Именно болевые точки дают возможность помочь клиенту лучше выполнить работу. В этом смысле они соответствуют нереализованным потребностям в процессе работы.
Завершив первый этап, команды могут сразу приступить к разработке решения. Старайтесь не поддаваться соблазну сделать все быстро и продолжайте разбираться в проблеме, которую решаете. Главная цель на этом этапе – собрать показатели успеха, которые клиенты применят для оценки вашего решения. Независимо от его характеристик и функций, сосредоточьтесь на результатах, которые хотят получить люди.
Например, производитель портативных цифровых плееров может уделять особое внимание емкости памяти и сроку работы аккумулятора. Но использование языка работы обозначит самые важные потребности, которые могут иметься у потребителей, например: увеличить музыкальную коллекцию и улучшить возможность слушать музыку вне дома. Фокус в том, чтобы определить, чего люди хотят больше, чего – меньше, и найти баланс между запросами.
Наконец, Вункер и его коллеги рекомендуют искать препятствия на пути к цели. Они пишут: «Если новое предложение не совпадает с укоренившимся поведением и ожиданиями, клиенты не воспримут изменения и найдут причины не переключаться на новое решение». Рассмотрите разные виды потенциальных препятствий, это можно сделать даже до разработки решения.
• Отсутствие знаний о работе. Клиенты не покупают то, чего не знают и не могут понять.
• Изменения в поведении. Заставить людей измениться зачастую труднее, чем вы ожидаете.
• Много ответственных за принятие решений. Покупку необходимо согласовать у нескольких человек, это часто затрудняет или вовсе отменяет потенциальную продажу.
• Высокая стоимость. Прямая и непрямая стоимость может восприниматься как непропорционально высокая.
• Высокие риски. Решения могут восприниматься как рискованные для использования.
• Незнакомая категория. Потребителям труднее принять инновационные продукты, входящие в новую категорию. Им сложно сразу определить их ценность.
• Отсутствие инфраструктуры. Внедрение продукта пойдет медленнее, если решение требует новой инфраструктуры, например для электромобилей нужна сеть зарядных станций.
• Новые болевые точки. Переход на новое решение может принести больше проблем, чем решить.
• Рекламная шумиха. Мода на крутые новые продукты может пройти быстрее, чем их примут.
• Неправильная целевая аудитория. Продукты нацелены на неправильную целевую аудиторию или вообще не ориентированы на клиента.
Получившийся в результате список препятствий для вашей ситуации послужит руководством, которое поможет оформить решение. Воспринимайте их как требования, применимые для оценки потенциальных идей по мере разработки.
В отличие от других подходов JTBD Вункер, Уатман и Фарбер используют систему для предварительной оценки потенциальной ценности инновации. Таким образом они могут превратить свои находки в возможную прибыль.
Цель – оформить рынки в терминах работы, а не продуктов. Посмотрите на различные сегменты рынка, которые вы выделили, исследовав обстоятельства, воззрения и предпосылки исполнителей работы. Затем задайтесь вопросом: окажет ли влияние удовлетворение потребностей в работе для каждого из них на финансовый результат компании? Суть в том, чтобы оценить деловую ценность выполнения работ еще до того, как у вас появится конкретное решение.
В целом дорожная карта ориентированных на клиента инноваций обеспечивает практический подход к созданию продуктов и услуг, действительно нужных людям. Не забывайте, что атлас работ является частью более широкой дорожной карты инноваций. Его создание должно быть сугубо практическим. Оно требует прямолинейных, интуитивно понятных методов, подходящих для самых разных затрагиваемых групп.
Переключение и Четыре силы
Метод переключения также дает направленную последовательность этапов применения JTBD. После подробных свитч-интервью анализ Четырех сил обеспечивает структуру для понимания мотиваций клиента. Затем эти открытия можно использовать для улучшения существующих продуктов или создания инноваций.
Переключение не является целиком и полностью инновационным методом, но оно хорошо сочетается с другими методиками, такими как дизайн-мышление, бережливое производство и другими подходами к созданию инноваций. Последовательность этапов при переключении может выглядеть так:
• Провести интервью. Как общий подход переключение основывается на вполне понятной методике проведения интервью. В рамках этого подхода JTBD все исследования начинаются с интервью, направленных на понимание скрытой мотивации переключения между разными способами работы, что, в свою очередь, указывает на работу, которую надо сделать.
• Найти шаблоны. Просмотрите содержание интервью и с помощью анализа Четырех сил найдите общие места. Соберите основные обнаруженные шаблоны в краткий отчет для вашей команды. Цель – определить главные мотивации выполнения работы, что поможет предсказать, почему люди нанимают какое-либо решение.
• Определить возможности. Проверьте найденные мотивации на семинаре со смешанным составом участников. Во-первых, расскажите об основных стимулах и дайте каждому участнику возможность сформулировать проблемные вопросы для обсуждения в процессе формирования идей. Вопросы должны начинаться с фразы «Как мы могли бы…», чтобы иметь единый формат. Затем распределите вопросы по группам и приоритизируйте их, чтобы команда нашла самые крупные проблемы, которые предстоит решить.
• Сформировать решения. Проведите в группе структурно оформленные мозговые штурмы. Посвятите самым актуальным вопросам из серии «Как мы могли бы…» отдельные обсуждения в группах. Затем предоставьте каждой из этих групп разработать решение проблемы. Представьте окончательные решения всей группе для обсуждения и повторите цикл.
• Провести эксперименты. Идеи и концепции, появившиеся в процессе, еще не готовы для применения. Чтобы довести решения до совершенства, нужны эксперименты. Найдите способы быстро создать прототипы, протестировать предложенные решения и снова пройти по всему циклу.
В конце концов, всеобъемлющие методы хороши, но их редко удается повторить во всех подробностях. Как правило, возникают ситуации, требующие изменений: время, бюджет, личные особенности участников и желаемые результаты требуют отклонений от канона. Но, разбив подходы в рамках JTBD на отдельные сценарии, как это показано в книге, я надеялся дать вам вдохновение и уверенность, позволяющие комбинировать методы в различных сочетаниях, служащих вашим целям.
Рецепты JTBD
Цель этой книги – дать вам простые, применимые на практике отправные точки для начала работы с JTBD. Чтобы извлечь пользу из JTBD-мышления, не нужно полностью повторять один из всеобъемлющих процессов, описанных выше. По замыслу методы, о которых мы говорим в книге, можно использовать как отдельно, так и вместе, что дает вам гибкость, позволяющую адаптировать под свои цели любой подход.
Тем не менее создание последовательности связанных между собой видов деятельности придаст вашему исследованию дополнительную силу. Только от вас зависит, в каком порядке выполнять действия, чтобы они подходили к ситуации. Вы сами комбинируете методы в логическом порядке.
Ниже я привожу «готовые рецепты», которым можно следовать, создавая свою собственную программу JTBD-исследования. Они организованы вокруг общих целей вашей команды или организации. Каждый начинается с предварительной проработки игрового поля JTBD.
Таким образом, ваша цель – понять рынок с точки зрения отдельного потребителя и создать модель пространства проблемы, в которой предстоит действовать. Затем можно определить лучшие возможности для развития и создать приемлемое решение, реализующее потребности людей. JTBD предлагает практические подходы к циклу создания ценности.
Не забывайте, что JTBD совместима с другими методами и процессами. Например, карта работы и положения о потребностях, выявленные в процессе исследования JTBD, послужат хорошим началом для типичных действий в рамках дизайн-мышления. JTBD предоставит хорошо структурированное исследование желаемых результатов независимо от конкретного предложения, повышая эмпатию, необходимую для генерации идей и поиска решения.
То же самое исследование JTBD станет хорошей основой для экспериментов в рамках бережливого производства. Используйте понимание самых важных работ людей, чтобы разместить характеристики в порядке приоритета для тестирования. Далее во время спринтов гибкой методологии разработки истории работы, извлеченные из исследования JTBD, обеспечат постоянное внимание к потребностям клиента во время разработки.
Рецепт 1. Запуск нового продукта или предложения
Являетесь вы предпринимателем или сотрудником компании, ваша цель – прежде всего понять потенциальные потребности рынка, чтобы повысить шансы на успех. Даже если вы готовы на эксперименты и хотите на опыте найти свой путь к жизнеспособному решению, JTBD поможет определить самое лучшее место для старта.
Поскольку работы не зависят от технологии, исследование JTBD можно провести даже для еще не существующего продукта. Стартапы, к примеру, могут систематически исследовать намерения и мотивации потенциальных клиентов еще до того, как их решение появится на рынке.
Цель этого рецепта – с самого начала удостовериться в соответствии продукта рынку или определить, до какой степени продукт удовлетворяет потребность рынка. JTBD помогает сосредоточить усилия на этих аспектах, что ведет к высокому спросу. Нацелившись на основную функциональную работу и добавив к ней эмоциональные и социальные факторы, вы повысите шансы на идеальное совпадение продукта с рынком и не потеряете время, тестируя неприемлемые решения.
Последовательность методов JTBD для запуска нового предложения обычно выглядит так:
• Провести JTBD-интервью. Даже не имея клиентской базы, можно получить обратную связь от исполнителей работы. Найдите людей, которые делают вашу основную работу, и привлеките их к участию в интервью.
• Создать карту работы. Даже не имея продукта или услуги на рынке, можно создать карту работы. Законченная карта задаст основное направление дискуссий при обсуждении ваших предположений.
• Найти нереализованные потребности. Стремитесь обнаружить лучшую возможность с точки зрения клиента. Чтобы поддерживать эту деятельность, используйте для поиска нереализованных потребностей подход Дэна Ольсена, описанный в главе 4 и взятый из его книги «Руководство по бережливому производству».
• Создать предложение ценности. Основываясь на карте работы и нереализованных потребностях, сформируйте гипотетическое предложение ценности, которое нужно проверить и усовершенствовать.
• Проверить предположения. Посредством дизайн-спринта или похожей деятельности сформируйте проверяемые концепции и определите самые рискованные предположения. Затем поставьте эксперименты, чтобы проверить и подтвердить свои гипотезы.
На этом этапе вы уже должны углубить понимание проблемы настолько, чтобы проложить четкий путь вперед. Я предлагаю воспользоваться подходом бережливого производства UX-дизайнера Джеффа Готельфа, который проведет вас через циклы создания, измерения и обучения[75].
Рецепт 2. Оптимизация существующего продукта или услуги
Подозреваю, что большинство читателей этой книги работают с существующими предложениями и хотят улучшить свои продукты или услуги. Менеджеры продуктов, дизайнеры и даже разработчики могут использовать JTBD, чтобы найти и расположить в порядке приоритета в решениях, уже имеющихся на рынке, то, что нуждается в улучшении.
Таким образом, целью в данном случае является поиск самых действенных улучшений. Ниже приводится последовательность методов JTBD, при помощи которых вы со своей командой можете оптимизировать существующее решение.
• Провести JTBD-интервью. Поговорите с исполнителями работы, чтобы понять, чего они пытаются достичь. Поскольку предложение уже существует, вы можете найти их в клиентской базе, но соблюдайте осторожность: избегайте говорить о своем предложении во время интервью. Вместо этого сосредоточьтесь на работе и ее выполнении.
• Сравнить конкурирующие решения. Выделите из материалов интервью положения о потребностях и сравните, насколько хорошо справляются с работой решения конкурентов. Обсудите ситуацию с конкуренцией в команде и найдите свою золотую жилу. Затем обсудите это открытие на сессиях, посвященных формированию идей, чтобы придумать способы выполнить работу лучше, чем другие.
• Создать карту пути потребителя. Нанесите на график существующий путь клиента при взаимодействии с вашей компанией. Посмотрите, как при этом выполняются функциональные, социальные и эмоциональные работы.
• Написать истории работы. Уменьшив количество теорий, которые можно воплотить в действие, создайте истории работы, чтобы связать исследование JTBD с разработкой продукта и маркетинговыми кампаниями.
• Создать дорожную карту. Используйте систему JTBD, чтобы создать свой план улучшений. Организуйте его вокруг задач основной работы, обнаруженных в процессе исследования.
В качестве альтернативы JTBD-интервью можно использовать свитч-интервью, чтобы найти скрытые проблемы. На самом деле, возможно, проще начать разговоры с имеющимися клиентами именно со свитч-интервью. Тем не менее соблюдайте осторожность: не уделяйте слишком много внимания исключительно процессу принятия решения о покупке. Также не забывайте, что во взаимодействиях B2B опрашиваемые покупатели могут упускать обратную связь от конечных пользователей.
Результаты всей этой деятельности могут стать основой для обычных этапов дизайна и разработки продукта. Соберите свою команду, чтобы придумать лучший способ усовершенствовать существующий продукт или услугу. Используйте карту пути покупателя, чтобы выявить недостатки в выполнении работы и найти пути, избавляющие от трения и болевых точек. Сделайте истории работы темой дизайн-сессий, чтобы связать решения с реальными потребностями пользователей, обнаруженными в исследовании JTBD.
Рецепт 3. Повышение спроса на существующие предложения
Если вы специалист по маркетингу, подумайте, что JTBD-мышление может привнести в вашу работу. Вы не всегда стремитесь улучшить продукт или услугу, хотя это и может произойти в результате вашего исследования. Поэтому эта последовательность действий в рамках JTBD ориентирована на повышение осознанности, продвижение и информационное взаимодействие вокруг предложения. Вот что можно попробовать.
• Провести свитч-интервью. Свитч-интервью становятся прекрасной отправной точкой для понимания спроса на существующие продукты. Используйте хронологический метод, чтобы определить момент, когда у клиентов возникает мысль перейти от одного решения к другому.
• Провести анализ Четырех сил. Во-первых, определите факторы принуждения и притяжения у клиентов (рис. 8.2). Какие у них есть проблемы? Что привлекает их в новых решениях? Затем проанализируйте привычки и тревоги людей, использующих доступные им решения. Выходите за рамки имеющегося у вас решения и старайтесь найти то, чего люди хотят добиться в жизни.
Рис. 8.2. Анализ Четырех сил указывает на факторы, создающие повышение спроса, а также на те, которые понижают его
• Написать истории работы. Выделите информацию из вашего анализа и оформите ее в виде историй работы. Используйте их, чтобы сформировать идеи, позволяющие повысить спрос, а также преодолеть факторы, ведущие к его снижению. С помощью историй успеха, рассказов пользователей и конкретных примеров помогите клиентам увидеть, как ваше решение улучшит их жизнь. Покажите им, что вы понимаете их стремление к успеху. Найдите возможности продемонстрировать преимущества вашего решения и дать новым пользователям попробовать его.
• Создать карту пути. Меры, направленные на повышение спроса, могут повлиять и на маркетинговую деятельность, и на разработку продукта. Создайте карту пути, не только устанавливающую последовательность этапов внедрения, но и связывающую команды с целями клиентов.
Начав повышать спрос с помощью работ, которые люди хотят сделать, вы увеличите шансы на то, что ваши слова прозвучат в унисон с их мыслями. Внимание к нереализованным потребностям поможет выделить ваше предложение среди других.
Рецепт 4. Привести пользователей к успеху с течением времени
Основанные на подписках сервисы меняют подходы компаний к клиентам. Единовременная покупка одного-единственного продукта больше не имеет особого значения. Вместо этого вы должны выстроить длительные отношения с людьми, которым служите. Если ваша бизнес-модель основана на подписке, приносить вашим клиентам успех в работе – ваша задача первостепенной важности.
Отрасль успеха клиентов особенно заостряет внимание на помощи людям извлечь как можно больше пользы из решения, и JTBD поставляет информацию для этой дисциплины. Понятие «желаемых результатов», к примеру, является ключевым в отрасли.
Если вы работаете менеджером по развитию клиентов, аккаунт-менеджером или руководителем отдела продаж и пытаетесь расширить существующую клиентскую базу, можете предпринять следующие шаги, призванные помочь людям добиться успеха в выполнении их работы.
• Провести JTBD-интервью. Поскольку вы работаете с уже имеющимся предложением, возникает искушение обсудить именно его. Не делайте этого. Сосредоточьтесь на попытках клиентов действовать за рамками вашего продукта или услуги. Используйте метод критических событий, чтобы заставить интервьюируемых вспомнить конкретные ситуации, в которых они оказывались.
• Создать карту работы. Обозначьте этапы выполнения основной работы на карте. Используйте ее, чтобы выявить ошибки в своих действиях и определить, где и как вы можете сделать клиентов успешнее. Это начало процесса работы, его середина или конец? Простые представления о развитии работы во времени с точки зрения клиента направят ваши усилия в целом.
• Успешно привлечь клиентов. Старайтесь не просто привязать клиентов к своему продукту, привлекайте их к работе. JTBD поможет выйти за границы решения и найти пути к рабочему потоку клиентов в целом. Создавайте последовательность сообщений и демонстраций решения вокруг основной работы, так клиенты быстрее оценят предложение.
• Довести до максимума удержание клиентов. После того как клиенты приобрели продукт, ваша цель – сделать так, чтобы они оставались с вашей компанией. Вы можете проактивно удерживать их, сосредоточившись на работе, которую выполняют пользователи. Создайте поощрительные компании, чтобы они могли сделать больше работы или выполнять ее лучше. Вернитесь к карте работы, чтобы запланировать взаимодействие и обучение.
• Обеспечить соответствующую поддержку. В качестве ответной меры необходимо обеспечить поддержку клиентов. Сотрудники службы сопровождения смогут лучше решать проблемы пользователей, напрямую обращаясь к работе, которую надо сделать.
Рынок – это прежде всего диалог. Компании больше не могут просто продавать продукты, не развивая отношения с клиентами. Особенно это касается бизнес-моделей, основанных на подписке.
Рецепт 5. Создание корпоративной инновационной стратегии
Теория JTBD основана на простом наблюдении: люди не покупают товары, они нанимают их, чтобы сделать работу. Эта мощная исследовательская установка может поставлять информацию для генеральной стратегии вашей организации. Действовать надо так:
• Провести JTBD-интервью. JTBD-интервью – ключевой этап подходов JTBD, его можно эффективно использовать разными способами.
• Создать карту работы. Обозначьте процесс выполнения основной работы на простой схеме, выделяя отдельные этапы. Используйте карту, чтобы начать обсуждение возможностей со своей командой.
• Найти нереализованные потребности. Здесь вы можете также использовать ситуационные факторы, чтобы сгруппировать различные результаты и сегментировать рынок.
• Создать основанную на работах стратегию. Используйте матрицу роста Тони Ульвика, чтобы определить, какого типа стратегии придерживаться. Что вашей организации нужно воплотить в жизнь в соответствии с этой стратегией? Могут потребоваться новые ресурсы, навыки или способы финансирования, чтобы сделать стратегию успешной.
• Организовать деятельность вокруг работ. Однажды Питер Друкер сказал: «Культура ест стратегию на обед». Этой фразой он подчеркнул важность коллективного мышления и поведения. Хотя простые изменения, связанные с работами, не решают всех проблем культуры и взаимодействия, они являются шагом в правильном направлении. Как минимум наличие официальных линий взаимодействия, связанных с работой клиентов, открывает возможности, которые упускают организации с традиционной структурой.
В конечном счете вы хотите расширить и возможности рынка. Используйте JTBD-мышление, чтобы понять, каков следующий этап роста вашей компании. Двигайтесь в сторону, чтобы предоставить услуги для выполнения связанных работ. Идите вверх, чтобы рассмотреть работы более высокого порядка и устремления клиентов.