Дойные коровы – предложения с высокой долей рынка в медленно растущей отрасли.
• Дохлые собаки – предложения с низкой долей рынка в зрелой, медленно растущей отрасли. Обычно они ломают и истощают общую прибыльность компании.
• Темные лошадки – предложения с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Их нужно тщательно анализировать, чтобы определить, стоит ли в них вкладывать средства.
• Звезды – высокая доля рынка в быстро растущей отрасли. Они появляются из темных лошадок, становясь лидерами на рынке или в какой-либо его нише.
Рис. 7.3. Матрица Ансоффа дает четыре разных стратегии, которым может следовать компания
Современные подходы к разграничению стратегий расширяют классические модели, такие как матрица Ансоффа и Бостонская матрица. В своей книге «Стратегии тоже нужна стратегия» Ривз, Синха и Хаанес предлагают для оценки стратегии три оси, основанные на следующих вопросах[61]:
• Формируем ли мы нашу отрасль?
• Предсказуема ли она?
• Насколько агрессивна среда вокруг нас?
Получившаяся в результате палитра стратегий, как ее называют авторы, выделяет пять стратегических типов, показанных на рис. 7.5.
Все эти модели стремятся создать типологию стратегий, но исключительно с ориентированной на продукт точки зрения на рынок. Как бизнес позиционирует себя? Как он планирует подходить к рынку? Какие технологии понадобятся? Все эти исследователи смотрят на рынок изнутри наружу.
Рис. 7.4. Пресловутая Бостонская матрица представляет типологию четырех разных стратегий
Рис. 7.5. Классификация типологии стратегий по трем направлениям
Теория JTBD предлагает новый способ посмотреть на стратегию – взгляд снаружи внутрь, с точки зрения клиента. Внимание к работе позволяет организациям поддерживать постоянный стратегический императив – выполнить работу клиента, – даже когда меняются технологии.
Матрица стратегии роста JTBD
Разработанная Тони Ульвиком и компанией Strategyn матрица стратегии роста представляет другой подход, основанный на JTBD (рис. 7.6)[62]. Идея прямолинейная: зная, какие решения позволяют выполнить работу дешевле и быстрее, организации могут использовать JTBD, чтобы добиться более предсказуемого роста.
Рис. 7.6. Матрица стратегии роста, разработанная Тони Ульвиком и компанией Strategyn, представляет типологию стратегий, основанную на JTBD
Матрица основана на наблюдениях за тем, как на рынке выигрывают предложения, выполняющие работу лучше и/или дешевле. Соответственно, с одной стороны, матрица оценивает, насколько хорошо предложение выполняет работу по сравнению с существующими на рынке решениями – лучше оно или хуже. С другой, матрица рассматривает стоимость предложения: обойдется оно дешевле или дороже.
Таким образом, получается четыре квадрата, соответствующих целевым группам клиентов относительно их JTBD.
• Стратегия дифференциации нацелена на клиентов, которым не хватает имеющихся товаров и услуг. Предложения лучше существующих альтернатив и стоят дороже. В качестве примеров можно привести термостат Nest, кофе-машину Nespresso и органические продукты Whole Foods.
• Доминантная стратегия предлагает всем типам клиентов лучше работающее и менее дорогое предложение. Примеры – UberX и Netflix.
• Дискретная стратегия служит клиентам, имеющим ограниченное количество вариантов товаров или услуг, а также тем, кто вообще не является потребителем. Примеры – стоянки на обочинах соединяющих штаты шоссе, товары, продаваемые на стадионах, и банкоматы в отдаленных районах.
• Прорывная стратегия нацелена на клиентов, недовольных услугами существующих на рынке компаний, а также на тех, кто не является потребителем. Примеры включают Google Docs (по сравнению с Microsoft Office), TurboTax (относительно традиционных услуг такси) и электронные торговые платформы eTrade.
Пятая категория – стратегия устойчивости – занимает центр матрицы. Она представляет предложения, выполняющие работу немного лучше или чуть-чуть дешевле. Такой продукт едва ли сможет привлечь новых клиентов. Эта стратегия плоха для новичков на рынке, но может помочь уже зарекомендовавшим себя компаниям удержать имеющихся клиентов.
Теперь мы расскажем, как работает матрица стратегии роста и о тех шагах, которые вы можете предпринять, чтобы создать основанную на JTBD стратегию.
Этап 1. Разделите клиентов на группы, основываясь на JTBD
Используя метод, описанный в главе 4 «Определение ценности», определите, каким клиентам услуг недостаточно, а для каких ваших услуг слишком много. Затем проведите опрос среди исполнителей работы, чтобы найти важные, но нереализованные желаемые результаты и выявить неудовлетворенные потребности.
Этап 2. Примите решение о стратегии
Используя матрицу, решите, стратегии какого типа следовать. Помните, что можно иметь дело как с отдельным предложением, так и с набором продуктов. Таким образом, ваша компания может использовать разные стратегии для различных предложений. Как в случае с моделью Ансоффа и с Бостонской матрицей, одна компания может иметь предложения в различных квадратах.
Этап 3. Определите решения, делающие работу
Решите, какие продукты, услуги и их особенности соответствуют целевому сегменту пользователей. Существует четыре основных способа добиться роста на рынке с помощью JTBD:
• Охватите больше этапов выполнения работы. Просмотрите карту работы и подумайте, как охватить больше этапов выполнения.
• Охватите этапы лучше. Сравните ваш продукт с конкурирующими решениями и найдите способы лучше достичь желаемых результатов.
• Выполните связанные работы. Посмотрите на связанные работы и подумайте, как их сделать или включить в ваше решение.
• Придумывайте и проверяйте решения, соответствующие работе стратегически.
Разрабатывая решение, учитывайте эмоциональные и социальные факторы, а также обстоятельства выполнения работы. Внимание только к функциональным этапам вряд ли позволит создать привлекательное предложение. Необходимо также рассматривать, как произвести конкурентоспособные продукты или услуги, действительно необходимые клиентам. Проверяйте свои идеи и намерения, чтобы довести до совершенства соответствие продукта рынку на функциональном, социальном и эмоциональном уровнях.
Этап 4. Создайте предложение ценности и маркетинговые кампании
Наконец, используйте JTBD и ее язык, чтобы создать рекламные сообщения, соответствующие целевому сегменту пользователей. Отразите в сообщениях потребности. Создавайте маркетинговую стратегию вокруг работы и неудовлетворенных нужд пользователей каждого сегмента. Здесь в игру также вступают эмоциональные и социальные аспекты: внимания исключительно к функциональным этапам работы, которую нужно сделать, недостаточно для создания убедительного послания клиентам.
Не забывайте, что положение продукта на рынке может меняться со временем, поэтому предложение нужно соответственно корректировать. К тому же компания может сознательно изменять положение предложений, спускаясь или поднимаясь. Например, Uber вначале вышел на рынок со стратегией дифференциации: Uber Black выполнял работу лучше, но гораздо дороже, чем обычные такси. Но позже компания перешла к доминантной стратегии с Uber X, а затем – к прорывной с Uber Pool.
Продукт может начать и с прорывной стратегии – выполнять работу хуже, но по более низкой цене, а потом перейти к доминантной стратегии, как это случилось со Skype. Любой анализ с помощью матрицы динамичен и отражает определенный момент времени.
Если JTBD – это ключевой фактор, объясняющий прорывные технологии на рынке, то, основывая свою стратегию предложения на JTBD, вы сможете предсказывать прорывы и долговременный успех в целом. Хотя матрица стратегии роста представлена в этой книге в виде нескольких простых шагов, ее использование требует последовательности и навыков как в JTBD, так и в стратегическом планировании.
Tony Ulwick, The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy Matrix, JTBD + ODI (блог), 5 января 2017 года, https://jobs-to-be-done.com/the-jobs-to-be-done-growth-strategy-matrix-426e3d5ff86e.
В статье описывается теория, стоящая за матрицей JTBD, а также ее применение на практике. Она связана с записью вебинара, где подробно рассказывается о стратегии роста в рамках более широкого разговора о теории JTBD. Также рекомендую книгу Ульвика Jobs to Be Done (2016), в которой вы найдете больше информации о матрице стратегии роста.
PLAY ➤ Организация деятельности компании вокруг работ
В последних шести компаниях, где я работал, мне приходилось переживать десятки реорганизаций. Возможно, вы тоже это испытывали: каждый год компания решает изменить свою структуру.
Но эффективны ли такие реорганизации? В 2010 году консалтинговая компания Bain & Company обнаружила, что только треть всех изменений структуры организации имела хоть какую-то ценность, и на самом деле многие перемены только ухудшали ситуацию[63]. Без сомнений, реорганизации отнимали много энергии – той, которая пригодилась бы в другом месте. В конечном счете они представляли собой тщетные попытки решить более глубокие стратегические вопросы.
Проблемы в том, что реорганизации уделяют слишком большое внимание иерархии и порядку подчинения. На бумаге зачастую меняется – и значительно, – кто кому отправляет отчеты, тогда как на деле работа сотрудников может оставаться такой же, как прежде. В результате оказывается очень незначительный эффект.
Просто сравните, как выглядела компания до реструктуризации и после нее (рис. 7.7).
Рис. 7.7. Зачастую разница между состоянием до и после реорганизации оказывается очень незначительной
Чтобы не получить в результате изоляцию, присущую чисто иерархическим организациям, некоторые компании прибегают к так называемой матричной организации, показанной на рис. 7.8. Это добавляет к структуре еще одно измерение, и сотрудники попадают в двойное отношение отчетности. Например, они могут отчитываться и руководителю функционального подразделения, и менеджеру продуктовой линии.
Используя другой подход, компания Spotify вводит в структуру организации дополнительное измерение, чтобы сделать команды, практикующие гибкую методологию разработки, способными лучше приспосабливаться к обстоятельствам[64]. На рис. 7.9 показано, как команды вначале делятся на племена (различные линии продуктов, возглавляемые ответственным за разработку продукта и организованные в отряды). Затем отдельные исполнители из разных команд могут организовываться в отделы, а представители разных племен – в гильдии.
Модель Spotify лучше отражает действительные взаимодействия людей внутри компании, представляющей собой сеть связей и контактов. Тем не менее этот подход все же не гарантирует, что члены команд сосредоточены на потребностях клиентов. В нем в принципе нет никакой ориентированности на клиента.
Рис. 7.8. Матричная компания структурирована в двух организационных направлениях, например, функциональном и основанном на продукте
Рис. 7.9. Инновационный подход Spotify к структуре компании сочетает многочисленные слои организации, нарушая рамки типичной матрицы
Чтобы лучше сплотить команды вокруг нужд пользователей, надо сделать JTBD одним из измерений вашей организации. Это поместит фокус непосредственно на клиентоориентированное мышление таким образом, что оно отразится в структуре компании. Вот как Клейтон Кристенсен и его соавторы говорят об этом в книге Competing Against Luck («Соревнуясь против удачи»)[65]:
Сквозь призму работ гораздо большее значение имеет не кто кому посылает отчеты, а как разные части организации взаимодействуют между собой, чтобы систематически поставлять предложения, идеально делающие работы клиентов. Сосредоточенные на задачах клиента менеджеры имеют не только очень четкий ориентир для движения к инновациям, но и жизненно важный организационный принцип для всей внутренней структуры.
Вместо того чтобы сохранять функциональные барьеры, команды могут заняться тем, что имеет значение для клиентов, – работами, которые нужно сделать.
Этап 1. Разделить работы на группы
Используя карту работы, найдите естественное разделение внутри нее. Оно будет соответствовать различным командам и услугам. Например, вы можете рассмотреть шаги до начала работы, во время ее выполнения и после завершения как три отдельные группы.
Или же, если ваша организация занимается несколькими различными связанными работами, посмотрите, как эти работы влияют друг на друга. В итоге у вас должно получиться несколько групп, которые логически формируют приоритеты для каждой конкретной команды. Цель – найти большие работы для формирования организационных принципов.
Этап 2. Создать структуры вокруг работ
Во-первых, определите уровень, на котором создадите структуру вокруг работ. В реальности не получится начать с выполнения работ, которые надо сделать, главным вектором организации. Существующие в компании иерархия и роли, скорее всего, по-прежнему останутся полезны для управления порядком подчиненности, финансами и другими сторонами бизнеса. К тому же люди, не являющиеся частью компании, в том числе и ваши клиенты, будут ждать от вашей организации определенной степени предсказуемости.
Вместо этого самый простой способ начать – это связать кросс-функциональные команды или рабочие группы с работами, которые надо выполнить, на вторичном или третичном уровнях, примерно так, как связаны гильдии или отделы в модели Spotify. Это даст вам соединение традиционной иерархии и ориентированной на клиента связи с работами.
Этап 3. Установить показатели успеха и его параметры
Наконец, поставьте перед новыми командами задачу – «присвоить» успех клиентов в выполнении работы. В максимально возможной степени укрепляйте не только понимание работы, но и создание способов ее сделать. Также определите параметры измерения успеха для каждой работы.
Хотя, возможно, вы и не организуете людей и линии подчинения вокруг работ, вы сможете в целом развернуть проекты и всю работу к целям клиентов. Это очень повысит способности компании к пониманию извне ценности, которую она создает, и в итоге позволит создать лучшие продукты и услуги.
Определив, какие работы пытаются сделать ваши клиенты и то, как вы хотите создать решение, соответствующее их потребностям, нужно задать вопрос: «Как нашей компании организовать свои возможности, чтобы обеспечить приемлемое положение и опыт клиентов?»
Для примера возьмем Intercom, поставщика платформы для обмена сообщениями, помогающей компаниям оставаться на связи с клиентами. Стартап появился в 2011 году и с тех пор значительно вырос. Компания изначально организовывалась вокруг JTBD.
Создатели Intercom видели сумбур в области инструментов для взаимодействия с клиентами: одна платформа использовалась, чтобы посылать сообщения клиентам, другая – для сообщений клиентов в адрес компании, а третья – если кто-то хотел задать вопрос. Потребовалась четвертая – чтобы посылать обновления продуктов. Разумеется, существовал вариант интегрировать различные инструменты с помощью API и межплатформенного программного обеспечения, но результат получился бы далеко не идеальный (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Intercom использовала JTBD, чтобы отсортировать сложный набор функционала имеющихся инструментов и упростить их с помощью своего комплексного решения, при этом сохранив прозрачность
В любом случае, поскольку Intercom сознательно искала различные возможности для интеграции, руководители компании быстро поняли, что им нужно прояснить функции своего программного обеспечения. Тогда они обратились к JTBD, чтобы организовать функционал. С тех пор компания пользовалась JTBD, направляя свой бизнес в верном направлении и делая его прозрачным.
Когда Intercom только появилась, весь пакет поставлялся в комплекте. Вы получали сразу все – инструменты для поддержки, маркетинга и обратной связи по продукту – по цене, варьирующейся в зависимости от того, сколько пользователей содержалось в вашей базе данных. Затем компания разделила свое предложение на четыре отдельных инструмента, каждый из которых нацелила на работу, необходимую для целевой группы пользователей.
• Привлечь новых клиентов. Общайтесь через Intercom с посетителями вашего веб-сайта, чтобы помочь им стать клиентами.
• Поддерживать связь с существующими клиентами. Intercom позволит вам выстроить отношения с клиентами с помощью персонализированных сообщений.
• Узнать больше о клиентах. Intercom дает возможность менеджерам по продукту и исследовательским командам рассылать клиентам узконацеленные сообщения, основанные на том, что они делали (или не делали) внутри продукта.
• Поддерживать клиентов. Программное решение также является инструментом для поддержки команд, осуществляющих сопровождение клиентов без традиционных «тикетов». Вместо этого команды могут распределять заявки на поддержку и отчеты по всей компании.
В то время как Intercom сохраняет традиционные функциональные роли (маркетинг, продажи, разработка продукта и т. д.), с точки зрения повседневной деятельности компания одновременно организована вокруг работы, которую надо сделать. Можно рассмотреть и другой пример – банк USAA, оказывающий финансовые и страховые услуги ветеранам военной службы США. Компания организована вокруг того, что они называют «опытом». Ранее банк имел обычные структурные центры, ориентированные на продукт, основанные на отчетах, показывающих прибыли и убытки, и отчитывающиеся генеральному директору. Один из них отвечал за текущие счета, другой – за кредитные карты, третий – за автокредиты, четвертый – за ипотечное кредитование и т. д. Примерно в 2016 году банк избавился от этих барьеров и организовал вокруг опыта своих клиентов структуру, очень напоминающую работу, которую нужно сделать.
В результате в банке USAA больше нет владельцев продукта, есть только владельцы опыта, отчитывающиеся непосредственно президенту. Например, сейчас существует владелец опыта ежедневных расходов, отвечающий не только за траты с текущих счетов, но и за кредитные карты. В терминах JTBD этот владелец опыта несет ответственность за все, что помогает клиентам контролировать личные расходы на ежедневной основе. В конечном счете банк USAA наделил законным статусом такую организационную модель связи с потребностями людей, которым они служат.
В еще одном примере крупный издатель, на которого я однажды работал, сделал нечто подобное. Компания обнаружила четыре логически обоснованных разновидности своих предложений, которые в некоторой степени соотносились с работами клиентов, и организовала работающие над предложениями команды вокруг них. Как и в случае с Intercom, мы сохранили обычные роли и линии подчинения, но действия и проекты осуществлялись в соответствии с категориями работ, затронутых в предложениях. Например, в набор сценариев продаж включались материалы, организованные вокруг работ, так что специалисты по продажам могли выставлять на продажу то, как мы могли бы сделать работу, а не пытались торговать характеристиками продуктов.
Возможно, в стремлении стать ориентированной на клиента компанией, самая большая трудность состоит в создании структуры, допускающей клиентоориентированность. Компании, чувствующие обязательства перед клиентами и одержимые их нуждами, опережают своих конкурентов. JTBD обеспечивает точку зрения извне, столь необходимую для произведения изменений в организации.
Clayton Christensen et al., Integrating Around a Job, Chap. 7 in Competing Against Luck (New York: Harper Business, 2016).
В этой главе Кристенсен подчеркивает важность организации процессов и функций вокруг JTBD. Он приводит много примеров компаний и учреждений, уже сделавших это, таких как клиника Майо, университет Южного Нью-Гемпшира и т. д. Как утверждает автор, создание структуры организации вокруг JTBD дает конкурентные преимущества.
После Второй мировой войны американские корпорации принимали как должное общий подход к финансированию бизнеса по модели «сохранять и реинвестировать». Они вкладывали прибыли обратно в компанию, награждая сотрудников и повышая конкурентоспособность фирмы.
В 1970-е годы этот общий стратегический подход уступил дорогу доктрине сокращения и распределения. Приоритетом стало понижение расходов и доведение до максимума финансовой прибыли, особенно для акционеров. В те времена широко распространилась мысль, что прибыли способствуют развитию общества: чем больше зарабатывают компании, тем лучше всем.
К несчастью, эта политика не привела Америку к процветанию[66]. Начиная с 1970-х, американские рабочие трудились все больше, а получали все меньше. В то же время доходы акционеров в виде дивидендов и жалования генеральных директоров только повышались. Ничего удивительного, что уровень доверия к корпорациям упал. Мы видим, как компании все чаще обвиняют во многих социальных, экологических и экономических проблемах.
Но соотношение постепенно меняется, в особенности благодаря новым инициативам вокруг того, что принято называть «общей ценностью». Термин ввели специалисты по стратегии Майкл Портер и Марк Крамер в своей знаменитой статье «Создание общей ценности»[67]. Компании больше не могут действовать за счет рынков, которые они обслуживают. Портер и Крамер пишут:
По большей части проблема заключается в самих компаниях, которые остаются в ловушке устаревшего подхода к созданию ценности, придуманного несколько десятков лет назад. Они продолжают рассматривать создание ценности узко, стремясь раздуть кратковременные финансовые показатели, но упуская самые важные потребности клиентов и не обращая никакого внимания на более широкие факторы, определяющие долговременный успех.
Общая ценность явно связывает выгоду с созданием социальных преимуществ. Это, в свою очередь, дает организациям конкурентные преимущества. Таким образом подход создает выигрышное положение для обеих сторон.
Общая ценность выходит за рамки социальной ответственности. Она не связана с денежной помощью или благотворительностью. Каждый раз, когда клиент взаимодействует с компанией, общая ценность создает выгоду и для общества, и для компании. Такая ценность проникает в самую суть корпоративной стратегии.
Понятие общей ценности подразумевает, что организациям нужно создавать предложения ценности, принимая во внимание потребности людей. Таким образом, на передний план выходит глубокое понимание нужд окружающих. Например, в видеоинтервью Портер советует:
Поразмыслите, что представляет собой ваш продукт и какова цепочка ценности. Поймите, где эти вещи пересекаются с важными социальными потребностями и проблемами. Если вы работаете в сфере финансовых услуг, давайте думать о «сбережениях» или «покупке дома», но так, чтобы это действительно работало на пользу потребителей.
Если движение к общей ценности заставляет компании смотреть на стратегию с точки зрения клиента, то JTBD предоставляет систему, способную сделать это. Например, если поставщику финансовых услуг нужно понять, что с точки зрения клиента означает «копить на дом», он сможет смоделировать цели и потребности потребителя с помощью JTBD.
С общей ценностью компаниям нужно определить, как их цели вписываются в работу клиента, а не наоборот. К примеру, сервис по покупке домов может продвигать здоровый образ жизни, предоставляя информацию о домах на продажу вместе со сведениями о прогулочных маршрутах неподалеку. Кроме того, в описание можно включить и потенциальную экономию средств за счет передвижения пешком. Возможно, система покажет, сколько денег можно отложить, снизив расходы на бензин или вовсе отказавшись от автомобиля.
С учетом общей ценности стратегические устремления компании становятся еще шире: это не просто покупка дома или проживание в нем – это создание более здоровой, экологичной и дружелюбной обстановки при приобретении нового жилья.