Вместо сравнения потребностей можно сопоставить этапы выполнения работы. Процесс похож на проведенное выше сравнение, но в качестве основы выступают этапы работы.
В табл. 4.3 показано, как может выглядеть подобное сопоставление на примере этапов выполнения работы приготовить еду.
Сравниваются три способа: приготовить блюдо вручную с нуля, приготовить с использованием заранее нарезанных ингредиентов (например, нашинкованных овощей) и с помощью готовых кулинарных наборов для приготовления блюд с порционными ингредиентами. Относительный уровень удовлетворенности на каждом этапе оценивается как низкий, средний или высокий.
Из этого простого сопоставления понятно, что и заранее подготовленные ингредиенты, и готовые наборы помогают клиентам на ранних этапах выполнения работы и использовать их проще, чем готовить блюда с нуля.
Таблица 4.3. Сравнение решений по этапам работы
Рис. 4.8. График помогает сравнить преимущества, основанные на потребностях
Также возможно выполнить сравнение с помощью графика, чтобы явно показать преимущества и недостатки. Например, однажды я работал с провайдером онлайн-контента. Мы пытались понять, почему люди предпочитают бумажные издания цифровым. Опрос десятков респондентов позволил выяснить ключевой набор потребностей, отражающий отличия.
На графике мы показали сопоставление потребностей по каждому решению с точки зрения их удовлетворенности. На рис. 4.8 вы можете видеть модифицированную версию графика. Затем мы выдвинули гипотезу о том, что нужно людям, чтобы активнее использовать наш онлайн-контент. На графике она обозначена как «Новый опыт онлайн». Стало понятно, что нужно охватить больше потребностей, связанных с чтением и комментированием документов, а также с сопоставлением источников и поиске в них. Это можно увидеть справа на рис. 4.8.
Stephen Wunker, Jessica Wattman, and David Farber, Competition, Chap. 7 in Jobs to Be Done: A Roadmap for Customer-Centered Innovation (New York: AMACON, 2016).
Эта глава подчеркивает преимущества рассмотрения конкуренции сквозь призму JTBD. Как считают авторы, компании не слишком часто бросают вызов устоявшимся в их отрасли взглядам. Исследователи указывают на три фактора, которые стоит учесть во время оценки конкурентоспособности: отвечают ли преимущества задаче, которую нужно решить, с точки зрения JTBD, достаточно ли они гибкие, чтобы соответствовать потребностям клиента, а также оценить влияние соперников на восприятие рынка.
Des Traynor, Understanding Your Real Competitors, Chap. 2 in Intercom on Jobs-to-Be-Done (Self-published, 2016).
В этом коротком эссе Трейнор излагает ключевые моменты переосмысления конкуренции с помощью JTBD. Категории продуктов зашоривают традиционный взгляд на конкурентную борьбу. Автор выделяет три типа конкуренции: прямую, вторичную и непрямую. «Если вы ослеплены мыслью, что ваши соперники существуют только в вашей категории продуктов, вас ждут только препятствия и разорения», – пишет Трейнор.
PLAY ➤ Определение предложения ценности, основанного на работе
Предложение ценности – это обещание, которое организация дает своим клиентам. Хотя его часто связывают с конкретным утверждением, предложение ценности – нечто большее, чем просто маркетинговый инструмент. Именно оно в конечном итоге объясняет, какие выгоды получит клиент.
Ценность в этом контексте является субъективно ощущаемым свойством. То, что компании кажется очень ценным, потребители товаров или услуг могут не посчитать таковым. JTBD помогает выявить: больше всего люди ценят именно то, что удовлетворяет их потребности.
Шаблон предложения ценности
Александр Остервальдер и его команда в Strategyzer разработали систематический подход к созданию предложения ценности. Шаблон предложения ценности (Value Proposition Canvas, VPC) предназначен для упрощения обсуждения предложения ценности и связан с целями клиента. В целом главное, чтобы ценность, которую вы намереваетесь создать, совпала с ценностью, дающей наибольшее преимущество с точки зрения клиента. Соответственно, VPC состоит из двух частей, что отражает диаграмма на рис. 4.9[33].
Справа находится профиль клиента, в который входят три компонента: работа клиента, его проблемы, его успехи. Вместе эти элементы представляют профиль ценности клиента.
Рис. 4.9. Шаблон предложения ценности, созданный Александром Остервальдером и его компанией Strategyzer
Левая часть шаблона отражает характеристики вашего предложения ценности. Она также состоит из трех элементов: ваших товаров и услуг, способов решения проблем («обезболивающие») и создателей преимуществ. Вместе эти особенности отражают понимание предложения, которое вы поставляете.
Отметим, что Остервальдер не дает конкретных указаний ни по поиску и формулировке работ, которые надо выполнить, ни по их ранжированию. Предложенный им процесс понятен интуитивно. Тем не менее, используя методы, описанные в этой книге, вы сможете подойти к VPC, уже имея под рукой главные работы и потребности клиента.
Связав левую часть с правой (понимание пространства решения), вы сможете недвусмысленно определить, как именно создаете ценность для клиентов. Когда «обезболивающие» и создатели преимуществ соответствуют проблемам и успехам клиентов, у вас потенциально сильное предложение. Лучше заняться этим совместно с коллегами, тем более что процесс вполне прост и ясен.
Этап 1. Составьте профиль клиента
Начните с обсуждения клиентов и работ, которые они хотят выполнить. Запишите основные работы, а также важные социальные и эмоциональные аспекты. В конце у вас должен получиться ограниченный список, включающий от двух до пяти работ.
Перечислите и обсудите самые важные проблемы или негативные стороны, проявляющиеся при выполнении работы. Сюда включается все, что вызывает раздражение, а также риски, трудности и безуспешные попытки, которые вы обнаружили в процессе исследования. Избегайте упоминать конкретные решения и обсуждать проблемы людей в целом. Сосредоточьтесь на самых серьезных проблемах, которые вошли в первую десятку.
Успехи – это не просто противоположность проблем. Это положительные результаты, которые люди хотят получить в результате выполнения работы, в том числе и положительные эмоции, сюрпризы и даже честолюбивые устремления. Составьте список самых актуальных желаемых результатов у людей, выполняющих работу. Опять же, не опирайтесь на конкретные решения.
Обычно правую часть VPC можно заполнить интуитивно, опираясь на предыдущие исследования. Тем не менее, возможно, ваша команда решит провести еще несколько интервью ради более детального рассмотрения успехов и проблем. Заполните пробелы в знаниях с помощью дополнительных исследований.
Этап 2. Обсудите профиль решения
Начните с продуктов и услуг, которые вы предлагаете или собираетесь предложить. Затем явно сформулируйте, как ваше предложение справится с выявленными проблемами. Рассмотрите весь процесс выполнения работы – до ее начала, во время и после. Далее оцените, как ваши продукты и услуги создают успехи клиента и составьте их список, назвав его «создатели преимуществ».
Этап 3. Убедитесь в связи между клиентом и решением
Соедините «обезболивающие» и «создатели преимуществ» с проблемами и успехами. Это покажет, какие проблемы вы решаете и какие успехи создаете. По мере обсуждения каждого пункта командой соединяйте их линиями.
Согласно Остервальдеру, проблема и решение совпадают, когда свойства предложения ценности (слева) совпадают с характеристиками профиля клиента. Другими словами, связь слева направо в шаблоне предложения ценности указывает на такое совпадение.
Если вы проводили свитч-интервью, используйте анализ Четырех сил, чтобы определить проблемы и успехи. Подталкивающие клиентов к новым решениям факторы можно преобразовать в успехи, а силы, тянущие назад, станут проблемами.
Посмотрев на другую половину шаблона, вы можете оценить потенциальное соответствие продукта рынку. Проверьте его на практике. Зачастую предположения оказываются неверными, и обратная связь с рынком показывает слабость ценности, которую вы предлагаете создать. Чтобы удостовериться в соответствии продукта рынку, проведите эксперименты, подтверждающие вашу гипотезу ценности.
Этап 4. Сформулируйте предложение ценности
Подтвердив, что ваша цель соответствует рынку, выделите ее сущность в одном утверждении. Для этого существует множество различных форматов, обычно похожих на приведенный ниже образец:
а) для (целевых исполнителей работы);
б) недовольных (имеющейся альтернативой);
в) наше решение (продукт или услуга);
г) обеспечивающее (главная функциональная способность, разрешающая проблему);
д) в отличие от (альтернативы продукту).
В целом VPC проливает свет на представляемую организацией ценность, используя JTBD как точку отсчета. В конечном итоге людям важно выполнить работу. Существующая с самого начала связь с работой позволяет убедиться, что перед вами ценность, действительно нужная клиентам.
Alexander Osterwalder et al., Value Proposition Design (Hoboken: Wiley, 2014).
В этой книге подробно описывается метод определения предложения ценности, основанный на VPC. Она увлекательно написана и содержит множество примеров и методов, разработанных для быстрого ознакомления. См. также знаковую книгу Остервальдера Business Model Generation (Wiley, 2010).
Использование JTBD для связи стратегии продукта с потребностями клиента
Вито Локонте, руководитель научно-исследовательского отдела UX компании Trulia