В 1999 году компания Salesforce переосмыслила продажи и управление клиентской базой, поставив на рынок решение в сетевом варианте. Ранее подобные системы устанавливали локально, на серверах на стороне клиента. Но с Salesforce.com пользователи могли получать данные сразу из браузера, а их данные хранились в облаке.
Salesforce быстро росла. В 2005 году ее рыночная капитализация увеличилась в четыре раза по сравнению с предыдущим годом и составила 2 миллиарда. По всем показателям это был очень успешный бизнес. Но существовала одна проблема: клиенты уходили с той же легкостью, что и приходили. Каждый месяц компания теряла до 8 % клиентской базы, то есть за год ее потери составляли почти 100 %.
Чтобы разобраться с ситуацией, компания создала команду под названием «Успех клиента». Ее целью стало помочь клиентам извлечь пользу из решения и удержать их в компании. Результаты работы этой команды значительно снизили количество расторжений договоров.
Таким образом, появилась отрасль клиентского успеха, которую внедрили у себя и другие компании, поставляющие программное обеспечение как услугу (software as service, SaaS). Принцип для сервисов, основанных на подписке, сформулировали достаточно прямолинейно: помогайте клиентам выполнять их работу, и ваш бизнес вырастет.
Дать клиентам хороший старт
Принятие клиентов на обслуживание – важный фактор долговременного успеха. JTBD предоставляет согласованный способ увидеть, насколько цели, которых пытается достичь клиент, не зависят от используемого им решения. Менеджеры по развитию клиентов должны убедиться: клиенты удачно стартуют, а это ведет к более высокой пожизненной ценности клиента в целом.
Например, Райан Сингер из Basecamp рассказывает, как JTBD-мышление помогает улучшить опыт отношений клиента с компанией. В одном интервью[53] он указывает на две различные точки зрения на сопровождение новых клиентов:
…[Следует различать сопровождение как] «помогать людям становиться лучше, используя ваш продукт» и сопровождение как «помогать людям быть лучше в том, что позволяет делать ваш продукт». Чем больше вам приходится рассказывать о продукте, тем меньше внимания вы уделяете причинам, по которым люди используют продукт, и, что куда более важно, тому, что они должны делать иначе… В любом случае уровень владения программным обеспечением никогда не является главной целью. Напротив, существует кое-что, появляющееся извне: работа, которую люди пытаются сделать.
Иными словами, удерживайте клиентов с помощью работы, а не с помощью услуги.
Алан Клемент вторит Сингеру, создав конкретную основу разработки различных сценариев сопровождения клиента. В своей статье «Дизайн переключения. Улучшите опыт клиентского сопровождения» Клемент доказывает, что для оптимизации сопровождения следует думать о двух различных вещах[54].
• Опыт использования решения (показан на горизонтальной оси графика на рис. 6.4) рассматривает, насколько клиенты знакомы с вашим продуктом или услугой. К нему относятся навыки, необходимые для использования инструмента.
• Понимание работы (показано на вертикальной оси графика на рис. 6.4) отражает, какие знания и навыки ваши клиенты имеют для выполнения своей работы.
Рис. 6.4. Матрица оценки различных типов пользователей при осуществлении сопровождения клиентов
В своей типологии Клемент выделяет четыре различных сценария сопровождения.
• Высокий опыт использования решения / высокий уровень понимания работы (Q1). Представители этой группы полностью овладели как работой, так и решениями. В этом случае вам следует демонстрировать ценности за рамками вашего решения и обучать пользователей глубинным аспектам выполнения работы.
• Низкий опыт использования решения / высокий уровень понимания работы (Q2). В этом случае пользователи уже имеют опыт использования других решений. Они знают, почему это важно, и умеют выполнять работу. Здесь следует сосредоточиться на объяснении характеристик вашего инструмента и, в особенности, его отличий от других подобных.
• Низкий опыт использования решения / низкий уровень понимания работы (Q3). Процесс сопровождения нужно вести деликатно, начиная со всестороннего объяснения важности выполнения работы. Возможно, вам понадобится шаг за шагом провести пользователя по всей процедуре, по ходу дела объясняя характерные черты и функции.
• Высокий опыт использования решения / низкий уровень понимания работы (Q4). Не слишком часто, но случается, что пользователи много знают о решении и мало – о работе, которую должны выполнить. В этом случае вы можете предположить, что эти люди обладают ограниченными знаниями об инструменте и используют только часть его возможностей. Пользователи приобретают опыт в том, чего ожидают, и таким образом ощущают бо́льшую ценность вашего продукта.
Понимание, к какой категории относятся пользователи, позволяет формировать адресные сообщения, соответствующие конкретным пробелам в знаниях клиента, что обеспечивает более успешный первоначальный опыт. Вот как это работает.
Этап 1. Узнать клиента
Оцените действия новых пользователей, когда они впервые работают с вашим решением. Проведите опрос или спросите напрямую, каким был их опыт как в использовании инструмента, так и в выполнении работы. Например, если вы поставляете онлайн-решение, позволяющее сотрудникам компании подавать авансовые отчеты, можете задать им несколько простых вопросов во время оформления подписки на сервис. На рис. 6.5 показано, какого типа информацию можно собрать.
Основываясь на ответах, определите, к какому квадрату матрицы, показанной на рис. 6.4, относится каждый пользователь.
Рис. 6.5. Примерные вопросы для оценки уровня понимания работы и опыта использования инструмента
Этап 2. Определить оптимальную последовательность задач для каждого типа обучения
Определите последовательность шагов ваших клиентов не только для использования решения, но и для достижения их целей. Постарайтесь сократить сроки. Сосредоточьтесь на том, к чему клиенты сильнее всего стремятся, и на имеющихся у них пробелах в знаниях. Помните, что людям понадобится информация разных типов, чтобы научиться работать с вашим решением.
Ваша цель – подвести клиента к решению задачи, имеющей отношение и к обретению навыка управлять решением, и к выполнению его работы. Если вам удастся совместить и то и другое, вы одним выстрелом убьете двух зайцев. Например, в MURAL мы показываем, как использовать наше программное обеспечение (опыт использования приложения), проводя короткие удаленные мозговые штурмы (понимание работы).
Этап 3. Создание опыта сопровождения
Разработайте контент и сообщения для каждого из сценариев. Придумайте характерные особенности и функции, чтобы поддержать различные сценарии. Вместо того чтобы просто говорить клиентам, какие действия предпринять, объясняйте, каких результатов им следует ожидать. Слова и фразы, которые вы выберете, нужны, чтобы подтвердить: ваше решение поможет людям сделать работу.
Рассмотрите примеры в табл. 6.1, где берутся положения, ориентированные на инструмент, и превращаются в положения, где в центре находится работа. Включите информацию о работе, которая будет сделана, и о том, какую выгоду получат пользователи. Какие результаты желательны для ваших клиентов? Как они измеряют успех?
Таблица 6.1. Примеры ориентированных на работу сообщений во время сопровождения клиента
Сосредоточившись на нереализованных потребностях, вы повысите вероятность отклика клиентов на сообщения. Какие результаты особенно желательны для них? Подчеркните эти потребности в ваших объяснениях во время сопровождения.
Расширение метода
Сопровождение не обязательно начинается с момента оформления клиентами подписки на сервис. Вы можете войти в соприкосновение, когда они узнают о вашем решении и начнут рассматривать его покупку – это что-то вроде предварительного сопровождения. В таких ситуациях также можно сосредоточиться на работах, которые нужно сделать, чтобы выйти за рамки опыта после покупки.
Рассмотрите два описания одной и той же камеры. Первое взято с Amazon (рис. 6.6). В нем подчеркиваются технические характеристики камеры, такие как «Bluetooth-соединение с помощью SnapBridge», «DX-фотосенсор КМОП 24 мегапикселя» и т. д.
Такие технические детали важны для некоторых покупателей, особенно для серьезно занимающихся фотографией и нуждающихся в подобной информации. Но какова же работа, которую надо сделать? Для чего люди используют хитроумные зеркальные фотоаппараты и как выглядит этот процесс?
На рис. 6.7 показана та же камера с веб-сайта Best Buy. На странице также приводится техническая информация, но говорится и о работе, которую надо сделать. Описание под изображением фотоаппарата в центре гласит: «Делитесь своими кадрами непосредственно с фотоаппарата с Nikon D3400. Мгновенное соединение со смартфоном позволит разместить фотографии в любимых социальных сетях, не извлекая карту памяти».
Рис. 6.6. Описание зеркального цифрового фотоаппарата с техническими характеристиками
Рис. 6.7. Описание фотоаппарата Nikon с сайта Best Buy составлено на языке JTBD
Alan Klement, Design for Switching: Create Better Onboarding Experiences, JTBD News (июль 2014 года).
В этой подробной публикации Алан Клемент показывает типологию сопровождения клиентов, основанную на JTBD. Два измерения – понимание работы и опыт использования решения – формируют простую матрицу для выделения сегментов пользователей. Затем, применив методы свитч-интервью, можно определить, к какой из этих групп принадлежит каждый пользователь. Несмотря на логичность и практическую направленность методики, Клемент не предлагает никаких доказательств или наглядных примеров ее успешного применения.