В предыдущей книге «Путь клиента» я кратко пересказал разговор с директором по продажам одной из компаний, где я работал. Он принимал участие в стратегическом семинаре, который я проводил. Я предполагал, что мы обсуждаем возможности роста вокруг потребностей пользователей и обратной связи с рынком. Директор по продажам придерживался несколько иной точки зрения.
«Мы должны понять, как привлечь клиентов любой ценой, – объяснил он, выжимая воображаемое полотенце. – Если из полотенца не капает, просто надо выкручивать сильнее».
Учитывая краткосрочные планы этого человека, я посчитал его позицию понятной, но абсолютно неприемлемой. Разумеется, доля компании в кошельке покупателя имеет значение, но мы говорили совсем не об этом.
Рынки – это не коллекции потребителей, которых вы можете тем или иным образом использовать. Клиенты – самый ценный актив организации. Проблема в том, что традиционная сегментация и общее восприятие клиентов основываются на демографических признаках. Но подумайте, что говорили Клейтон Кристенсен и его соавторы Скотт Кук и Тэдди Холл в своей статье «Профессиональная некомпетентность маркетинга»[68]:
Преобладающие методы сегментации, которые начинающие менеджеры изучают в бизнес-школах, а потом применяют на практике в отделах маркетинга хороших компаний, в действительности и становятся главной причиной, по которой внедрение новых продуктов превращается в азартную игру с очень малыми шансами на победу.
JTBD, опять же, предлагает альтернативу. Работы определяют рынок – группу людей с похожими целями, которых они хотят достичь. Лидер бизнеса Рита Гюнтер Макграт считает, что в будущем рынки следует рассматривать сквозь призму того, что она называет «аренами, основанными на JTBD». В своей ставшей бестселлером книге «Конец конкурентного преимущества» (2013)[69] она пишет:
Различие стратегий определяется, скорее всего, вероятностью исходов, которые нужны конкретным потребителям («работами, которые следует сделать»), и альтернативными способами, позволяющими достичь нужных результатов. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.
Более того, поскольку технологии меняются, а работы остаются неизменными, то, определив рынок через работу, вы получите стратегическое преимущество. Например, виниловые пластинки и кассеты уступили место дискам, их, в свою очередь, заменили MP3, а затем – стриминговые музыкальные сервисы. Но работа остается все той же – слушать музыку. Устаревание технологии не означает изменения рынка. Другими словами, вместо того чтобы определять рынок как «люди, которые покупают диски», лучше сформулировать иначе – «люди, которые слушают музыку».
Более того, основанный на работах подход расширит ваше понимание рынка. Произойдет это благодаря более широкому взгляду на выполнение большего количества работ или рассмотрению следующего уровня в иерархии работ. Другими словами, стоит сосредоточиться на прогрессе, которого стремятся достичь люди, ищущие решения, удовлетворяющие их нуждам.
Вот как можно расширить стратегическое понимание рынка.
Этап 1. Посмотрите, какого успеха хотят достичь люди
Рассмотрите основную работу и исследуйте стремления людей с этой позиции. С помощью интервью с исполнителями работы (см. метод в главе 3 «Поиск ценности») изучите, какого прогресса хотят добиться люди, что обычно связано с выполнением множества связанных работ. Включите в расчет взаимосвязанный набор этих работ. Затем задайте вопрос «почему?», чтобы расширить поле зрения и продвинуться дальше по иерархии целей. Проведите групповое обсуждение, чтобы исследовать и понять стремления клиентов.
Этап 2. Спросите: «Каким именно бизнесом мы занимаемся?»
Основатель компании Revlon Чарльз Ревсон идеально выразил суть JTBD-мышления, сказав: «На фабрике мы делаем косметику. В аптеке торгуем надеждой». В подобной манере задайте своей команде простой вопрос: «Каким именно бизнесом мы занимаемся?» – и станьте участником обсуждения. Рассмотрите все возможные ответы из этапа 1. Стремитесь сформулировать один ответ на вопрос, отражающий успех, которого люди действительно хотят добиться в жизни, хотя ответов может получиться и несколько.
Этап 3. Переосмыслите свое предложение
Теперь рассмотрите свои текущие предложения. Насколько они соответствуют ожиданиям клиентов на высоком уровне? Чего не хватает? Что нужно сделать, чтобы расширить ваш бизнес? Конструируйте и реконструируйте все детали вашего предложения, чтобы оно отвечало более высоким устремлениям: от структуры продукта или услуги и маркетинговых сообщений до всей стратегии портфеля предложений.
В качестве примера приведем недавнюю историю Airbnb, показавшего молодым компаниям способ расширить первоочередные требования к бизнесу и свою точку зрения на рынок. Вместо того чтобы воспринимать решение для поиска жилья как продукт, они рассматривали как продукт все путешествие клиента в целом.
Во время интервью журналу Forbes дизайнер продукта Airbnb Ребекка Синклер рассказала, как они использовали дизайн-мышление и карту пути клиента, чтобы изменить свою точку зрения[70]:
Мы начали говорить «продукт – это путешествие» и изменять свою точку зрения. Это позволило увидеть совершенно новые возможности в представлениях о проблемах, которые нужно решить и что создать… Осознав, что продуктом является путешествие, мы начали воспринимать Airbnb как формирующую стиль жизни компанию, которая, вполне вероятно, сможет охватить и другие аспекты путешествия, как это сделал сервис Airbnb Experiences.
В результате Airbnb представила новые аспекты своего предложения, в том числе Airbnb Experiences. Теперь путешественники могут заказать туры по городу, посетить кулинарные мастер-классы, купить билеты в музеи и т. д. Перейдя от «забронировать жилье» к «совершить путешествие», компания сумела избежать стратегической слепоты и значительно расширила свой бизнес. Соответственно, теперь предложение Airbnb делает несколько связанных работ, которые нужны во время путешествия. Хотя этот пример не относится именно к сфере JTBD, образ мыслей остался таким же, и компания постоянно повторяет шаги, о которых мы говорили ранее. Используя JTBD, вы сможете увидеть свою компанию в совершенно новом свете.
Clayton Christensen et al., Marketing Malpractice, Harvard Business Review (December 2005).
Эта примечательная статья нескольких известных лидеров деловой мысли ставит под сомнение традиционные способы сегментации рынка. В качестве антидота авторы называют JTBD. Хотя они приводят много примеров и реальных историй, в статье мало практической информации. Но понимание сегментации, основанной на работах, начинается отсюда.
Также см. книгу Алана Клемента «Когда кофе и капуста – конкуренты» (2016), где больше рассказывается о JTBD как мере успеха и внимании к устремлениям.
Краткие итоги
Те, кто знаком с объектно-ориентированными исследованиями и методами дизайна, такими как анализ задач, целеориентированное проектирование, контекстные интервью и т. д., вероятно, с трудом заметят разницу между этими подходами и JTBD. Но в отношении применения в стратегии бизнеса существует очень большое отличие, касающееся как определения рынков и разработки стратегии, так и создания будущего представления пользовательской ценности.
Если говорить конкретнее, работы, которые нужно сделать, – это лучшее средство против краха из-за прорывных инноваций. Максвелл Уэссел и Клейтон Кристенсен показали, как можно использовать JTBD-мышление в качестве простого средства анализа угроз на рынке. Сравнение предложений существующих на рынке компаний с конкурирующими решениями, выполняющими ту же работу, дает ценные находки в стратегии.
Также JTBD – это движущая сила стратегии. Матрица стратегии роста, разработанная Тони Ульвиком, обеспечивает типологию стратегий на основе JTBD. Ими может воспользоваться любая компания. Как и в других подобных, в матрице Ульвика предлагается несколько стратегий, и выбор зависит от показателей вашего рынка и стратегических императивов.
Компаниям, не имеющим связи с клиентами, гораздо труднее действовать, ориентируясь на пользователей. Чтобы преодолеть исходные барьеры в иерархии штатного расписания, организуйте структуру вокруг работы, которую надо сделать. Хотя это и не просто воплотить на высших уровнях линий подчинения, можно увязать работы с командами как вторичные и третичные уровни структуры.
Обычно на рынке побеждают продукты, которые выполняют работу лучше. Чтобы расширить свое стратегическое поле зрения, подумайте, как подняться по иерархии работ, включая и устремления целевой аудитории. Пусть ваша команда задастся вопросом «Каким бизнесом мы в действительности занимаемся?», чтобы найти пути роста.
Глава 8JTBD в действии
JTBD располагает различными приемами и методами. Найдите наилучшую комбинацию, которая подходит к вашей ситуации и решает конкретные проблемы.
Из этой главы вы узнаете:
а) об эффективно работающих методах JTBD;
б) способы сочетать методы JTBD;
в) как продвигать JTBD и выступать в защиту теории.
Во время собрания компании, посвященного его возвращению в Apple в 1997 году, Стив Джобс заявил: «Вы должны начать с клиентского опыта и вернуться к технологиям, а не наоборот». Так он объяснил, как собирается перезапустить находящуюся в то время в упадке компанию. Его стратегия требовала не меньше, чем полного изменения принципов создания и продажи программного обеспечения.