Проблема же заключается в необходимости понять, какие идеи стоят того, чтобы их разрабатывать. Цель инновационной деятельности – не придумать все новые варианты, которые вообще возможно, но остановиться на правильных, то есть значимых для людей, которым вы служите, замыслах.
Более того, самое трудное – это преодолеть силы, естественным образом возникающие в каждой организации и губящие хорошие идеи. Главная среди них – неуверенность, это она чаще всего сдерживает инновации. Новые замыслы – это рулетка, азартная игра для не желающих идти на риск руководителей, даже если идеи выражены в высококачественном прототипе.
JTBD повышает шансы на успех, так как прежде всего определяет правильную проблему, которую предстоит решить. Далее система дает критерии для принятия решений о движении вперед: вы можете смело сделать ставку на варианты, обращенные к нереализованным потребностям.
Прежде всего сосредоточьтесь на решении главной задачи клиента и удовлетворении его потребности в связи с этой работой. С такой точки зрения хакерские марафоны и другие мозговые штурмы для генерации идей могут подчиняться правилам JTBD и давать как входные, так и выходные данные в зависимости от способа оценки концепций.
Поняв общую картину работы и определив ценность, к которой вы устремитесь, с помощью JTBD продолжите объединение команд вокруг разработки решения. Чтобы определить общее направление, создайте стратегический план, основанный на полученном раскладе. Затем используйте истории работы, чтобы все оставались на одной волне, могли связать отдельные усилия по разработке в единое целое и сконструировать структуру решения. JTBD также может направить эксперименты, которые вы проводите, чтобы проверить предположения команды.
PLAY ➤ Создание дорожной карты проекта
На самом высоком уровне дорожная карта проекта, или план развития, – это последовательность действий, направленных на развитие, более или менее хронологический порядок создания функций и характеристик. Дорожные карты служат точкой отсчета для объединения усилий команд. Они указывают путь вперед, не определяя отдельные задачи.
В эпоху бережливого производства и гибкой методологии разработки дорожные карты имеют плохую репутацию. Люди быстро и совершенно справедливо обращают внимание на неизбежные провалы долгосрочных планов: меняются приоритеты, возникают непредвиденные сложности, нарушаются сроки. Оппоненты возразят, что для решения не нужно разрабатывать долговременные планы, оно должно работать над краткосрочными инициативами и обладать гибкостью, чтобы при необходимости меняться.
Но, хотя передача принятия решений командам разработчиков на местах имеет смысл, необходимость в общей согласованности сохраняется. Дорожные карты можно воспринимать по-другому: не как окончательный план проекта, но как предвосхищение пути создания предложения, которое оценят клиенты. Планы развития – это не неизменные предсказания будущего, но способ обеспечить прозрачность для последовательности шагов, предпринимаемых вашей командой для разработки решений.
Информация в дорожной карте помогает оставаться на одной волне не только разработчикам, но и всем сотрудникам организации. Это стратегический инструмент коммуникации, отражающий и направление движения, и намерение. Но куда важнее, что план развития – это не просто артефакт, он дает общее понимание, куда вы двигаетесь. В этом смысле дорожная карта занимает место между общим представлением о проекте и его детальным планированием.
JTBD может помочь создать план развития, сосредоточенный на ценности, которую организация намеревается создать и доставить клиентам. Фокус в том, чтобы найти правильную проблему для решения. Используйте открытия, сделанные во время исследования JTBD, чтобы создать дорожные карты, основанные на настоящих потребностях клиента.
Проложить путь вперед
Чтобы познакомиться с практическим подходом к созданию дорожных карт, я рекомендую книгу Product Roadmaps Relaunched («Перезагрузка дорожной карты продукта») Си Тодда Ломбардо, Брюса Маккарти, Эвана Райана и Майкла Коннорса[34]. В ней авторы четко обозначают этапы создания значимой дорожной карты продукта.
Как они указывают, в связи с потребностями клиентов ключевую роль играет JTBD: «Мы рекомендуем начать с фрагментов ценности, которую вы собираетесь доставить клиентам. Со временем эти фрагменты накопятся и составят целостное восприятие. Часто они представляют собой набор высокоуровневых потребностей клиентов, их проблем, работ, которые им надо выполнить».
1. Представление о продукте.
Наш садовый шланг создан с целью помочь американским потребителям добиться идеального состояния лужаек, что является одним из стремлений потребителей. Представление о продукте отражает это в компактной форме, что позволяет эффективно планировать все последующие шаги.
2. Временны́е границы.
Дорожная карта нашего садового шланга предусматривает широкие временны́е рамки на полгода и год, чтобы команда получила свободу действий для исследования лучших способов решить проблемы клиентов.
3. Темы.
Ключевые проблемы, с которыми клиенты сталкиваются при поливе участков, формируют темы в плане-графике в центре дорожной карты.
4. Цели бизнеса.
У каждой темы садового шланга есть одна или несколько целей, каждая из которых измеряет повышение эффективности деятельности бизнеса, занимающегося решением проблем клиентов, выраженных в теме.
5. Предупреждение.
Уведомления о дате последнего изменения и возможности дальнейших изменений внизу плана-календаря достаточно для ограниченного количества пользователей дорожной карты.
Рис. 5.1. Пример основных компонентов дорожной карты из книги Product Roadmaps Relaunched[35]
Подход состоит из четырех ключевых элементов хорошей дорожной карты продукта.
• Представление о продукте. Показывает, какую выгоду клиенты получат от вашего предложения. Какую пользу извлечет исполнитель работы из решения? Каким станет процесс выполнения работы, когда появится продукт?
• Цели бизнеса. Дорожную карту необходимо связать со стратегией организации и ее целями. Задачи бизнеса важны для измерения прогресса.
• Временны́е границы. Вместо того чтобы устанавливать конкретные даты, хорошие дорожные карты работают с достаточно широкими временными границами выполнения действий.
• Темы. Это ключевые проблемы, с которыми клиенты сталкиваются при выполнении работы, или группы потребностей, связанные с единым решением. JTBD особенно способствует поиску таких тем вашей дорожной карты проекта.
На рис. 5.1 показан пример из книги Ломбардо и его коллег. Вы можете увидеть придуманную для вымышленной компании The Wombatter Hose основную дорожную карту и все ее основные компоненты. Обратите внимание на предупреждение, указывающее на возможность изменения плана развития.
Подводя итог, можно сказать, что процесс создания основанной на JTBD дорожной карты можно разбить на четыре этапа.
Этап 1. Определение пути развития решения
Определите различные элементы стратегии развития продукта в целом, чтобы согласовать, как вы будете их использовать. Помимо представления о решении, сформулируйте вместе с командой следующее:
• Задачи. Каковы ваши деловые намерения? Задача связана с тем, чего ваша организация хочет достичь в конечном итоге.
• Ценности. Каковы ваши убеждения и идеалы? Что представляет собой философия вашей организации и решений? Ценности определяют философию команды и то, во что она верит.
• Цели бизнеса. Что конкретно вы сделаете для организации с помощью вашего предложения? Оформите это положение в виде результатов, а не просто выходных данных.
Этап 2. Определение потребностей клиента
Далее предстоит решить, какие потребности клиента вы можете реализовать. Здесь авторы Product Roadmaps Relaunched подчеркивают важность построения плана развития на основе реальных потребностей клиента. В центре этого этапа находится JTBD. Ломбардо и его коллеги пишут:
Определение потребностей клиента – самый важный шаг в процессе создания дорожной карты, которую необходимо связать с отражением нужд потребителя. Таким образом, большинство пунктов вашего плана развития проистекают из выполняющейся клиентом работы или из решаемой им задачи.
Как уже говорилось в главе 2 «Основные идеи JTBD», потребности составляют иерархическую структуру от устремлений высокого уровня к основным работам, этапам работ и микроработам. Выделите для исследования высокоуровневые работы, а затем углубитесь в конкретные темы.
Так называемые «ценные темы» можно получить непосредственно из карты работы. Отметьте участки с самым высоким уровнем нереализованных потребностей и используйте их как категории для тем дорожной карты. Помимо этого, сгруппируйте потребности так, чтобы сформировать темы, которые необязательно следуют хронологии карты работы. Важно, чтобы разделение дорожной карты опиралось на реальные наблюдения за работами клиентов и увязывало с ними сроки и последовательности.
Этап 3. Установите сроки и последовательности
Теперь создайте последовательность ценностей, над которыми предстоит работать вашей команде. Сроки можно выставить абсолютные, относительные или сочетающие и то и другое. Абсолютные временны́е рамки с конкретными датами подвержены риску изменений, что, в свою очередь, может вылиться в неразбериху или неоправданные ожидания.
Относительные сроки дают больше гибкости, по-прежнему позволяя понять, что и почему происходит. Можно использовать различные термины, но обычно выделяют «краткосрочные», «среднесрочные» и «долговременные» обязательства. Примеры включают слова «сейчас, позднее, в будущем» или «текущий, следующий, последующий». Найдите то, что лучше подойдет именно вам.
Этап 4. Объедините усилия по разработке и дорожную карту
Наконец, составьте представление о конкретных решениях, которые намереваетесь разрабатывать и создавать. Используйте истории работы, чтобы связать цель проекта с потребностями клиента, о чем мы подробно поговорим в следующем разделе этой главы. Затем осмыслите решения сквозь призму выполнения всей работы в целом или ее частей, если это соответствует предпочтениям вашего бизнеса.
После создания дорожной карты вам может понадобиться сделать более подробные планы проекта, чтобы контролировать прогресс. Для этого во многих случаях отлично подходит обычная доска канбан. В более сложных случаях разработки ПО могут потребоваться специальные программы для отслеживания. В гибкой методологии разработки к эпик-планированию и спринт-планированию переходят после создания дорожной карты.
Связь общего плана с потребностями клиента дает командам дизайна и разработки ощущение того, что они создают нечто значительное для клиента. Внимание к нуждам потребителя помогает избежать создания ненужных людям вещей. Сущность работы всегда остается одной и той же, могут меняться только отдельные характеристики. Созданная на основе JTBD дорожная карта просуществует долго и сохранит возможность вносить в нее изменения.
C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, and Michael Connors, Product Roadmaps Relaunched (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2017).
Эта книга сводит все богатство практической информации по проблеме к компактному руководству для создания дорожных карт. Авторы делают все возможное, чтобы привести как можно больше реальных примеров и историй. Они используют практичный современный подход к созданию плана развития, отчасти основываясь на JTBD. Я особенно благодарен авторам за щедрое разрешение использовать здесь рисунок из их книги.