В то время подход Джобса казался революционным. Но такой тип мышления едва ли можно назвать новым. Уже в 1960 году Теодор Левитт обсуждал важность внимания бизнеса к клиентам. В своей оказавшей большое влияние статье «Маркетинговая близорукость» Левитт писал[71]:
Отрасль начинается не с патента, сырья или умения продавать, а с потребителя и его нужд. Принимая во внимание потребности клиентов, отрасль развивается в обратном направлении, начиная с доставки товара, необходимого потребителю, а только затем создавая вещи, которые приносят клиенту удовлетворение.
Как и Джобс, Левитт не ведет пустые разговоры о служении рынку. Он советует компаниям буквально строить бизнес вокруг потребностей людей. Ориентироваться на нужды клиента – это не просто пункт в чек-листе, который нужно отметить галочкой и двигаться дальше. Это ядро, вокруг которого строится вся работа компании.
Ориентированность на клиента сейчас важнее, чем когда-либо ранее. Сегодня людям предоставлен, кажется, неограниченный выбор поставщиков товаров и услуг, что дает им реальную власть переключаться с одного предложения на другое. Как выяснилось, клиентоориентированность становится синонимом успеха для бизнеса. Обратите внимание на следующие открытия.
• Исследования консалтинговой компании Deloitte показали, что ориентированные на клиента компании дают на 60 % больше прибыли по сравнению с компаниями, не сосредоточенными на потребностях пользователей[72].
• Исследование компании Gartner обнаружило, что 89 % компаний рассчитывают на конкуренцию на основании опыта пользователя.
• Исследовательская компания Forrester обнаружила, что поставщики финансовых услуг, ориентирующиеся на клиентов, превышают ожидания роста доходов на 30 % и почти вдвое превышают ожидания стоимости акций[73].
Тем не менее, хотя этот подход кажется вполне понятным и прямолинейным, организациям приходится потрудиться, чтобы внедрить его в свое сознание. Они застряли в устаревших методах управления и стандартах прошлого и не способны посмотреть на рынок извне.
Отчасти проблема связана с самим термином «клиент»: для многих людей это слово сводится к понятию «потребитель». JTBD, напротив, проявляет внимание к отдельным людям и их целям независимо от решения, компании или бренда. Опыт, который упоминал Стив Джобс, – это не просто опыт использования продукта, но полное особого значения взаимодействие с новыми технологиями. Подобным же образом Левитт говорил не просто об удовлетворении от продукта, но о реализации основных потребностей. Клиентоориентированность глубже, чем простое потребление, и должна включать понимание мотивов людей.
JTBD – это путь к расширению значения клиентоориентированности в вашей организации. Эта система не панацея от всех бед, но JTBD предоставляет общий язык и понимание рынков, чтобы дать информацию обо всем: от стратегии до дизайна, от разработки до маркетинга, от продаж до поддержки клиентов. Это постоянная движущая сила исследований, способная направлять принятие решений в любой момент цикла создания ценности.
Методы JTBD
В этой книге представлено собрание упражнений и методов, пригодных для использования как отдельно, так и в сочетании друг с другом. Их объединяет внимание к скрытым намерениям, которые имеются у людей, стремящихся добиться своей цели, независимо от конкретного решения. Существуют и всеобъемлющие методы применения JTBD в инновационной деятельности, о чем мы поговорим ниже. Каждый из этих методов превращает теорию работ в эффективный повторяемый метод инноваций.
Следуете ли вы традиционному методу или создаете ситуативную последовательность действий в рамках JTBD, старайтесь включить в диалог ваших товарищей по команде. JTBD становится общей основой для понимания потребностей рынка, разрушая барьеры внутри вашей организации. Когда все сотрудники настроены на одну волну, повышается внимание к клиенту, уменьшаются расходы на координацию действий и ускоряется процесс принятия решений в целом.
Инновации, направленные на конечный результат (ODI)
Направленные на конечный результат инновации Тони Ульвика – это, вероятно, на сегодня самый исчерпывающий и отработанный подход к использованию JTBD. Он представляет собой законченный процесс применения JTBD, охватывающий всю стратегию компании. Вдохновленные ODI приемы, о которых я рассказывал на протяжении всей книги, являются моей интерпретацией подхода Ульвика, основанной на собственном практическом опыте. Я предлагаю вам узнать больше об ODI непосредственно из источников, на которые я ссылался в тексте.
Обобщая результаты, в ODI можно выделить четыре этапа:
• Определить работу. Основная работа – это широкое определение функциональной цели, снабженное портфелем желаемых результатов (то есть потребностей) и эмоциональным и социальным измерениями. Работы можно обнаружить с помощью глубоких предварительных исследований с исполнителями работы.
• Создать карту работы. Работа представляется как процесс, а не статическая точка во времени. Она фиксируется в виде диаграммы, показывающей, как работа раскрывается. Карта работы становится ключевой моделью для организации информации в процессе деятельности.
• Определить желаемые результаты. Потребности рассматриваются в соотношении с основной работой. Каждой основной работе могут соответствовать от 50 до 150 желаемых результатов, обнаруживающихся в процессе исследования.
• Дать количественную оценку рынку. Используя опросы для поиска нереализованных потребностей, как описано в главе 4 «Определение ценности», можно точно установить возможности рынка с точки зрения JTBD.
Обнаруженная информация применима для чего угодно – от создания корпоративной стратегии до разработки карты продукта и даже формирования маркетинговых кампаний. Не забывайте, что ODI – это не метод разработки продукта, но, скорее, взгляд на любой бизнес на уровне рынка сквозь призму JTBD. Влияние ODI направлено на самые высокие уровни организации и может распространиться еще дальше.
Но выполнение всех 84 подробно описанных шагов ODI требует особой тщательности. Поиск коротких путей здесь не работает: он исказит результаты и спровоцирует ложную интерпретацию. В особенности проблемы вызывает последний этап – количественная оценка рынка. Опрос, использующийся для этой цели, достаточно сложен для участников, даже имеющих хороший стимул. Далее анализ требует точных измерений. ODI трудно повторить без подготовки, руководства и практики.
Уж я-то знаю, о чем говорю, я пытался повторить полный процесс ODI в нескольких проектах. Мы с командой безуспешно сражались с количеством времени и ресурсов, необходимых, чтобы все сделать правильно. Количественная оценка желаемых результатов оказалась проблематичной из-за различий в формулировках, требуемых размеров образцов и статистического анализа.
Также я работал над дальнейшим развитием проекта ODI, проводимым консалтинговой компанией Ульвика Strategyn. К несчастью, их выводы не обеспечили четких ориентиров моей команде дизайнеров, и проект быстро начал развиваться в нескольких альтернативных направлениях. В данном случае ODI просто не соответствовал ожиданиям.
Однако вы не должны проходить весь процесс ODI полностью, чтобы получить от него отдачу. В большинстве случаев достаточно провести интервью и создать карту работы. Я обнаружил, что эта карта может существовать самостоятельно и давать полезную информацию. Те, кто критикует ODI, упускают этот момент и уделяют слишком много внимания проблемам количественной оценки.
ODI – хорошо описанный и доступный метод. Существует множество ресурсов, позволяющих подробно изучить его, в том числе полноценная книга Ульвика, находящаяся в свободном доступе[74]. Хотя название является официально зарегистрированным товарным знаком, а процесс запатентован, метод ODI можно применять в ваших проектах без отдельного разрешения.
Атлас работ
В своей книге Jobs to Be Done Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать так называемый атла́с работ, или общий взгляд на картину выполнения работы. Создание атласа работ представляет собой законченный метод, разделяющийся на три больших этапа.
На этом этапе цель – найти в вашей отрасли работы, которые люди стремятся выполнить. Начните с понимания проблемного пространства с точки зрения отдельного человека. Главный шаг – найти двигатели для выполнения работы, то есть основные контекстуальные элементы, делающие работу более или менее важной для конкретных клиентов.
Существует три вида двигателей, которые можно выявить при проведении интервью.
• Обстоятельства – относящиеся к близкому будущему ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия решений; похожи на обстоятельства, описанные в главе 2 «Основные идеи JTBD».
• Воззрения представляют основные личностные характеристики, которые могут повлиять на то, как делается работа, в том числе социальное давление и ожидания других людей.
• Предпосылки – долговременный контекст, влияющий на процесс принятия решений, такой как факторы окружающей среды (погода), рабочее расписание или неожиданные события.
Затем вы определяете, какие подходы используют люди, делая работу. Для этого создайте эскиз сценария (показан на рис. 8.1), включающий не только этапы работы, но и вовлеченные лица, болевые точки и имеющиеся средства достижения цели на каждом этапе.
Рис. 8.1. Чтобы четко определить начальную точку, составьте схему этапов выполнения работы (в данном случае – приготовить еду), включив вовлеченные лица, имеющиеся подходы и болевые точки