простую таблицу оценки задач в рамках данного подхода. Лучше всего заполнять ее данными, полученными во время опросов исполнителей работы, но также таблицу можно использовать и во время работы команд, чтобы отразить возможности, основывающиеся на существующих знаниях и понимании работ клиентов.
Наконец, существуют еще более неформальные способы использовать тип мышления, описанный в этой главе. Например, мне приходилось ходить такими путями, работая с нереализованными потребностями с помощью матрицы «важности – удовлетворенности». Однажды я проводил семинар, в начале которого группе предлагалось сформулировать потребности, основываясь на проведенном ранее исследовании. Затем мы ранжировали их, опираясь только на предполагаемую важность. Каждой группе я дал задание выбрать из набора потребностей, показавшихся наиболее важными, те, которые выглядят наименее удовлетворенными. Затем команды выбирали потребность и высказывали соображения о подходящих решениях.
Таблица 4.1. Таблица оценки задач
Anthony Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review (January, 2002).
Эта знаковая статья показывает весь процесс поиска нереализованных потребностей. Автор приводит обоснования своего подхода и подробно описывает все этапы. Подход Ульвика трудно воспроизвести, но он представляет собой точное понимание проблемного пространства потребностей.
Dan Olsen, The Lean Product Playbook (Hoboken: Wiley, 2015).
Главу 4 своей книги Ольсен посвятил методам определения нереализованных потребностей клиентов. Он подробно описал схему «важности – удовлетворенности» и привел много примеров. Ольсен не представил именно метод JTBD, но его мышление и подход пересекаются с JTBD-мышлением.
Э. Олтман, Д. Синфилд, М. Джонсон, С. Энтони. Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта. – М.: Альпина Паблишер, 2018.
В книге в изобилии представлена теоретическая и практическая информация по созданию успешных инновационных программ. Авторы собрали в ней коллективный опыт за несколько десятилетий. JTBD играет в их подходе значительную роль, особенно во время предварительного определения проблемы и принятия стратегических решений.
В статье 2009 года «Вначале технология, потом потребности» Дон Норман бросил вызов сообществу дизайнеров, высказав полемическое утверждение[26]:
Я пришел к обескураживающему выводу: дизайн-исследования хороши, когда речь идет об улучшении существующих категорий продуктов, но, в сущности, бесполезны, когда дело доходит до свежих, инновационных прорывов… Концептуальные новшества неизменно обусловлены развитием новых технологий.
Так Норман, один из основоположников дизайна, ориентированного на человека, кажется, бросил вызов своей собственной научной школе. Но он привел серьезные доводы: когда дело доходит до революционных технологий, история показывает, что технология часто появляется первой.
В тот же год Сара Миллер Калдикотт, внучатая племянница Томаса Эдисона, много писала о деятельности своего великого родственника. Многие годы она изучала его подход к инновациям, читая заметки и статьи, и пришла к следующему выводу[27]:
Эдисон осознал, что он сможет эффективно изобретать полезные продукты, только поняв нужды потребителей. Подготовленные им команды обходили дома и смотрели, как люди используют существующие товары для освещения.
Напрашивается вопрос: что же появляется вначале – технология или потребности?
Эверетт Роджерс, создатель теории распространения инноваций, дает некоторое представление о проблеме. В своей эпохальной книге «Диффузия инноваций» Роджерс пишет[28]: «Человек может развить потребность, когда узнает, что инновация существует. Таким образом, инновации могут приводить к возникновению потребностей, равно как и наоборот».
Вторя Роджерсу, я считаю верными оба ответа. Иначе говоря, не важно, где возникает побуждение к инновациям: это бесконечный цикл технологий и потребностей. Если вдохновение появляется после нового открытия или изобретения, это может привести к нововведениям. С другой стороны, и нужды людей часто указывают на возможности развития.
Тем не менее никогда не забывайте о моменте окончания инновации: это происходит, когда люди принимают или не принимают новшество. Захотят они его выбрать или нет, зависит исключительно от них.
В конечном счете важно не откуда берется вдохновение для инноваций, а где оно заканчивается, и это зависит от желаний и устремлений людей. JTBD ищет возможности уменьшить вероятность того, что нововведение никто не примет, сосредоточиваясь на решениях, действительно нужных людям. JTBD-мышление стремится определить, какие результаты можно ожидать, и связать их с открытиями и изобретениями. Более того, JTBD дает нам последовательные формулировки и логичный подход, объединяющий команды вокруг потребностей клиента, что, в свою очередь, повышает шансы на принятие нововведения.
PLAY ➤ Создание целеориентированных персонажей
Персонажи – это архетипическое представление пользователей. Они используются в различных сферах бизнеса – от маркетинга до продаж и дизайна, – чтобы внедрить клиентоориентированное принятие решений. Персонаж – это, по сути, инструмент коммуникации, способ обобщить информацию о клиентах так, чтобы сделать ее доступной для любого члена команды.
Некоторые практические специалисты внутри сообщества JTBD призывают избегать типизации. Они указывают на недостатки, связанные с демографическими, психографическими, поведенческими и/или установочными схемами. Хотя все эти аспекты могут играть основную роль в традиционных маркетинговых исследованиях, они не дают информацию для инноваций и разработки продуктов. Но все же мнение, что JTBD полностью устраняет потребность в типажах, ошибочно. На самом деле, если принять во внимание множество актеров, играющих роли в любой отдельно взятой экосистеме JTBD, становится очевидно, что персонажи могут представлять различные роли. Более того, не все исполнители работ одинаковы, и типажи можно использовать, чтобы привести примеры разных видов исполнителей.
Чтобы понять, как создавать персонажей, основываясь на целях людей, лучше всего начать с работы Алана Купера. Его подход, представленный в книге «Психбольница в руках пациентов»[29], берет за основу не демографию, а желаемые результаты. «Персонажей определяют их цели», – пишет он.
В следующей книге «Об интерфейсе»[30] Купер дает полную инструкцию по созданию персонажей как часть метода целеориентированного процесса проектирования (Goal-Directed Design, GDD). Хотя GDD и JTBD появились независимо друг от друга, они во многом пересекаются. Оба метода ставят в центр исследования цели людей. Тем не менее GDD связано с программной архитектурой и используется именно для разработки пользовательского интерфейса ПО. В результате в рамках этого подхода к пользователям относятся как к части заранее определенной системы и оперируют в пространстве решений.
В любом случае подход Купера служит хорошей базой для создания ориентированных на цели персонажей. Метод можно представить в виде следующих этапов.
Этап 1. Интервью с пользователями
Создание персонажей основывается на качественных интервью, похожих на описанные в главе 3 «Поиск ценности». На самом деле, допустимо в одной сессии провести интервью и для определения работ, и для типизации персонажей. Вместо того чтобы опрашивать пользователей о предпочтениях или желаниях, сосредоточьтесь на их намерениях, а также на том, что их раздражает и как, по их мнению, должен выглядеть успех.
Десяти интервью, длящихся по часу, обычно достаточно. В более сложных ситуациях может понадобиться и двадцать, и больше респондентов. Главная цель – получить обратную связь от достаточного количества людей: столько, сколько нужно для выявления четких закономерностей. Вы поймете, что интервью можно прекратить, когда начнете предугадывать ответы собеседников.
Этап 2. Преобразовать интервью в переменные
Следующий шаг в подходе Купера – это преобразовать полученную во время интервью информацию в так называемые поведенческие переменные. Считайте такую переменную потребностью с начальной и конечной точками, создающими диапазон. В JTBD переменные примерно соответствуют обстоятельствам, но могут включать и другие факторы. Например, для онлайн-торговли переменными могут являться частота покупок, степень удовлетворения от них, а также соотношение цены и ориентированности на уровень обслуживания.
Для каждого интервью найдите подходящее место в диапазоне переменных относительно друг друга. На рис. 4.5 показано, как распределить выборку из пяти интервью по двум переменным, обнаруженным во время исследования.
Рис. 4.5. После проведения интервью сделайте схемы поведенческих переменных всех участников
Этап 3. Поиск закономерностей в целях
Распределив участников интервью по осям поведенческих переменных, начните поиск значимых шаблонов поведения. Группа участников, имеющая общие признаки по 6–8 переменным, представляет такой шаблон.
Это не упражнение по статистике, но поиск причинно-следственных связей между переменными. Например, в примере, рассмотренном на рис. 4.5, участники 1 и 4 делают интернет-покупки только по необходимости и озабочены ценой. Можно предположить, что их цели влияют друг на друга.
Этап 4. Описание персонажа, получившегося в результате
Для каждого шаблона создайте отдельного персонажа, как это показано на рис. 4.6. Основное описание должно включать самые важные цели и значимые обстоятельства. Вам необходимо отразить типичный рабочий день или ситуацию, в которой персонаж стремится к достижению цели, а также обходные варианты и разочарования. Старайтесь игнорировать не имеющие отношения к делу детали: чтобы ощутить реальность персонажа, достаточно одной или двух подробностей. Сосредоточьтесь на шаблонах поведения. В конечном итоге персонажей можно использовать, чтобы определять приоритеты или направлять усилия на создание обоснованных решений.
Рис. 4.6. Целеориентированный персонаж. В описание включается минимальная демографическая информация. Основное внимание уделяется целям и разочарованиям
В целом подход Купера определяет стандарт для создания целеориентированных персонажей. Тем не менее, поскольку метод изучает пользователей в заранее определенной системе, в пространстве решений он работает не слишком хорошо. Более того, поскольку GDD является методом, специфическим для разработки интерфейса программного обеспечения, он не слишком популярен вне дизайнерского сообщества.