Samuel Hulick, Applying Jobs-to-Be-Done to User Onboarding, with Ryan Singer, UserOnboard (блог), 2016.
В этом интервью Сингер рассказывает, как JTBD поможет обдумать способы сопровождения клиентов. В качестве примера он приводит Basecamp – продукт, которым занимается. В этом отрывке не очень много практической информации, но Сингер проводит важное разграничение между сопровождением, основанном на работе, и сопровождением, основанном на инструменте. Чтение этого интервью не займет много времени, но просмотреть его стоит.
PLAY ➤ Довести до максимума сохранение клиентской базы
Задумайтесь на минуту обо всех сервисах, позволяющих оформить подписку в наши дни: музыка, файловые хранилища, аренда автомобилей, кофе, носки и, как ни удивительно, бритвы. Даже компании имеют подписки, например, на CRM-системы, или аналитические данные, или на выплаты работникам и функции управления персоналом. Список можно продолжать до бесконечности.
Помимо сопровождения клиентов, ключ к успеху в этой подписной экономике – помогать пользователям выполнять их работу с течением времени. Линкольн Мерфи, авторитетный эксперт в отрасли пользовательского успеха, дает этой отрасли такое определение: «когда клиенты достигают своих Желаемых Результатов через взаимодействие с вашей компанией»[55]. Другими словами, направьте силы на удовлетворение потребности людей, «нанявших» вашу услугу, и от этого выиграет и клиент, и ваша компания.
Воздействие такого образа мыслей на бизнес нельзя недооценивать. Компаниям, работающим с подписками, настоятельно необходимо не только привлекать все больше клиентов, но и строить долговременные отношения с пользователями. В конце концов, недремлющие конкуренты отстали от вас всего на один клик, который потребуется пользователю, чтобы отменить подписку.
Интервью после аннулирования договора
Стоимость приобретения нового клиента обычно в пять и более раз превышает стоимость удержания существующих пользователей. Сохранение клиентов повышает их пожизненную ценность в целом. Когда клиенты уходят, это называют оттоком. Компаниям необходимо научиться понимать отток клиентов и управлять им, удерживая на минимальных значениях.
Обычно компании просят уходящих клиентов указать причину отказа в простой анкете. Результаты часто обнажают следующие причины:
а) больше не использую продукт;
б) мой проект закончен;
в) нет необходимости.
Хотя такая информация проливает некоторый свет на причины оттока клиентов, ей не хватает подробности. В большинстве случаев, чтобы предпринять действия для предотвращения оттока, необходимо более глубокое понимание. Интервью для выяснения причин ухода обычно полезны для определения скрытой мотивации. Здесь выявить суть проблемы поможет JTBD-мышление.
Если говорить конкретнее, для понимания причин, стоящих за отменой подписки, можно использовать свитч-интервью, подробно описанные в главе 3. Только вместо того, чтобы спрашивать клиентов, почему они пришли к вашему решению, нужно спрашивать, почему они отказываются от вашего обслуживания. Считайте этот метод свитч-интервью наоборот.
Скорее всего, вы узнаете, что решение уйти появилось далеко не в тот день, когда человек отменил подписку. Целая цепь событий случилась недели, месяцы или даже годы назад, и в результате клиент ушел. Постарайтесь проникнуть вглубь, чтобы восстановить процесс принятия решений и найти главную причину. Ниже рассказывается, как с помощью JTBD получить больше информации для сокращения оттока клиентов и перестать терять пользователей.
Этап 1. Проведите интервью для выяснения причин ухода
Начните с выявления клиентов, покинувших компанию, и диалога с ними. Используя историю развития, приведенную ниже, поддерживайте открытое обсуждение, чтобы дойти до первой мысли об уходе, когда клиент впервые подумал покинуть компанию.
• Пользование. Когда и как они пользовались услугой?
• Момент отмены. Это происходит, когда клиенты оценивают варианты и на самом деле что-то покупают/отменяют. Обратите внимание на сделки.
• Событие два (активный поиск). Обычно происходит некое зависимое от времени событие, подталкивающее к активному поиску.
• Событие один (пассивный поиск). Происходит нечто, из-за чего клиент склоняется к рассмотрению альтернатив, но к активному поиску вариантов еще не приступает.
• Первая мысль. Момент, когда в голову клиента приходит мысль, что ваше решение не удовлетворяет его потребности. Это самый первый момент, когда не удается выполнить работу, которую нужно сделать.
Задавайте бывшим клиентам наводящие вопросы наподобие:
• Что мешало вам решить задачу?
• Какие желаемые результаты остались недостигнутыми?
• Когда у вас появились проблемы с услугой или сомнения в ней?
• Когда вы начали рассматривать что-то другое?
Сосредоточьтесь на препятствиях, мешающих выполнению работы. Зачастую это оказывается совсем не та причина, которую клиент указал в форме отмены подписки. Скорее всего, вы узнаете гораздо больше о мотивациях ухода, никоим образом не связанных с вашим предложением. Постарайтесь понять более широкий контекст выполнения работы.
Этап 2. Найдите повторяющиеся моменты в причинах ухода
Ваша цель – выявить некие шаблоны, которые можно использовать для внесения улучшений. Это никоим образом не попытка вернуть клиентов обратно по одному. Вы хотите прежде всего предотвратить их отток. Считайте этот подход к интервью чем-то вроде анализа причин неполадок у пользователей.
Ниже приведены некоторые вопросы, над которыми вы со своей командой можете поразмыслить, оценивая полученные во время интервью данные.
• В какой точке люди решают покинуть ваше решение?
• Какие общие препятствия можно убрать, чтобы избежать отмен?
• Какая часть рабочего процесса вызывает больше всего проблем?
• Какие потребности клиентов вы не удовлетворили?
• Какие обстоятельства возникают у уходящих клиентов?
Этап 3. Устраните коренные проблемы
Обычно именно проблемы, расположенные выше по рабочему потоку и возникающие во время сопровождения, покупки и даже раньше, позднее оказывают на клиентов влияние, приводящее к оттоку. Как только обнаружите повторяющиеся схемы проблемных ситуаций, начинайте придумывать решения для устранения коренных проблем. Возьмите проблему и превратите ее в вопрос «Как бы могли…?». Соберитесь с командой и поищите решение для ситуаций, запускающих отток.
К примеру, Рубен Гамес, основатель Bidsketch, онлайн-инструмента для создания предложений, анализировал отказы клиентов от программного обеспечения компании.
Запустив в обратном направлении метод свитч-интервью, он проследил истории развития до момента, когда у клиентов появилась первая мысль об уходе. Гамес записал несколько повторяющихся схем, и затем его команда разработала способы справиться с ними, среди которых имелись следующие[56].
• Команда считала, что, если показывать клиентам дизайн пользовательских шаблонов на начальном этапе сопровождения, это поможет им лучше осознать ценность решения.
• Главная эмоциональная потребность оставалась неудовлетворенной: клиенты хотели ощутить уверенность, что дизайн их предложений хорош. Соответственно, команда нашла способы обеспечить такую уверенность на каждом этапе использования продукта.
• Уменьшение размера подписки явно свидетельствовало, что клиент уже решил уйти. Упреждающий охват таких клиентов, задумавшихся о понижении статуса, мог предотвратить их отток в будущем.
В конце концов компания смогла распознать ранние тревожные сигналы и научилась предпринимать действия, чтобы справиться с возможным оттоком с помощью обучения и дополнительных ресурсов.
В конечном счете люди никогда не изменяют своим целям. Разумеется, им нужно иметь возможность использовать ваше решение, но это только первый шаг. Стратегия удержания должна учитывать и работу, которую пытается выполнить клиент, и его успех. Только тогда вам удастся последовательно предотвращать отток пользователей.
Расширение понимания удержания клиентов
Метод Четырех сил, представленный в главе 3, также применим для разработки приемов удержания клиентов. В частности, факторы, перечисленные в левой части диаграммы (рис. 6.8), указывают на главные причины, по которым люди продолжают пользоваться решением.
Рис. 6.8. Удержание клиентов можно рассматривать как сочетание уменьшения проблем, отталкивающих клиентов от решения, и повышения формирующих привычку деталей этого решения
С одной стороны, вы хотите сократить влияние факторов, которые отталкивают клиентов от вашего решения. Вы должны постоянно бороться за уменьшение трений, возникающих при взаимодействии с вашим продуктом и компанией. Внимательно отслеживайте аспекты услуги, способные вызывать негативные ощущения и умалять преимущества, привлекающие людей к вашему предложению.
С другой стороны, найдите пути повысить осведомленность клиента об услуге. Главная цель – продвигать регулярное использование вашего сервиса, обеспечивая формирующие привычки характерные особенности и упражнения. Но не ошибитесь: изменения существующего поведения очень трудно контролировать.
Би Джей Фогг, психолог и автор из Стэнфордского университета, предлагает одно из лучших руководств по изменению поведения, необходимого для формирования привычки. Модель изменения поведения по Фоггу (рис. 6.9) показывает, что для появления нового поведения необходимы три фактора:
• Мотивация. В терминах JTBD главный мотив – это желание добиться цели. Понимание работы позволяет проникнуть и в мотивации. Когда мотивация высока, люди с большей готовностью идут на изменения.