Кэтрин Пападопулос, руководитель исследований в Google, и Джим Калбах, автор и глава отдела клиентского опыта в MURAL
Онлайн-мероприятия – важный способ продвижения своего товара на рынок для многих брендов. В наши дни компании могут привлекать все больше клиентов с помощью вебинаров, виртуальных конференций и онлайн-встреч. Чтобы понять, какие работы возникают у людей, организующих онлайн-мероприятия, наша команда дизайнеров провела исследование JTBD на одной из ведущих платформ для проведения вебинаров GoToWebinar.
Тогда я представлял проекты в координационную комиссию по предложениям. Она состояла из директора по предложениям, менеджера по продукту, руководителя разработки и руководителя отдела маркетинга. Я работал вместе с нашим ведущим исследователем поведения пользователей Кэтрин Пападопулос. Мы хотели понять, какие работы хотят выполнить клиенты, чтобы найти возможности для инноваций, а также ответить на запрос рынка и принести пользу. Весь процесс мы разделили на четыре этапа.
Определив исполнителя основной работы (организатор онлайн-мероприятий) и основную работу (провести мероприятие онлайн), мы начали серию углубленных интервью. Мы переговорили с восемью организаторами онлайн-мероприятий и обсудили весь процесс. Каждое интервью записывалось, а затем расшифровывалось. По собранным качественным данным команда создала не хронологическую карту работы, а ментальную модель, показанную на рис. 6.10. Она начиналась с этапа планирования, таких шагов, как «определить требования» и «охватить целевую аудиторию». Далее мы переходили к работам, связанным с самим мероприятием, в том числе «начать мероприятие» и «привлечь участников». Диаграмма заканчивалась заключительными этапами, посвященными подведению итогов и улучшению работы на будущее.
С помощью данных и диаграммы мы создали около 50 положений о потребностях. Мы внесли в них улучшения и во время второго круга интервью с шестью участниками подтвердили у исполнителей работы. Каждое интервью продолжалось примерно два часа.
Кэтрин придумала отличный способ обсуждать процесс выполнения работы, не зачитывая наши положения. Если участник упоминал потребность, мы записывали ее в таблицу. Это позволяло рассмотреть частоту упоминаний в целом, чтобы оценить достоверность. Отметим, что в некоторых случаях участники упоминали нечто совершенно противоположное уже зафиксированному нами.
Позднее мы обсуждали, как поступать в таких случаях, и обычно решали проблему с помощью изменения формулировки или категории первоначального положения (рис. 6.11).
Получив обратную связь от исполнителей работы, мы переформулировали несколько положений о потребностях, убрали одно или два и разделили еще несколько. В целом изменения в первоначальном наборе потребностей оказались минимальными.
Рис. 6.10. Верхняя половина диаграммы ментальной модели проведения онлайн-мероприятий
Далее мы приоритизировали потребности, проведя опрос среди клиентов. Для этого использовался метод ODI, разработанный Тони Ульвиком и его коллегами из Strategyn. (См. сценарий «Поиск нереализованных потребностей».)
Рис. 6.11. Запись упоминаний потребностей у шести участников исследования, подтверждающего положения о потребностях
Каждое положение о потребности мы снабдили двумя вопросами.
1. Насколько вам важен результат? Оцените по шкале от 1 до 10.
2. Насколько вы удовлетворены результатом? Оцените по шкале от 1 до 10.
Теперь мы могли высчитать оценку возможностей, точно устанавливая важные, но плохо удовлетворенные потребности.
В конце получился список потребностей, представляющих нереализованные нужды исполнителей работы:
а) снизить вероятность возникновения ошибок во время сессии;
б) повысить вероятность гладкого старта;
в) упростить подключение участников к сессии;
г) расширить возможности решения технических проблем;
д) довести до максимума количество участников.
Прежде чем проводить опрос исполнителей работы, мы опросили руководителей GoToWebinar. Какие потребности они считали самыми важными для клиентов? Это позволило нам сравнить их точку зрения с мнением пользователей. Только один из членов команды правильно назвал две из пяти потребностей, определенных в результате опроса; остальные угадали только по одной из пяти нереализованных нужд.
Далее мы продолжили делить участников по категориям. Мы обнаружили разные цели проведения онлайн-мероприятий. Некоторые читали лекции или проводили собрания с целью обмена информацией. Другие устраивали тренинги. Самую большую группу составили организаторы, устраивающие мероприятия с маркетинговыми целями.
В целом исследование помогло координационной комиссии в нескольких вещах. Во-первых, мы внесли свою лепту в ценообразование и уже предпринимаемые попытки формирования пакетов услуг. Мы смогли обозначить функционал для различных пакетов (например, регистрация клиентов) и предоставить информацию по различным ценовым уровням.
Во-вторых, мы смогли изменить маркетинговые обращения так, чтобы они отражали работы клиентов. Это переключило наш язык со «что?» на «почему?». Например, вместо того чтобы писать «Пользуйтесь возможностями регистрации в один клик», мы предложили вариант «Дайте участникам возможность присоединиться к мероприятию, сделав только один клик», что отражало желаемый результат.
Наконец, открытия, сделанные во время исследования JTBD, также помогли установить приоритеты в карте развития продукта. Наше исследование подтвердило часть из запланированных видов деятельности и принесло дальнейшее развитие, возможностей которого мы раньше не замечали.
Один из руководителей, занимающихся предложениями, сказал: «Исследование JTBD и сделанные в его ходе открытия очень помогли в формировании предложения. Оно дало нам уверенность, что мы основываемся на конкретных потребностях пользователей и обеспечиваем четкие рекомендации».
Сейчас Кэтрин Пападопулос руководит исследовательским отделом Google и занимается изучением, обслуживанием и новыми продуктовыми направлениями. Она обращает особое внимание на развитие инструментов и процессов изучения UX, дающих возможность универсального дизайна и быстрой итерации, таких как Google Research Van (мобильная лаборатория на колесах) и модели Rapid Research (проекты продолжительностью в одну неделю). До Google Кэтрин работала в исследовательском отделе Citrix и была руководителем группы проектов в Makerspace и онлайн-образования в Стэнфордском университете.
Краткие итоги
Понимание клиента, а не конкурентов – самое главное в создании предложений, которые оценят клиенты. Подходы JTBD можно применить к различным действиям в рамках стратегии выхода на рынок.
Карта пути клиента показывает, как клиенты будут пользоваться предложением. Она отличается от карты работы тем, что рассматривает клиентов в отношениях с компанией или брендом. Люди, занимающиеся продажами и маркетингом, могут извлечь выгоду из понимания пути потребителя. То же самое можно сказать и о дизайне и разработке продукта, и о других сферах.
Как только клиенты решают приобрести ваше предложение, вам нужно обеспечить им сопровождение в пользовании продуктом или услугой. JTBD может помочь вам подвести клиентов к успеху в выполнении их работы.
В целом намного дешевле удерживать имеющихся клиентов, чем привлекать новых. Пользователи останутся с вами, если примут ваше нововведение, извлекут из него пользу и в итоге станут вашими сторонниками. Даже самые лучшие изобретения проваливаются, потому что люди не принимают их. Успех клиентов – это метод работы, используя который вы стремитесь помогать клиентам не только пользоваться вашим решением, но и выполнять их работу.
Информация, полученная с помощью JTBD, и различные методы могут последовательно проникать на все уровни организации. К примеру, сотрудники службы поддержки лучше разрешают проблемы клиентов, если в процессе взаимодействия с пользователями опираются на работу, которую тем нужно сделать. Элементы JTBD могут повлиять даже на работу системы учета заявок от клиентов.
Глава 7Разработка и переработка ценности
JTBD не только создает основу для инноваций и маркетинговой деятельности, но также прокладывает путь к стратегии, основанной на наблюдениях за реальным миром. Используйте различные методы, позволяющие поднять ваш бизнес до самого высокого уровня.
Из этой главы вы узнаете:
а) как пережить прорывные инновации с помощью JTBD;
б) как создать стратегию, основанную на работах;
в) как выстроить работу компании вокруг JTBD;
г) как расширить бизнес с помощью стремлений.
Когда в 2003 году только появился Skype, он имел ограниченный функционал и недостаточное качество звонков, но предоставлялся бесплатно. Пользователям требовалось только зарегистрироваться, чтобы без ограничений общаться с другими абонентами Skype по всему миру.
Уже существующие на тот момент на рынке поставщики ПО для проведения веб-конференций, такие как WebEx и GoToMeeting, по большей части игнорировали эту услугу. «Мы заточены под нужды бизнеса, – говорили они. – Skype – это для того, чтобы детишки могли поболтать друг с другом». Известные телекоммуникационные компании также не обратили внимания на Skype. В конце концов, это всего лишь бесплатный сервис, нацеленный на нижний сегмент рынка. О чем беспокоиться крупным игрокам?
Однако в 2011 году Microsoft приобрел Skype за 8,5 миллиарда долларов. В течение следующего года доля Skype на рынке международных звонков увеличилась почти в три раза. Несколько лет спустя Microsoft запустил Skype for Business. Теперь Skype оказался на равных условиях с другими премиальными услугами.