Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям»[4].
Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные[5]. JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.
Способ восприятия
Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.
В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.
Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.
JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».
Куда важнее, что JTBD способствует согласованности действий внутри команды и даже всей организации. Общая единица анализа – работа, которую надо сделать, – обеспечит не только единый, общепринятый язык в разных дисциплинах, но и даст новый тип сотрудничества, необходимый в сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире.
В своей последней книге «Путь клиента» я рассказывал о связи с опытом клиента. В двух словах, карта опыта и связанные методы становятся инструментами для получения внешней связи. Но чтобы команды работали согласованно, им необходима единая точка сосредоточения внимания. JTBD – это ни в коем случае не волшебная пилюля, а только система, дающая начальную точку для соединения связи с клиентом и согласованности между командами и отделами. Этот подход способствует движению к ускорению принятия решений и снижению стоимости согласований.
Более того, исследования показывают, что, если организации вовлекают в работу бо́льшую часть компании, их прибыль выше[6]. В современных компаниях неуклонно возрастает роль культуры и сотрудничества. JTBD-мышление создает широкую культуру инноваций с помощью общих языка и точки зрения.
Об этой книге
Эта книга представляет собой не только введение в существующую уже почти тридцать лет отрасль JTBD, но и руководство к действию. В ней собраны имеющиеся наработки, которые я называю сценариями. По существу, эти сценарии являются отдельными методами, формирующими работу в JTBD. Их можно использовать по отдельности или комбинировать друг с другом, что я продемонстрирую в последней главе. Каждый сценарий отмечен условным знаком PLAY ➤.
Я предполагал, что книга, которую вы держите в руках, станет практическим руководством к различным подходам в рамках канона JTBD. Однако не забывайте, что это вовсе не исчерпывающее их собрание. Я включил в текст ссылки, позволяющие получить больше информации по теме. Моя цель – спровоцировать более широкое обсуждение и исследование роли JTBD в бизнесе.
Материалы, включенные в книгу, основаны на моих собственных исследованиях JTBD и практическом применении различных методов в течение десяти последних лет. Я не ставлю цель представить новый оригинальный метод или альтернативный взгляд на JTBD. Напротив, стремлюсь связать существующие подходы, использовав систему как точку зрения или призму, через которую мы смотрим на клиентов. Надеюсь, что открывшиеся возможности вдохновят вас на использование JTBD-мышления и методов в работе.
В процессе написания этой книги я остро осознал несовершенство подхода JTBD. Как и при применении любого другого метода, здесь приходится чем-то жертвовать. Не забывайте, что эта система вовсе не панацея от всех бед. Я бы хотел, чтобы, читая, вы помнили о критическом подходе и одновременно не упускали из вида преимущества JTBD.
• Во-первых, наличие четкой единицы анализа – работы – дает значимую точку сосредоточения внимания. Только после полного осознания этой работы потребности, эмоции и ожидания рассматриваются по отношению к ней, наслаиваясь пластами.
• Во-вторых, поскольку JTBD не связана с определенной дисциплиной, такой как дизайн или маркетинг, другие команды могут легко использовать ее и сформировать собственную точку зрения.
• В-третьих, поскольку JTBD рассматривает цель человека вне зависимости от технологии, метод поддерживает мышление в актуальном состоянии. Рассмотрение работы настолько универсально, насколько это возможно, оно лучше готовит вас к принятию решений о будущем поведении клиентов, не привязываясь к прошлому.
Поначалу работа с JTBD может показаться неудобной. Она требует практики. Например, правила формулировки работы очень строги. Начните с малого и экспериментируйте, при этом старайтесь ничего не усложнять: работа зачастую оказывается куда проще и понятнее, чем выглядит на первый взгляд. В конце концов все сотрудники вашей организации начнут смотреть на мир сквозь призму JTBD. Тогда у вас появится обеспечивающий постоянную мощность двигатель, ведущий к инновациям и росту на всех уровнях организации.
Возможно, вы также заметите, что JTBD пересекается с другими методами. Во многих случаях вы окажетесь правы. Просто помните, что вряд ли удастся разом заменить все существующие процессы подходом JTBD. Вместо этого вы, скорее всего, начнете с постепенного введения частей системы в ваш текущий рабочий поток. Книга написана с целью помочь вам сделать именно это.
Хорошая новость: JTBD совместима с другими современными методиками, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Одновременное применение этих подходов поможет полностью изменить способ ведения бизнеса. Пробуя представленные в книге методы, старайтесь оценить, что может подойти к современной, ориентированной на клиента деятельности в более широком смысле.
Например, люди, знакомые с работой Intuit, прочитав историю в начале введения, могут указать, что компания также практикует ориентированный на пользователя дизайн. Их программа Design for Delight (D4D) направляет дизайн продуктов и их разработку во всей компании. Так что, хотя JTBD не волшебная пилюля, она хорошо работает в сочетании с другими дисциплинами и отраслями. Наконец, не забывайте, что методы JTBD все еще развиваются. Я постоянно нахожу новые применения JTBD-мышления и предлагаю вам разрабатывать собственные подходы по мере изучения темы. Воспринимайте эту книгу как начальную точку своего пути к пониманию JTBD.
Как организована эта книга
Пытаясь структурировать текст, я задался вопросом: «Какую главную работу стремится сделать каждый бизнес?» Питер Друкер дает хороший ответ: «Есть только одно приемлемое определение цели бизнеса – создать клиента… У делового предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации». Другими словами, бизнес существует, чтобы создавать ценность: так, как ее воспринимают клиенты, удовлетворяя свои потребности (инновации), и ценность для компании, которая остается прибыльной (выход на рынок).
С этой точки зрения я организовал в книге методы (или сценарии) вокруг пяти этапов создания решений, которые клиенты считают ценными.
• Поиск ценности: найдите правильную проблему, какую вы можете решить за людей, которым служите.
• Определение ценности: установите направление для решения обнаруженной проблемы.
• Разработка ценности: создайте востребованные, жизнеспособные и полезные решения.
• Доставка ценности: представьте на рынок решение с успешной бизнес-моделью.
• Разработка и переработка ценности: продолжайте стремиться к нововведениям и росту бизнеса.
На рис. В.1 показано сочетание этих этапов в циклическом движении. В центре находится главная цель – разработать предложение, которое оценят люди. Чтобы сделать это, организации необходимо сначала обнаружить и определить, что, по ее мнению, ценят клиенты. Это включает первичное исследование и дальнейший анализ, а также моделирование поведения клиента и поиск правильных возможностей. Левая сторона диаграммы представляет императив инновации, который упоминает Друкер.