• Умения. Людям необходимо обладать навыками и умениями выполнять работу, которую им нужно сделать. Ваше решение должно увеличивать имеющиеся у клиентов возможности и обучать их способам достижения целей.
• Подсказки. Для нацеливания поведения на формирование привычки требуется триггер. Критически важно дать клиентам четкий призыв к действию, который позволит создать новую привычку. В большинстве случаев особенно эффективно работает движение маленькими шажками, при котором понемногу открываются возможности нового поведения.
Рис. 6.9. Модель изменения поведения по Фоггу показывает, как мотивация, умения и подсказки, соединенные вместе, ведут к изменению поведения
Если поведение не меняется, отсутствует по крайней мере один элемент. Цель для повышения уровня удержания клиентов – это понимание факторов, руководящих привычками, и встраивание их в наше предложение.
Предположим, вы поставляете программное обеспечение для управления решениями онлайн. Ценность ПО возрастает, если люди используют его регулярно, каждый день. Чтобы мотивировать и вдохновить их, можно поделиться историями успеха и примерами выгоды, полученной от программы другими командами. Вы также можете подчеркнуть основные этапы использования продукта, обеспечив значки, эмблемы или иные небольшие вознаграждения за выполнение заданий. Чтобы улучшить умения пользователей, можете рассмотреть онлайн-курсы как в прямом эфире, так и со свободным графиком проведения занятий. Также есть смысл включить в продукт учебные материалы и обучающие программы, чтобы упростить понимание пользователями рабочего потока. Наконец, можно отправлять подсказки в форме уведомлений, встроенных в другие потоки коммуникации, например, в электронной почте или групповом чате. В конечном счете только сочетание всех трех факторов приводит к формирующему привычку поведению.
Ruben Gamez, Doing SaaS Cancellation Interviews (the Jobs-to-be-Done Way), Extends Logic (блог), 2015, www.extendslogic.com/business/jobs-to-be-done-cancel-interviews/.
Это пост изобилует практической информацией о проведении интервью для выяснения причин ухода, основанных на методе переключения. В нем приводятся подробности, связанные с привлечением ушедших клиентов, проведением интервью и переходом к следующему этапу. Рубен также приводит примеры подобных интервью из реальной жизни. См. также главу 3, чтобы больше узнать о свитч-интервью, и ссылки на источники к ней.
B. J. Fogg, Fogg Behavior Model, 2019, https://www.behaviormodel.org.
Этот веб-сайт является официальным ресурсом Фогга, посвященным модели изменения поведения. На нем размещена информация о материалах для дальнейшего изучения и других инструментах. Фогг основал лабораторию дизайна поведения в Стэнфордском университете и учит новаторов в различных отраслях изменять поведение пользователей. См. также веб-сайт Фогга Tiny Habits, разработанный для постепенного создания новых привычек: https://www.tinyhabits.com/join.
Brian Rhea, Customer Acquisition & Customer Retention (блог), 5 марта 2019 года, https://brianrhea.com/customer-acquisition-customer-retention/.
В статье рассказывается, как метод Четырех сил позволяет сделать открытия, применимые как для привлечения клиентов, так и для их удержания. Автор предлагает короткие, но очень полезные видеоролики, объясняющие идею. Реа – авторитетный специалист по JTBD, применяющий методы работы на практике. На его веб-сайте можно найти множество полезных советов.
Даже если вы придумаете совершенно необыкновенную мышеловку, никто не даст гарантий, что люди примут ваше изобретение. Многие казавшиеся прорывными продукты потерпели поражение, поскольку их создатели не приняли в расчет человеческий фактор. Не нужно далеко ходить за примерами предложений, оказавшихся ненужными пользователям: Segway, Zune[57], смартфон Fire Phone от Amazon и даже очки Google Glass[58]. Чтобы повысить шансы на принятие инновации, организации должны понимать желания и нужды пользователей.
Эверетт Роджерс стал основоположником исследований того, как инновации входят в жизнь людей. Его примечательная книга «Диффузия инноваций» стала заключительным аккордом десятилетий серьезных исследований[59]. В ней он описывает пять главных эвристических правил, по которым можно предсказать принятие инновации.
• Относительное преимущество. Может ли новая вещь выполнять работу лучше, чем существующие альтернативы?
• Совместимость. Приемлема ли инновация? Вписывается ли она в повседневную жизнь пользователей, совпадает ли с убеждениями и ценностями?
• Сложность. Легко ли понять и применить решение?
• Апробация. Можно ли протестировать решение без каких-либо штрафов?
• Заметность. Можно ли заметить изобретение и понять его?
Вышеназванные факторы описывают, как люди воспримут изменения, возникшие в результате появления инновации. Если изобретение слишком сложно использовать и понять, его, скорее всего, проигнорируют. Или если инновация противоречит чьим-то убеждениям (то есть является неприемлемой), ее тоже наверняка отклонят.
В случае с самокатами Segway, например, возникли крупные проблемы совместимости с существующими дорогами и правилами дорожного движения. Заметность устройств привела к негативным результатам: люди, передвигающиеся на них, выглядели скорее смешными, чем выдающимися. Несколько простых исследований рынка могли выявить эти препятствия для внедрения инновации.
В итоге инновации, выполняющие работу, которую нужно сделать конечному пользователю, имеют больше шансов на успех. Внимание к работе, которую нужно сделать, – это не только создание лучших продуктов. Речь идет о выживании вашего бизнеса.
PLAY ➤ Обеспечить адекватную поддержку
«Доставьте меня в дом моей матери!» Именно это потребовал я у агента компании Zipcar, ведущего поставщика услуг каршеринга, во время телефонного разговора в День матери в прошлом году. Кажется, у нас с ним возникло непонимание по поводу того, чего именно я хочу.
Конфликт начался, когда я пришел на место, где должен был находиться забронированный автомобиль, а его там не оказалось. Не сумев определить местоположение машины, агент предложил назвать другие места, где я мог бы арендовать другой автомобиль. Все они оказались слишком далеко, и мое путешествие грозило затянуться на несколько часов, вплоть до опоздания.
Трение в этом взаимодействии возникло, как мне кажется, из-за несовпадения целей. Я пытался добраться до дома родителей к определенному времени, чтобы отпраздновать День матери. Агент хотел, чтобы я арендовал другой автомобиль, даже если это не совпадает с моими желаниями. В результате наше общение продолжалось дольше необходимого и проходило на повышенных тонах. Мы так и не достигли компромисса.
В конце концов агент сумел найти машину, но на другое время. Мы приехали поздно и были вынуждены уехать рано. В тот день Zipcar не помог мне достичь цели.
Этот мой опыт взаимодействия с Zipcar поднимает важные вопросы. Каким бизнесом они на самом деле занимаются? Zipcar просто сдает в аренду автомобили или обеспечивает надежную мобильность? Мог ли агент помочь мне другим способом? Как всем сотрудникам компании объединиться вокруг потребностей клиентов, чтобы служить потребителям и в конечном счете стать новаторами?
JTBD обеспечивает всей организации общую точку зрения, позволяющую понимать цели клиента. Как мы уже видели в этой книге, понимание целей помогает найти и разработать предложения, которые оценят клиенты. Но JTBD-мышление может распространиться по организации, пройдя весь путь до сотрудников поддержки. В результате его применение поможет даже простым взаимодействиям, таким как случившееся у меня с Zipcar. Другими словами, все в организации должны объединиться вокруг потребностей клиента, и в этом сложно превзойти JTBD.
Поддержка клиента с помощью работ, которые нужно сделать
Обращаясь в службу поддержки, люди не обязательно напрямую говорят о своих потребностях. Во-первых, они могут использовать неправильный язык. Откуда клиентам знать профессиональный жаргон и слова, связанные с вашим решением? К тому же, возможно, мысленно пользователи уже разработали решение проблемы и теперь просят поспособствовать выполнению не той работы, которая нужна. Сотрудникам службы поддержки следует проявлять осторожность и выяснять реальные нужды, прежде чем пытаться разрешить проблемы.
Активное слушание – это бо́льшая часть работы хорошего сотрудника службы поддержки. Но, помимо этого, важно понимать намерение клиента и решать его основную проблему.
Этап 1. Слушайте и ищите работу
Сотрудникам службы поддержки необходимо внимательно слушать. Помните, что клиенты могут пользоваться другим языком или даже путать слова, называя вещи не так, как вы привыкли. Цель сотрудников – выявить работу, которую нужно сделать. Но зачастую люди сосредоточены на непосредственной проблеме и технологиях. Чтобы понять их цель, важно уметь слышать то, что скрывается за словами.
Этап 2. Уточняйте и оценивайте
Определите уровень детализации проблемы и проясните ситуацию. Спрашивайте «как?», чтобы получить более конкретную информацию, и «почему?», чтобы добиться более общего ответа. Обычно вопросы, которые пользователи адресуют службе поддержки, очень конкретные, и приходится спрашивать «почему?», чтобы добраться до скрытой работы. В иных случаях клиенты обрисовывают широкую проблему, для решения которой потребуется больше деталей. Тогда надо спрашивать «как?», чтобы углубиться в суть.
Независимо от решения воспроизведите клиенту ваше понимание работы, которую он должен сделать. Потребитель должен знать, что его услышали. Покажите, что вы с ним на одной волне. Например, во время взаимодействия с Zipcar, о котором я рассказывал выше, мне было бы очень приятно услышать: «Я понимаю, что вам нужно куда-то приехать вовремя, и пытаюсь вам помочь». Но на самом деле я ожидал, что агент предложит мне оплатить поездку на такси. (Такое уже случалось в прошлом.) Однако в тот раз агент настойчиво искал ближайший автомобиль на замену, хотя вовсе не это являлось моей целью.
Этап 3. Решите проблему
Обдумайте, как помочь клиенту справиться с работой, которую ему нужно сделать. Возможно, это не совсем то, о чем просит клиент. Есть вероятность, что он придумал свое решение проблемы еще до того, как связался с вашей организацией. Или, обладая ограниченными знаниями о предмете, требует чего-то не того. К тому же потребитель может использовать для запроса неправильные выражения.
Сделав шаг назад и обдумав, чего же пытаются достичь клиенты, ваши сотрудники службы поддержки смогут разрешать проблемы в более приемлемой для всех сторон манере. Отметим, что им часто придется исследовать этапы рабочего процесса или даже более мелкие микроработы. Как бы то ни было, JTBD-мышление позволит увидеть независимые от вашего продукта цели клиентов в момент, когда решение проблемы еще не найдено.
Предположим, вы работаете на поставщика программного обеспечения для управления проектами, и клиент звонит, чтобы сообщить о проблемах с загрузкой. После нескольких коротких вопросов вы обнаруживаете, что он хочет распечатать документ и показать его как плакат на семинаре. Решить проблему с загрузкой по-прежнему нужно, но, помимо этого, вы можете указать, что в вашей программе есть полноэкранный режим для документов проекта, а также возможность приглашать других пользователей ознакомиться с онлайн-версией.
Понимание, что клиент хотел поделиться контентом с коллегами во время семинара, поможете лучше решить основную проблему. Сделав шаг назад и обдумав работу, которую он должен сделать, вы откроете новые решения и потенциально улучшите опыт использования клиентом вашего продукта в будущем.