Вместо распределения, основанного на поведенческих переменных, используйте обстоятельства, которые вы обнаружили в процессе исследования. Оформите каждое из них как шкалу и обозначьте в этом диапазоне каждое интервью. Затем найдите группы исполнителей работы. Процесс похож на описанный выше.
• Интервью с исполнителями работы. Вместо того чтобы опрашивать пользователей, поговорите с исполнителями работы. Как только вы обнаружите работы и потребности, вы сможете выделить и различные обстоятельства, имеющие наибольшее значение.
• Связь интервью с обстоятельствами. Привяжите интервью к обстоятельствам. Вместо диапазона, как было показано в GDD, просто составьте список интервью, относящихся к каждому обстоятельству.
• Поиск закономерностей. Ищите логические блоки обстоятельств, объединенных причинно-следственной связью.
• Описание персонажа. Используйте формат, показанный в предыдущем примере.
В дополнение к обстоятельствам Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют включать еще две переменных, которые в своей книге «Jobs to Be Done»[31] называют движущими силами.
Исследователи рекомендуют рассматривать мироощущение, то есть индивидуальные особенности, значимые для выполнения работы, а также биографии людей или долгосрочный контекст, влияющий на принятие решений. Вместе эти движущие силы – обстоятельства, мироощущение и биографии – формируют основу для распределения отдельных личностей по разным группам, основываясь на их целях.
Персонажей можно создавать не только для исполнителей работы, но и для других ролей. Главный среди них – это покупатель. Вы также можете обнаружить, что вам понадобятся персонажи для тех, кто утверждает закупку, для технических работников или людей, которые получают выгоду от результата работы.
Чтобы ускорить процесс, попробуйте создать протоперсонажей, использовав быстрый формат работы с типажами, который можно применить в качестве группового упражнения. Также можете ссылаться на предполагаемых персонажей, которые отображают исполнителей работы, основываясь на ваших знаниях на сегодняшний день.
Протоперсонажи создаются с помощью простой схемы из четырех квадратов, показанной на рис. 4.7. В ней присутствуют четыре главных элемента:
• Имя и рисунок. Выберите запоминающееся имя и набросайте портрет.
• Демографические детали. Включите факторы, имеющие отношение к основной работе.
• Поведение. Отметьте главные действия, которые человек предпринимает при выполнении работы.
• Потребности. Отметьте, в чем нуждается человек и с какими трудностями он может сталкиваться.
Рис. 4.7. Используйте формат протоперсонажей для совместного группового занятия
В целом успешность использования персонажей бывает разной. Главное не только в том, чтобы при их создании основываться на целях. Важно сделать их наглядными и интерактивными. Для большей вовлеченности разработайте их всей командой. Часто случается, что персонажей откладывают на потом, но со временем польза от них уменьшается. Не попадайтесь в эту ловушку и делайте своих персонажей актуальными и имеющими практическую ценность.
Купер А., Рейман Р., Кронин Д. Алан Купер об интерфейсе. Основы проектирования взаимодействия / Пер. с англ. М. Зислиса. – СПб.: Символ-Плюс, 2009.
Эта толстая книга предназначена для UI-дизайнеров и содержит множество информации о проектировании взаимодействия с пользователем. В первой главе подробно описывается подход Купера к созданию целеориентированных персонажей. Используемый язык предполагает целевые результаты в виде программных продуктов, что ограничивает видимую связь с другими дисциплинами и иными типами продуктов и услуг.
Kim Goodwin, Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services (Indianapolis: Wiley, 2009).
Гудвин – признанный авторитет в области UX-дизайна, и ее работа по персонажам укрепляет целеориентированный дизайн как стандарт в отрасли. Этот объемный труд подробно описывает подход к разработке цифрового продукта от начала до конца. Отдельные разделы посвящены исследованию пользователя, моделированию и персонажам. Также у Ким есть много материала по персонажам в интернете в виде статей и записей в блоге. Они более доступны и удобны для ознакомления.
John Pruitt and Tamara Adlin, The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design (San Francisco: Morgan Kaufmann, 2006).
Книга представляет собой исчерпывающее руководство по созданию персонажей в целом. Авторы не всегда применяют подход JTBD, но предлагают обсуждать потребности и цели как основу для создания персонажей.
PLAY ➤ Сравнение конкурирующих решений
Традиционный анализ конкурентов почти всегда включает техническое сравнение характеристик и особенностей продукта, но такой анализ проводится без всякого представления о том, как клиенты измеряют ценность продукта или насколько они ценят характеристики конкурирующих товаров. Это проблема и миф, который вводит в заблуждение: компании не находятся в состоянии конкурентной борьбы против других компаний или их продуктов. Они соревнуются за клиентов, преследуя единственную цель – создать ценность для потребителей. Есть только один путь к этому – предложить продукты или услуги, лучше других помогающие людям выполнить их работу.
Часть проблемы – это и ограниченное восприятие конкуренции. Давайте посмотрим на слова Скотта Кука, основателя компании Intuit[32]:
Главный конкурент – это не индустрия [программного обеспечения для налогообложения], а карандаш! Простая и безотказная замена. Хотя вся индустрия этого не замечала.
Задумайтесь об этом: программы для подготовки налоговых деклараций не просто конкурируют друг с другом. Они соперничают со всем, что может использовать клиент, чтобы выполнить свою работу. Заполняя декларацию, нужно выполнить множество расчетов и свести вместе большое количество цифр. Часто самое простое решение – взять карандаш. Так что с точки зрения JTBD программное обеспечение для подготовки налоговых деклараций конкурирует именно с карандашами.
Поскольку система JTBD безразлична к решениям, она дает новый взгляд на конкуренцию. Вместо того чтобы рассматривать поставщиков в определенной отрасли, можно уделить внимание самым разным категориям продуктов.
Компании обычно проводят конкурентный анализ, чтобы убедиться: их продукты и услуги лучше, чем предложения соперников. Но сравнение функций и компонентов – еще не гарантия успеха. Если рассмотреть конкурентный анализ сквозь призму JTBD, он никак не связан с прямым сравнением. Речь идет о том, насколько лучше или хуже продукт помогает клиентам выполнять работу.
Например, в знаменитой истории с молочными коктейлями Клейтон Кристенсен обсуждает разные способы перекусить по пути на работу. Он доказывает, что молочные коктейли показывают себя лучше, чем другие продукты, например пончики, бананы и шоколадки.
Обычно производители молочных коктейлей сравнивают свою продукцию с тем, что выпускают другие фирмы. Они изучают молочный коктейль и делают его более густым или жидким, чтобы отличаться от конкурентов. Но параметр густоты никак не применим к бананам, шоколадкам и пончикам.
JTBD позволяет сравнить продукты и услуги с потребностями пользователей. Это дает другой взгляд на конкуренцию и выводит ее из определенной категории продуктов. Посмотрев на небольшую выборку возможных потребностей при принятии пищи на ходу, легко увидеть, как реализуется каждая из них (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Сравнение решений через потребности
Хотя подход кажется незамысловатым, воплотить его в реальность не так просто. Во-первых, хитрость в том, чтобы решить, какие потребности сравнивать. В идеале нужно сопоставить все выявленные вами нужды. Возможен вариант, когда вы обращаете внимание только на неудовлетворенные потребности, чтобы сократить список. Во-вторых, во многих случаях количество решений для сравнения может оказаться бесконечным. Нужно сделать стратегический выбор, чтобы решить, какие из них включить в исследование.
Отвлекитесь от своего решения и категории товара и сравните конкурирующие предложения согласно диктату рынка: по степени выполнения работы. Вот как можно это сделать.
Этап 1. Определите альтернативы для сравнения
Начните с основной работы и ее карты. Потом перечислите все средства, которые люди используют на каждой стадии процесса, чтобы выполнить эту работу. Из списка выберите для сравнения заслуживающие внимания решения и запишите их в заголовках столбцов таблицы. Отметим, что вы можете сделать это, даже если на рынке не представлены ваш продукт или услуга.
Этап 2. Определите потребности для сравнения
Для конкурентного сравнения можно использовать весь набор результатов, но обычно люди сосредотачивают внимание на одной подгруппе, например на самых частых неудовлетворенных потребностях. Составьте их список в левой колонке таблицы.
Этап 3. Оцените, насколько хорошо каждое решение удовлетворяет потребность
В идеале нужно опросить исполнителей работы о каждой из отобранных для сравнения потребностей. Составьте опросник наподобие описанного ранее для выявления нереализованных потребностей, снабдите вопросы шкалами важности и удовлетворенности. Затем вычислите оценку возможности для каждой потребности и внесите данные в таблицу.
Если опросить исполнителей работы невозможно, всей командой оцените, насколько хорошо каждое решение удовлетворяет потребности. Расположите потребности в порядке приоритета (низкий, средний, высокий) и найдите ответы вместе.
Только не забывайте, что без обратной связи от исполнителей работы все ваши оценки останутся чисто умозрительными.
Этап 4. Найдите свою выгодную позицию в конкурентной среде
Определите потребности, которые не удовлетворяют предложения других компаний, или найдите те, где вы показываете себя лучше. Ваша цель – не поиск неохваченных характеристик, а определение нереализованных потребностей. Разрабатывая новое или улучшая существующее решение, используйте этот способ, чтобы определить, на какие возможности следует обратить внимание прежде всего.