Тогда даже провайдеры услуг телефонии почувствовали эффект, поскольку количество международных и междугородних звонков с поминутной тарификацией сократилось практически до нуля. Skype также изменил ситуацию с точки зрения безопасности, технической архитектуры и функционала, о чем говорит, к примеру, рост числа видеозвонков.
Подъем Skype – это яркий пример того, что называют «прорывной инновацией», понятие которой ввел Клейтон Кристенсен в своей книге 1997 года «Дилемма инноватора». На рис. 7.1 показана динамика такой инновации. На горизонтальной оси отмечено развитие рынка со временем, а вертикальная отражает качество, с которым предложения удовлетворяют нужды пользователей. Верхняя линия отмечает постепенный рост существующих возможностей имеющихся на рынке компаний, называемый стратегией устойчивости. Нижняя линия представляет предложение новичка, поставляющего клиентам, уставшим от чрезмерного количества услуг известных компаний, дешевое решение более низкого качества.
Рис. 7.1. Динамика воздействия прорывной инновации по Клейтону Кристенсену: посредством более низкокачественных и дешевых предложений новички опрокидывают зарекомендовавшие себя на рынке компании
Хотя слово «прорыв» имеет самые распространенные значения, Кристенсен использовал этот термин в очень специфическом смысле. В конечном счете прорыв – это ответ конкурентам: зарекомендовавшие себя на рынке игроки стремятся поддержать существование нынешнего бизнеса, не обращая внимания на более дешевые предложения низкого качества от новичков. Затем со временем новички развиваются и наносят прямой удар существующим компаниям.
Как выяснилось, JTBD стоит в центре теории прорывных инноваций Кристенсена. На начальной стадии развития любой бизнес сосредотачивается на решении проблем людей, так он создает спрос на свои продукты и услуги. Но по мере своего становления компания переключается на поддержание собственного существования и перестает развиваться. Согласно Кристенсену, возвращение к JTBD-мышлению – это лучшее средство от крушения из-за прорывных инноваций.
Прорывное разрушение – это поучительная история о хорошем менеджменте – доведении до максимума кратковременной выгоды за счет разработки новых решений, которые оценили бы клиенты, – приводящем к краху компании-конкурента. JTBD переключает внимание с продуктов и услуг на успех клиентов в выполнении работы, которую они должны сделать.
Выбрав JTBD своей путеводной звездой, компании не забывают, что предложения надо постоянно разрабатывать и перерабатывать так, чтобы клиенты их действительно ценили. Эта глава рассказывает, как организации могут продолжать создавать ценность с помощью JTBD.
PLAY ➤ Пережить прорывное разрушение с помощью JTBD-мышления
Чтобы защититься от прорывного разрушения, Максвелл Уэссел и Клейтон Кристенсен предлагают простой и незамысловатый способ взглянуть на подобные угрозы. В своей статье «Пережить прорывное разрушение» они пишут[60]:
Если определить, какие работы людям необходимо выполнить и как выполнение этих работ можно сделать проще, удобнее или дешевле, это позволит новатору представить, как улучшить продукты, чтобы привлечь больше клиентов. Если вы сможете понять, насколько эффективен или неэффективен будет этот новатор, выполняя ту работу, которую вы делаете сейчас, вы найдете самые уязвимые сегменты вашего основного бизнеса и ваши самые весомые преимущества.
Фокус в том, чтобы найти и определить ту работу, которую легко смогут сделать новички, и, пока не поздно, самим разработать прорывную технологию. Уэссел и Кристенсен предлагают несложное упражнение для изучения динамики потенциальной прорывной технологии. Для этого используется простой диагностический подход, центром которого является JTBD.
Этап 1. Определите сильные стороны новатора
Во-первых, определите значимые работы, которые может выполнить потенциальный новатор. Начните со своей основной работы и подумайте, как еще люди могут ее делать. Затем составьте список основных преимуществ и недостатков инновации.
Этап 2. Определите относительные преимущества вашей компании
Далее составьте список работ, которые делают ваши текущие предложения, пересекающиеся с предложениями конкурентов из нижнего ценового сегмента. Кратко опишите каждую работу с точки зрения клиента. Включите детали – обстоятельства и условия, связанные с выполнением работы.
Этап 3. Оцените препятствия
Изучите условия, которые способствуют или мешают инновации присвоить ваши сегодняшние преимущества в будущем. Определите, насколько легко или трудно разрушить каждую основную работу вашего предложения. Для проведения анализа оформите материалы в простой шаблон, наподобие взятого из статьи Уэссела и Кристенсена (показан на рис. 7.2).
Рис. 7.2. Быстрый анализ JTBD, а также преимуществ и недостатков предложения дает понимание того, как пережить прорывную инновацию
Упражнение хорошо зарекомендовало себя в маленьких группах при коллективном обсуждении. Сделайте его интерактивным с помощью стикеров и доски для маркеров, чтобы позволить каждому внести свой вклад в дискуссию.
Отметим, что в данном примере формулировка работ является скорее требованием, а не целью клиента. В положениях используются местоимения первого лица («доставь меня домой» или «доставь меня на встречу»), как будто вымышленный персонаж предъявляет требования поставщику.
Чтобы соотнести эту работу с другой деятельностью в рамках JTBD, используйте структуру и язык из главы 2 «Основные идеи JTBD». Например, если взять предыдущий пример с GPS, можно переформулировать элементы работы, которую надо сделать, следующим образом:
Основная работа: ориентироваться в определенном месте.
Исполнитель работы: отдельный путешественник.
Главные потребности:
а) улучшить знания об окрестностях;
б) свести к минимуму шанс опоздать;
в) свести к минимуму риск оказаться в опасной ситуации по пути.
Основные обстоятельства:
а) по пути домой;
б) по пути на встречу к определенному времени;
в) когда исполнитель работы озабочен своей безопасностью.
Также не забывайте, что, изменив основную работу, ее исполнителя или сравниваемые решения, вы получите другую картину прорывной технологии. Например, сравнив встроенный в сотовый телефон GPS с системой GPS, которую использует капитан судна, вы найдете, что в первом случае низкая производительность не позволит достичь желаемого результата. Именно поэтому такие поставщики GPS-навигаторов, как Garmin, имеют здоровый бизнес в сфере морской и авиационной навигации: работы, которые нужно сделать в этих отраслях, не разрушаются из-за встроенного в сотовый телефон GPS.
Наконец, существующая на рынке компания не должна чрезмерно реагировать на прорывную технологию, разрушая приносящий выгоду бизнес. Ей стоит укрепить взаимоотношения с главными клиентами, одновременно создав новую команду, сосредоточенную на поиске возможностей роста, появляющихся из-за прорывного разрушения.
Новую возможность нужно направить на то, чтобы сделать работу быстрее, дешевле, с меньшими усилиями и т. д.
Maxwell Wessel and Clayton Christensen, Surviving Disruption, Harvard Business Review (December 2012).
Эта статья подробно описывает метод, который авторы предлагают для поиска потенциально разрушительных инноваций. Уэссел и Кристенсен напрямую связывают JTBD-мышление с прорывными инновациями причинно-следственной связью. Их подход, безусловно, научный, но он дает способ простой диагностики с помощью мысленного упражнения, позволяющего обнаружить возможности прорыва.
PLAY ➤ Выстраивание стратегии вокруг JTBD
Рост сам по себе не является стратегией: важнейшая задача всех компаний – расширяться. То, как организация решает расти, – это и есть стратегия, то есть уникальный набор взаимосвязанных решений, что делать и чего не делать. Исходя из этого, не все стратегии одинаковы, и компания должна решить, какую из них выбрать.
В последние годы появилось несколько инструментов, помогающих оценить стратегические варианты. Например, матрица Ансоффа – это одна из самых старых моделей стратегического менеджмента. Она сопоставляет два измерения рассмотрения стратегии: новизна предложения и новизна рынка. В результате появляются четыре квадрата.
• Стратегия проникновения на рынок – стратегия, при которой организация растет, увеличивая свою долю рынка. Этот подход характеризуют агрессивные продажи, снижение цен и повышение качества продукта.
• Используя стратегию развития товара, бизнес растет, создавая новые продукты и услуги, нацеленные на существующих клиентов.
• Стратегия развития рынка позволяет компании расширяться, охватывая новые сегменты клиентов или распространяясь в новые регионы.
• При стратегии диверсификации рост осуществляется путем вывода новых продуктов на новые рынки.
На рис. 7.3 показана матрица Ансоффа и четыре главных типа стратегии с этой точки зрения. Отметим, что матрица ставит во главу угла продуктовую стратегию, а не стратегию компании. Другими словами, компания с множеством предложений может одновременно развивать множество стратегий. Если взять в качестве примера McDonald’s, каждый квадрат можно заполнить соответствующим продуктом или услугой, что отражает скорость роста сети ресторанов быстрого питания.
Другие матрицы изучают долю рынка и рост. Нашумевшая Бостонская матрица показана на рис. 7.4.
Это инструмент для оценки портфеля продуктов с точки зрения стратегии. Выделяются четыре типа предложений:
•