Нынешняя цель Trulia – «создать более дружелюбный мир, помогая людям найти место, где им понравится жить», но бренд не всегда нацеливался именно на это. В 2016 году мы искали новую возможность развития и способ выделиться среди других компаний, работающих в области недвижимости. Мы использовали ориентированный на клиента подход, чтобы прояснить эти вопросы, посмотреть на наших пользователей и выяснить, что им нравится в сегодняшней компании и какие у них есть неудовлетворенные потребности при покупке дома.
Когда мы просмотрели комментарии в пользовательском электронном журнале, стала понятна причина, по которой многие покупатели возвращаются в Trulia, – наши сведения об объектах поблизости. Trulia уже предоставляла информацию о местности вокруг дома, например о статистике преступлений, транспорте, дорогах и приписанных школах. Мы увидели возможность использовать это для своей выгоды и сделать сведения об объектах центром нашего следующего большого прорыва. Президент компании и руководитель товарного направления одобрили это направление. Теперь нам предстояло решить, на чем конкретно сосредоточить усилия.
Как и во многих разработанных ранее проектах, мы начали с организации во всей компании нескольких серий мозговых штурмов для сбора идей о возможностях собрать и предоставить покупателям домов больше информации с мест.
Мы придумали более 30 концепций, в сущности являвшихся решениями для потребностей в информации о местоположении дома, в которой, как мы предположили, нуждаются покупатели. Следующим шагом мы провели опрос на основе этих концепций и получили обратную связь от потребителей.
Поскольку в прошлом мне уже приходилось проводить подобные проверки концепций с помощью опросов, я беспокоился, что большинство идей получит одобрение и мы ни на шаг не приблизимся к пониманию, на каких проблемах сосредоточиться, чтобы удовлетворить нужды потребителей. Тогда мы решили сделать шаг назад и подумать обо всех проблемах, которые пытаемся разрешить с помощью наших концепций. Вместо того чтобы спрашивать обо всех идеях с целью понять, какие из них окажутся самыми предпочтительными, мы хотели лучше представить, для выполнения каких работ люди наймут эти концепции.
Рис. 4.10. Чтобы найти нереализованные потребности, Trulia провела опрос потребителей о важности и удовлетворенности по целому ряду работ
Так что мы еще раз проработали все положения, созданные командой, и выявили набор задач, которые мы помогаем решить покупателям с помощью каждой из идей. Благодаря этому набору связанных с местоположением работ мы планировали понять, какие из них самые важные и наименее охваченные инструментами и услугами, доступными покупателям недвижимости на сегодняшний день. Мы провели опрос, основанный на положениях о работе, и попросили покупателей оценить каждое из них по важности и удовлетворенности. Мы включили связанные с местоположением работы, такие как «найти новые районы, похожие на те, которые я уже видел», «получить представление о том, как выглядит район до того, как я туда поеду» и «узнать, на что похожа жизнь в этом районе, от тех, кто уже в нем живет».
Мы использовали матрицу «важности – удовлетворенности», чтобы определить нереализованные потребности (рис. 4.10).
Основываясь на результатах опроса, мы решили прежде всего сосредоточиться на задаче «узнать, на что похожа жизнь в этом районе, от тех, кто уже в нем живет» и в качестве первого шага разработали стратегию по сбору созданного текущими пользователями контента. Сконцентрировав внимание на этой работе, мы понимали, что реализуем неудовлетворенную потребность клиентов и в то же время не ограничивали себя одной концепцией или решением. Более того, мы знали, что уникальный контент, созданный пользователем, приветствовали руководители высшего звена, так что внимание к этой потребности одновременно удовлетворяло нужды и пользователей, и бизнеса.
Один из самых важных уроков, который я получил из этого опыта, – для начала использования JTBD не нужно, чтобы вся компания разбиралась в ней. Переключив мышление на работы, мы сумели успешно создать направление разработки продукта, основанное на нуждах потребителей, что обернулось выгодой и для бизнеса.
В целом проект стал большим успехом. Мы начали собирать факты о различных районах и отзывы наших пользователей в 2017 году и сегодня получаем более 100 000 откликов в день от людей, которые делятся подробностями своей жизни в разных местах. С того времени мы даже переключились на другую работу с высоким уровнем приоритета – «представить, как выглядит район, до того, как я туда поеду». Недавно мы разработали страницы районов с фотографиями и снимками с дронов, чтобы люди увидели место до того, как отправятся туда лично.
Вито Локонте живет в Сан-Франциско. Он исследователь поведения пользователей и имеет степень магистра по человеческому фактору и эргономике. Локонте – специалист по работе с различными методами, среди которых тестирование удобства пользования, этнография и исследования JTBD. Больше о компании Trulia и ее деятельности можно узнать из статьи Mark Wilson, Trulia Is Building the Netflix for Neighborhoods, Fast Company (2018): https://www.fastcompany.com/90214922/trulias-new-feature-is-like-netflix-for-neighborhoods.
Краткие итоги
JTBD обеспечивает систему и единый язык для того, чтобы превратить полученную от исполнителей работы информацию в модель действия. Процесс начинается с полевых исследований, затем переходит к точному моделированию – как качественному, так и количественному. Прежде чем создавать решения, определите, к какой ценности вы стремитесь. Существует несколько способов это сделать.
Первое, что можно предпринять, – это найти нереализованные потребности. Это те потребности, которые важны для исполнителей работы, но не удовлетворены с помощью существующих решений. Сделать это вам поможет матрица «важности – удовлетворенности».
Система JTBD позволяет определить персонажей. Во-первых, выделите различные типы исполнителей работы, основываясь на сходстве положений о потребностях. Также рассмотрите и другие роли, для которых можно создать персонажей. Эти фигуры представляют различные потребности, для которых вам предстоит придумать и разработать решения.
Сравнение конкурирующих решений по тому, насколько они отвечают потребностям пользователей, позволит вам мыслить, не ограничиваясь заданными рамками. Вместо того чтобы сравнивать соперников в конкретной отрасли или категории продуктов, поищите любые средства, с помощью которых люди делают данную работу. Это даст важную информацию о ваших преимуществах и недостатках, а также о том, на чем нужно сосредоточиться.
Наконец, сформулируйте предложение ценности, основываясь на JTBD. Используя шаблон предложения ценности, свяжите ключевые работы людей с продуктом или услугой, которые вы предлагаете или хотите предложить.
Независимо от начальной точки инноваций в вашей организации, будь это потребность или технология, нужно связать их с созданием ценности. Затем можно привлечь для поиска ценности, к которой вы стремитесь, вашу команду, чтобы все были на одной волне.
Глава 5Разработка ценности
JTBD – разносторонняя система. Она предоставляет множество методов для разработки решений. Поняв, какая проблема стоит перед вами, используйте JTBD, чтобы создать продукты и услуги, по-настоящему нужные клиентам.
Из этой главы вы узнаете:
а) как создать дорожную карту проекта, основанную на работе;
б) как решить конкретные проблемы проектирования, используя истории работы;
в) как сконструировать структуру решения;
г) как проверить предположения с помощью JTBD.
Занимающаяся разработкой программного обеспечения компания, в которой я когда-то работал, раз в квартал проводила мероприятие под названием «Неделя хакеров». В это время каждый разработчик ПО мог «делать что хочет», как это формулировали в компании. Теория утверждала, что, если дать программистам поиграть с технологией, они найдут свежую инновацию.
Недели хакеров являлись крупным мероприятием для всех нас. В их организации участвовали десятки людей, и каждый разработчик в компании прекращал работать, чтобы внести в них свой вклад. Средств уходило много, но мы относились к неделям хакеров серьезно. В конце концов, новое программное обеспечение появляется из новых разработок, верно?
Вот как проходили эти недели: для создания стартовых проектов, представляющих использование новой технологии, формировались небольшие команды. В конце недели жюри выносило суждения о десятках появившихся идей, и победившие «решения» награждались.
Однако в нашем случае недели хакеров напоминали стрельбу с завязанными глазами в сторону, противоположную мишени. В результате мы неизбежно получали набор идей, не решающих никакую проблему. Прямо театр инноваций во всей красе.
Справедливости ради стоит заметить, что хакерские марафоны не всегда такие. Некоторые организации связывают их со стратегическими задачами или потребностями клиентов. И разумеется, совсем неплохо, когда есть возможность размять творческие «мускулы» и развить сотрудничество между командами. Но, учитывая их стоимость и расхождение результатов, такие марафоны зачастую неэффективны для генерации идей, которые можно использовать.
Проблема не в отсутствии идей как таковых – компании обычно просто тонут в море замыслов. Многие организации (как и та, о которой я говорил выше) практикуют дарвиновский подход к инновациям: придумать как можно больше идей, а уж самые лучшие обязательно пробьются на поверхность. Иначе говоря, когда ищешь иголку в стоге сена, лучше добавить побольше сена.